En del av det som hänt Produktionsenhetschefens reflektion 4. Presentation av produktionsenheten 6. Uppdrag och Vision 8

Transkript

1 Årsredovisning , Resurscentrum Kundtjänst Bra information Lean

2 sidan 2 av 26 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE En del av det som hänt Produktionsenhetschefens reflektion 4 Presentation av produktionsenheten 6 Uppdrag och Vision 8 RESURSCENTRUMS VERKSAMHETSIDÉ... 8 RESURSCENTRUMS UPPDRAG... 8 RESURSCENTRUMS VÄRDEGRUND... 9 Omvärldsanalys och framtidsbedömning 11 kundperspektivet 14 Processperspektivet 17 Medarbetarperspektivet 20 Ekonomiperspektivet 23 Fördjupad analys av ekonomin 26 EKONOMISK REDOVISNING Resultaträkning Kassaflödesanalys Investeringsredovisning Balansräkning Investeringssammanställning per objekt STATISTIK Verksamhets-, ekonomi- och personalstatistik 2

3 sidan 3 av 26 EN DEL AV DET SOM HÄNT Den 30 maj och 8 december samlades ca 170 av REC:s medarbetare för Resurscentrumdag med kundtjänst och lean som tema för båda dagarna. - Internkontrollsutbildning har genomförts med över 350 utbildade chefer och administratörer, vilket är ett tydligt led i REC:s leanansats: att proaktivt förebygga fel i processerna. - Under året har totalt 13 livsstilskartläggningar genomförts av Resurscentrums hälsopedagoger. - Som är ett led i att möta kommande generationsväxling startade landstinget ett traineeprogram den 1 juni. Sex traineer har påbörjat programmet, tre inom affärsområde HR och tre inom affärsområde Ekonomi. - I november genomfördes utbildning/information gällande den framtagna klinikledningsrapporten till cirka 50 chefer. Beslut om fortsatt satsning inom BI är taget av landstingsledningen. - Arbetet med Verksamhets Förlagd Utbildning (VFU) har intensifierats för att hitta enklare lösningar för placering av studenter, utvärderingar och tydliggörande av LiÖ s utbildningsuppdrag. Satsningen på kompetensutvecklingsplaner för framför allt två yrkesgrupper, undersköterskor och läkarsekreterare, har fortsatt och nu hittat sina former. - Under året har Innovationsslussen informerat cirka medarbare om sin verksamhet som i huvudsak inriktas på att fungera som en sluss mellan näringsliv och hälso- och sjukvården. 55 idéer har inkommit från verksamheten gällande nya produkter, varor och tjänster. - Inom Studierektorskansliet finns i nuläget 20 stycken strategiska block. Den 17 november genomfördes för tredje året i rad International Day i International Office regi. - En produktionslogistiker som arbetar heltid mot Sinnescentrum, finns numera anställd inom Resurscentrum. - Arbetet kring förändrad ekonomroll har accelererat under 2011 i och med renodling och specialisering av olika roller för att frigöra tid för mer analys och bättre beslutsunderlag till klinik- och produktionsenhetsledningar. - En slutrapport som presenterar plan för införande av kundtjänst levererades till uppdragsgivarna (Ekonomi- och HR-direktören). 3

4 sidan 4 av 26 PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION Vad vill och behöver vårdens chefer, Resurscentrums huvudkund, för stöd för att kunna fokusera på vård och vårdutveckling? Hur kan vi utveckla administration, beslutsunderlag, rapporter och arbetssätt för att addera mervärde och frigöra tid för ytterligare vård? Det är frågor som samtliga medarbetare inom Resurscentrum ska ställa sig inför varje uppgift, såväl operativ som strategisk. Kundorientering och vårdens behov är och kommer fortsatt att vara utgångspunkt för Resurscentrums arbete och utveckling. Att ha ett kundorienterat arbetssätt är en utmaning. Det kräver förmågan att tänka utifrån någon annans perspektiv, på hur man själv skulle vilja bli bemött, hur rapporten skulle se ut och till exempel vad för stöd HR kan bidra med avseende kompetensförsörjning av läkare. Resurscentrum ska bli ännu lite bättre än vad vi redan är genom att ytterligare utveckla arbets- och förhållningssätt utifrån kundens behov och situation. Exempel på större utvecklingsområden med kundorientering är det påbörjade arbetet med att utreda förutsättningar för kundtjänst inom ekonomi och HR samt utveckling av Bra Information (BI) för att enklare ta fram och leverera beslutsunderlag för styrning och ledning. Resultaten för 2011 är genomgående bra. Kvaliteten förbättras kontinuerligt framför allt inom de processer som genomlysts med leanmetodik. Produktiviteten inom bastjänster fortsätter att öka. Efterfrågan på tjänster har varit stor och beläggningsgraden på konsultsidan därmed hög. Även det ekonomiska resultatet för året är positivt. På minussidan bör nämnas att, som en konsekvens av hårt tryck och hög belastning inom samtliga enheter, resultatet försämras i medarbetarenkäten avseende ledarskap samt en påtagligt ökad stress. Utöver dessa indikatorer är resultatet från medarbetarmätningen 2011 ungefär i nivå med 2010 men med stora variationer mellan enheterna. Det ekonomiska resultatet för året är 0,5 mkr vilket är samma som årsbudget och senast lagda prognos. Resurscentrum har sedan 2006 haft en ekonomi i balans och genom effektivisering genererat ett litet årligt överskott. Årets resultat skulle innebära att det egna kapitalet uppgick till 6,2 mkr, men 1,1 mkr går tillbaka till vården enligt landstingets styrprinciper. En stor utmaning kommande år är den generationsväxling som inletts med stora pensionsavgångar. Omsättningen av medarbetare har varit hög under året (cirka 12%) Under de närmaste fem åren kommer ytterligare 25% eller ungefär 45 medarbetare att lämna landstinget och Resurscentrum. I syfte att möta denna utmaning och parallellt ta in nya resurser och kompetenser anpassade till framtidens organisation och arbetssätt startades tillsammans med centrumen och ledningsstaben ett traineeprogram under året. Därutöver finns kompetensförsörjningsplaner för att säkra en långsiktig försörjning av kompetens inom ekonomi och HR. Ett prioriterat utvecklingsområde för landstinget och Resurscentrum är att förbättra beslutsunderlag på olika nivåer. I syfte att skapa bättre förutsättningar för helhetssyn på hela processen från datainsamling till rapportering för att underlätta verksamhetsstyrning, har en BI-enhet (BI= Bra Information) etablerats inom REC och ett beslut fattats i landstingsledningen att utveckla ett BI-system. Under 2011 levererades en första BI-rapport, Ledningsrapport för kliniker och vårdcentraler. 4

5 sidan 5 av 26 Under hösten 2011 arbetades en justerad organisationsstruktur fram som trädde i kraft Organisationen justeras för att skapa bättre förutsättningar för att bättre understödja en ökad kundorientering i form av lean, kundtjänst och nya roller inom ekonomi och HR samt för att möta förändringar i omvärlden (högre krav, BI, IT-strategi med mera). Under året har den satsning på lean som inleddes 2010 fortsatt. Lean under 2011 har omfattat bland annat fortsättningsutbildning för samtliga medarbetare samt en särskild satsning på chefer som ska leda förändring som parallellt med utbildningen har drivit förbättringsprojekt som kommer att implementeras i verksamheten och ge effekt En av grundtankarna i lean är att det alltid går att förbättra lite till och då genom att hela tiden ha kundens perspektiv. Lean lägger också tydligt fokus vid att göra rätt från början, vilket REC ska uppnå genom att fortsätta att satsa på att arbeta proaktivt och förebyggande genom att utbilda och informera kunder, men även genom att förenkla och återkoppla. I syfte att ytterligare förbättra verksamhetsstyrning ur kundens perspektiv håller ekonomfunktionen på att förändras. Renodling och specialisering av olika roller ska frigöra tid för mer analys och bättre beslutsunderlag till klinik- och produktionsenhetsledningar samtidigt som tillgängligheten ska öka och kvaliteten i redovisning och internkontroll stärkas. Arbetet är mitt i implementeringsfasen och har så här långt fungerat mycket väl. Framtiden för stöd och service är att ytterligare förenkla för kärnverksamheten. Trenden i omvärlden är tydlig. Privata och offentliga organisationer, väljer gemensamma serviceenheter som modell för leverans av administrativa tjänster och processer. Etablering av kundtjänst, BI samt förändrad ekonomi- och HR-roll inom landstinget syftar till just det och att förbereda oss för en eventuell framtida regionbildning där det optimala lednings- och beslutsstödet levereras. Kundtjänst och BI är det enskilt största förändringsarbetet av ledningsstöd vi genomfört under mina 12 år inom landstinget. En avgörande framgångsfaktor för att lyckas med förändringsarbetet är att så många som möjligt involveras och deltar i arbetet, både medarbetare och kunder. Målet med kundtjänst är att det ska vara Lätt att nå, Lätt att förstå och att Svar ges direkt. Kunderna ska kunna få hjälp via en ingång, ett nummer, där de inte behöver känna till person/organisation eller vänta länge på svar. Samordning och samverkan med övriga stöd och servicecentrum ska ske och är en förutsättning för framgång. Som framgår av beskrivningen ovan och tidigare årsredovisningar har resultaten varit gynnsamma under en längre tid och Resurscentrum har en stabil plattform med kompetenta medarbetare. Med anledning av detta kan vi, med tillförsikt, se fram emot att även fortsättningsvis kunna bidra till landstingets vision: bra vård och bättre hälsa. Resurscentrum bidrar till landstingets utvecklings- och förbättringsarbete och genom bland annat kundtjänst och BI kan vi ytterligare förenkla och bidra till ännu bättre beslutsunderlag med målet att frigöra mer tid för vård. Resurscentrum i Östergötland Centrumchef 5

6 sidan 6 av 26 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN Resurscentrum totalt Omsättning, mkr 168,5 Resultat, mkr 0,5 Eget kapital, mkr 5,1 Antal anställda heltidsmått 239 Eftersom Resurscentrum består dels av konsultverksamhet och dels av verksamheter som endast hanteras administrativt väljer vi att även redovisa statistik för enbart konsultverksamheten. Resurscentrum konsultverksamheten Omsättning, mkr 143 Resultat, mkr 0,5 Eget kapital, mkr 5,1 Antal anställda heltidsmått 190 Organisationsschema för REC:s kärnverksamhet Resurscentrum bildades den 1 april 2004 genom att samordna huvuddelen av produktionsenheternas HR- och ekonomistöd i en samlad landstingsövergripande organisation. Syftet var och är att åstadkomma ett mer optimerat och effektivt användande av kvalificerat ledningsstöd (Ekonomi och HR) inom landstinget. Resurscentrum erbjuder tjänster inom ekonomi, HR, uppföljning och systemstöd till landstingets produktionsenheter. I uppdraget ingår att utveckla bättre arbetssätt och rutiner inför framtiden. Resurscentrum erbjuder också många olika typer av utbildningar och kompetensmoduler vilket styrs av enheternas och landstingsledningens behov. Vid årsskiftet genomfördes en omorganisation som innebar att Försörjningscentrums enheter för lön, redovisning och patientadministration, cirka 100 medarbetare, flyttades över till Resurscentrum. Det innebär att Resurscentrum sedan 1 januari 2009 förfogar över hela processerna inom Ekonomi och HR. 6

7 sidan 7 av justerades organisationen för att skapa bättre förutsättningar för utveckling, för ledar- och medarbetarskap och för att bättre understödja en ökad kundorientering samt för att bättre möta förändringar i omvärlden i form av krav på bland annat BI. Under 2011 har en strategi för Bra Information (BI) arbetats fram i samarbete mellan REC, ITC och ledningsstaben och beslutats i Landstingets ledningsgrupp. Denna konkretisering av BI-strategin renderade även i ett förslag på möjlig BI-organisation, vilket föranledde tillskapandet av en ny enhet inom REC. BI-enheten är direkt underställd PE-chefen då BI är affärsområdesövergripande och en central och vital landstingsövergripande funktion. BI-enhetens uppdrag är att stödja verksamheterna med analys, uppföljning och statistik. De målgrupper som primärt skall stödjas är landstingets tjänstemannaledning, chefer och andra beslutsfattare, stabs- och ledningsfunktioner samt vårdpersonal. Resurscentrum har även ett administrativt ansvar för flera ledningsstödsenheter såsom exempelvis Entreprenörsenheten, Innovationsslussen och Controllerfunktionen för Medicinsk Service (CMS). Resurscentrum är en resultatenhet vars kostnader, inklusive utveckling och avveckling täcks via försäljning av tjänster till landstingets produktionsenheter och till landstingsledningen. 7

8 sidan 8 av 26 UPPDRAG OCH VISION Resurscentrum är en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstinget i Östergötland har följande vision: BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 9,85 % av den beskattningsbara inkomsten (2011). Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation omfattar ca helårsarbetare. Bruttoomslutningen år 2011 var ca 12 miljarder kronor. Resurscentrums verksamhetsidé VI GÖR DET BÄTTRE Genom en samlad kompetens skapar vi gemensamma och effektiva HR- och ekonomiprocesser med hög kvalitet inom Landstinget i Östergötland. Vi utvecklar tjänster och kompetens i nära samarbete med produktionsenheterna och landstingsledningen för att på bästa sätt stödja kärnverksamheten. Resurscentrums uppdrag Resurscentrums (REC) uppdrag är att förvalta och att tillsammans med produktionsenheter och landstingsledning ta initiativ, driva, genomföra och följa upp utvecklingsarbete inom ekonomi- och HR-området. Resurscentrums uppdrag kan konkretiseras i fem punkter: att utveckla och införa nya arbetsmetoder, arbetssätt, tjänster och system att upprätthålla och utveckla hög kompetens att samordna och tillhandahålla kompetens- och ledningsstöd för produktionsenheter och landstingsledning att ta fram likvärdiga och standardiserade arbetsprocesser i syfte att effektivisera och kvalitetssäkra inom landstinget att se till att stödprocesserna fungerar i enlighet med gällande riktlinjer och att standardiserade arbetssätt följs samt att samtliga enheter i landstinget lever upp till dessa 8

9 sidan 9 av 26 Resurscentrums värdegrund Förväntade värderingar/beteenden Resultatfokuserad Generera värde och resultat för kund Var en lagspelare, nyttja den samlade kompetensen Leverera med rätt kvalitet, i rätt tid till rätt kostnad Utvecklingsorienterad förändringsbenägen Initiera och led förändring, var med och forma morgondagen Tillåtande och öppen för nya intryck gentemot kunder och kollegor Se möjligheter, sträva efter att ständigt ompröva och förbättra Lär själv och uppmuntra utveckling Professionell Lyssna på kunder och sträva efter att möta deras förväntningar Söka sanningen, vara kritiskt ifrågasättande och ha kunskap om enhetens mål och nyckeltal Följa överenskommelser avseende tid och innehåll Ha integritet och skapa förtroende Dela med sig av kompetens och samarbeta med kollegor och kund Engagerad Visa engagemang Anstränga sig det lilla extra Ta ansvar och ta initiativ Resurscentrums affärsområden/enheter Affärsområde HR Antal medarbetare i heltidsmått 75,4 Omsättning 62,2 mkr Chef Anita Gustafsson Affärsområdets uppdrag är att utveckla, standardisera och implementera inom de fem HR-områdena, strategisk personalförsörjning, hälsa och arbetsmiljö, arbetsgivarfrågor, ledarutveckling samt kompetensstyrning. De tjänster som levereras ska motsvara de behov och den efterfrågan av HR-stöd som finns hos landstingets produktionsenheter och landstingsledningen. Detta kan antingen innebära att konsulten arbetar på längre uppdrag som HR-ansvarig eller HR-konsult och är placerad hos kund eller arbetar som specialiststöd med kortare eller längre uppdrag utifrån paketerade tjänster och produkter inom de olika processerna. Inom affärsområdet utvecklas, genomförs och utvärderas även tjänster inom löneadministration, systemförvaltning av Heroma, utbildning, utveckling, kurs- och konferensverksamhet. Dessa tjänster avropas dels från landstingets ledningsstab, men framförallt från landstingets produktionsenheter. 9

10 sidan 10 av 26 Affärsområde Ekonomi Antal medarbetare i heltidsmått 107,8 Omsättning 77,6 mkr Chef Magnus Sjöberg Affärsområdets uppdrag är att erbjuda tjänster inom ekonomiområdet med ett tydligt helhetsperspektiv på ledningsstöd. Det innebär samverkan i arbetet med affärsområde HR och systemstöd men också andra professioner som bildar en produktionsenhets ledningsfunktion. Affärsområdet ska förutom att bedriva det fortlöpande ekonomiarbetet i landstinget också ta initiativ genom att initiera, genomföra och följa upp utvecklingsarbete inom ekonomiprocesserna. Affärsområdets tre viktigaste uppgifter kan sammanfattas i tre punkter: Hög tillgänglighet, flexibilitet och optimering av tjänster och bemanning Kompetensutveckling Utveckling av ekonomiprocesserna och ledningsstöd BI-enheten Antal medarbetare i heltidsmått 11* Omsättning ca 17 mkr från 2012 Chef Therese Baker Under 2011 har en strategi för Bra Information (BI) arbetats fram i samarbete mellan REC, ITC och ledningsstaben och beslutats i Landstingets ledningsgrupp. En konkretisering av strategin genomfördes i syfte att koordinera och samordna Landstingets i Östergötlands, på sikt, införande av ett övergripande BI-system och dess koppling till pm 3. Denna konkretisering av BI-strategin renderade även i ett förslag på möjlig BI-organisation, vilket föranledde tillskapandet av en ny enhet inom REC. BI-enheten är direkt underställd PE-chefen då BI är en affärsområdesövergripande, central och vital landstingsövergripande funktion. BI-enhetens uppdrag är att stödja verksamheterna med analys, uppföljning och statistik. De målgrupper som primärt skall stödjas är landstingets tjänstemannaledning, chefer och andra beslutsfattare, stabs- och ledningsfunktioner samt vårdpersonal. *Personalen från BI-enheten kommer främst från affärsområde Ekonomis enhet Specialistgruppen. 10

11 sidan 11 av 26 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING Det krävs ett helt nytt sätt att tänka för att lösa de problem vi skapat med det gamla sättet att tänka sa Albert Einstein. För att kunna utveckla och förbättra krävs att vi är medvetna om och söker kunskap i vår omvärld. Att se saker ur andras perspektiv, att tänka i nya banor och att inhämta kunskaper från litteratur, andra branscher, forskning och kollegor är grunden för utveckling. REC och omvärlds- och organisationsförändringar Östra Götalandregionen Resurscentrum har skapats för att kunna behovsanpassa ledningsstöd, administration och tjänster inom ekonomi, HR och uppföljning, vilket innebär att resurserna kan dimensioneras och kompetensanpassas utifrån vad en förändrad organisation och omvärld kräver. I en stor koncern med en långtgående decentraliserad verksamhet är det viktigt att samordning sker för att säkerställa kvalitet i ledningsstödet och att anpassa för högsta möjliga effektivitet. I den framtida Östra Götalandregionen kommer en viktig förutsättning för ett lyckat införande och förvaltning vara att det finns ett flexibelt, effektivt och professionellt administrativt ledningsstöd enligt ovan. En fortsatt utveckling för att standardisera arbetssätt och metoder är nödvändigt för att på sikt kunna fungera i en betydligt större och ännu mer komplex verksamhet. Erfarenheter från såväl Skåne som Västra Götaland visar på nödvändigheten av att samordna ekonomi- och HR-funktionerna i syfte att åstadkomma en kostnadseffektiv och kvalitativ stöd- och service funktion. Omvärld Hur gör andra? Trenden i omvärlden är tydlig. Många, såväl privata som offentliga organisationer, väljer gemensamma serviceenheter som modell för leverans av administrativa tjänster och processer. Syfte och mål är detsamma oavsett bransch en ökad kostnadseffektivitet och kvalitet genom samordning av kompetenser, stordriftsfördelar och specialisering genom tjänsteutveckling för att effektivt och professionellt möta kunder, interna såväl som externa. Inom staten sker denna organisering på bred front via införandet av nationella Ekonomi- och HR-centrum. Ett mycket aktuellt exempel är att Regeringen uppdragit åt Regeringskansliet att samordna och centralisera de 200 myndigheternas ekonomioch personalavdelningar i en ny myndighet, Statens Servicecenter. Planen är att införa gemensam kundtjänst, löne- och redovisningsadministration och ekonomioch HR-stöd för samtliga myndigheter. Genom standardisering av verksamheten, processtyrning, gemensamma riktlinjer och samordning kalkyleras med att kunna effektivisera verksamheten med 30%. Även inom landsting (och regioner) är denna trend tydlig. Allt fler landsting väljer att organisera sitt administrativa stöd i samordnade centra (så kallade shared service centers), exempelvis Skåne, Västra Götaland, Gävleborg, Västmanland, Uppsala och Blekinge. Trender och utveckling av stöd- och serviceenheter För att ytterligare förbättra tillgänglighet, kvalitet och effektivitet levereras tjänster inom administrativ support (exempelvis ekonomi och HR) ofta via en samordnad kundtjänst. 11

12 sidan 12 av 26 Genom utveckling av en väl fungerande information och självservice på webben och en professionell kundtjänst via telefon skapas möjligheter till bättre tillgänglighet och ökad kvalitet via korrekta, samordnade och konsekventa svar på ofta förekommande frågor. Ytterligare en effekt är att det frigör tid för ekonomer och HR-konsulter att ge bättre stöd till chefer avseende mer strategiska och komplexa frågor lokalt på produktionsenheter. Ännu en positiv effekt är att frågor och svar samordnas och loggas vilken i sin tur ger en viktig input för utveckling och förbättring av processer. Sjukvårdsrådgivningen och vården på webben är två exempel på nya sätt att leverera tjänster och service inom vården. Kan vårdtjänster levereras på distans borde det vara både enkelt och fullt möjligt även inom ekonomi och HR. På sikt bör prövas om all stöd och service samordnas i en gemensam kundtjänst i syfte att underlätta för stödcentrumens kunder, chefer, medarbetare, leverantörer och medborgare. Stödja verksamheten med framåtriktad verksamhet Framtidens ekonom och HR inom LiÖ ska lägga mindre tid på transaktionshantering och reaktiv rapportering och mer tid på framtåsyftande analys och kvalificerat verksamhetsstöd. Den mer statiska redovisarrollen går mot en mer allsidig och aktiv roll som samarbetspartner till ledningen och organisationens chefer. Samma rörelse ska ske inom HR där det mer operativa arbetet ska standardiseras (exempelvis via en kundtjänst) i syfte att frigöra tid för att vara en strategisk partner och förändringsagent. Utvecklat ledningsstöd för HR och ekonomi, fritt efter Dave Ulrich (University of Michigan) och Nils-Göran Olve (LiU) I en nyligen publicerad studie av Handels Consulting på uppdrag av Ekan (Morgondagen Ekonomifunktion, Ekan, Wennebro, 2011) diskuteras dagens Business Controller och värdet i att hellre lägga tid på strategisk rådgivning och framåtblickande analyser istället för rapportering och framtagande av budget. Företagsledningar efterfrågar mer proaktivt affärs- och beslutsstöd än vad de får idag. Studien menar att IT är en viktig pusselbit för att åstadkomma efterfrågad framåtsyftande ledning och styrning. I en rapport om HR-trender i Sverige konstaterar CRANET-undersökningen (The Cranfield Network on Human Resource Management, IPF, Institutet för Personal och företagsutveckling, Lindeberg och Månsson, maj 2010) att HR-funktionens strategiska och proaktiva roll i organisationer stärks. Undersökningen påvisar också att allt fler anammar den HRtransformation som Dave Ulrich förespråkar. Till exempel levererar de undersökta organisationerna självservice via IT till 77%, 57% har HR Service centers och 70% organiserar HR i processflöden. Landstinget i Östergötlands inriktning ligger således i linje med omvärldens utveckling både avseende genomförda och planerade insatser (utveckling av webb, BI och kundtjänst). 12

13 sidan 13 av 26 Bra Information (BI) För snabbare, bättre och smartare beslut Ett ökat informationsflöde och ökad förändringstakt inom vården innebär att möjligheterna till bra beslutsunderlag ökar samtidigt som komplexiteten blir större. Ett av REC:s viktigaste uppdrag är att förbättra landstingets beslutsunderlag för verksamhetsstyrning med statistik och rapporter. I och med att resurser och system för utdata och information har samlats i BI-enheten inom REC skapas förutsättningar för utveckling och samordning av hela processen från datainsamling och rapportering till uppföljning och analys. Syftet är att mer systematiskt arbeta med utdata och ta fram nyckeltal på olika nivåer som beslutsunderlag för effektivisering, utveckling och styrning. Under 2012 kommer en etablering av ett helt nytt BI-system för landstinget att påbörjas. Projektet kommer successivt att utveckla styrning och uppföljning inom landstinget genom nya kompetenser och verktyg för rapportering och uppföljning. Ett långsiktigt mål är att Resurscentrum ska bli Östra Götalandregionens Business Intelligence Competence Centre (BICC = central funktion för utveckling och tillgängliggörande av data för verksamhetsstyrning/-utveckling). Lean Lean är och har, de senaste åren, varit på frammarsch inte minst inom sjukvården, men även inom administration. Lean är en filosofi och handlar om samma sak, oavsett verksamhet, att fokusera på flödeseffektivitet genom att eliminera slöserier. Ambitionen är att få leantänket att genomsyra hela organisationen att genomgå en transformation. Det innebär bland annat att hela organisationen arbetar systematisk med ständiga förbättringar och således är en lärande organisation. Resurscentrum har initierat arbetet med lean och står nu inför den större och mer omvälvande förändringen i att transformera organisationen till att få lean att bli en naturlig del av styrningen såväl som av vardagen. Samordning av stöd- och serviceverksamheten Det finns en stor potential i att samordna och koordinera den samlade stöd- och serviceverksamheten inom landstinget. Utvecklad samverkan med övriga stödcentrum har initierats i syfte att samordna verksamheten för ett mer enhetligt stöd till kärnverksamheten, som i sin tur ska leda till ökad effektivitet och mer tid för vård. Under 2012 kommer stödcentrumen att ta initiativ till en mer samlad kompetens och kapacitet när det gäller landstingsövergripande stödverksamhet såsom utredningar, projekt, IT, upphandlingar, controlling, organisationsförändringar, produktionsplanering, BI och kundtjänst med mera. Sammanfattningsvis Sammantaget tyder omvärldsanalys och framtidsbedömning på att REC som organisation och koncept har en roll i en föränderlig omvärld och i en framtida Östra Götalandregion. Verksamhetsförändringar inom landsting, region och omvärld kommer att förändra behovet och ställa krav på ett väl utvecklat och standardiserat lednings- och administrativt stöd, inte minst avseende planering och uppföljning. REC är väl rustat för att möta dessa förändringar. Detta genom att vi är en organisation som kan anpassas till omvärldens, landstingsledningens och produktionsenheternas sätt att organisera sig samt till deras krav på kompetens och behov av resurser. 13

14 sidan 14 av 26 KUNDPERSPEKTIVET Kundperspektivet är prioriterat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Resurscentrum skapar mervärde för kärnverksamheten, frigör resurser samt underlättar för verksamheten att bedriva en god hälso- och sjukvård. Huvudmål och framgångsfaktorer inom kundperspektivet är ett högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning samt nöjda kunder. Bedömning av måluppfyllelse Två av tre kunder är nöjda med ekonomi- och HR stödet. Kundnöjdheten, NKI (Nöjd Kund Index), förbättras med två enheter jämfört med 2010, från 64 till 66, men målet är ännu inte uppnått. Index för tydlighet ligger kvar på samma låga nivå som Dialogen har försämrats med fem enheter jämfört med För dessa två är målen inte nådda. Resurscentrum presterar dock goda resultat när det gäller tillgänglighet, kvalitet och flexibilitet. Inom dessa centrala indikatorer är målen nådda Målet för andel chefer som fått strukturerad information om REC:s utbud och tjänster är inte uppnått då kommunikationsaktiviteter fått skjutas på framtiden, resterande aktiviteter kommer att ske Nyckelindikatorn för andel chefer som känner till REC:s kundtjänst har inte följts upp då kundtjänst etableras först under För nöjdhet med gemensam utdata är målet inte uppnått då endast 59% är nöjda med REC:s hantering av utdata, dock är det i denna siffra medräknat en relativt stor andel som svarar vet ej på framför allt frågor avseende support. Väsentliga insatser och resultat Informationsinsatser För att optimera nyttjandet av det stöd och service som Resurscentrum erbjuder behöver cheferna känna till vad de kan få och förvänta sig. I syfte att öka tydligheten om innehåll och utbud har flertalet av centrumens ledningsgrupper besökts under våren. Tidigt 2011 har ett arbete med information om REC:s tjänster genomförts i samband med informationsmöten inom utbildningar/träffar för chefer, vilket har mottagits positivt. Intresset för REC:s områden och frågor samt gensvaren på besöken är stort. Diskussion om ekonomi- och HR-funktionens roll och uppgift samt förbättrad service via bland annat kundtjänst och BI skapar förutsättningar för gemensam utveckling och förbättring av ekonomi och HR med kundens perspektiv som utgångspunkt. Som ett led i att gå från reaktion till proaktion har under året 350 chefer utbildats i internkontroll och utbildning har genomförts inom bland annat arbetsrätt, rehabilitering, ledarskap och rekrytering (95% ger mycket höga betyg på genomförda utbildningar). Konsultverksamhet I Resurscentrums uppdrag ligger att möjliggöra en flexibel bemanning efter kundbehov. Detta är en uppgift som trots knappa marginaler flyter på bra. Tillfälliga efterfrågetoppar hanteras ofta i samverkan med underleverantörer i bemanningsbranschen. Kundteam En utvärdering av REC:s nya sätt att arbeta samlat mot kund i så kallade kundteam visar att flera av kunderna uttrycker tveksamhet kring arbetssättet, bland annat kring tidsinsatsen för samtliga inblandade. Baserat på dessa synpunkter kommer kundarbetet ha en annan utformning under Bland annat ersätts kundteam med systematiska träffar mellan redovisning och lön och chefsgrupper på centrum. 14

15 sidan 15 av 26 BI (Bra information) Under 2011 har en BI-strategi, omfattande hur vi säkrar uppföljning och bra information organisatoriskt, kompetensmässigt och tekniskt, presenterats och beslutats i landstingets ledningsgrupp. Inom ramen för strategin har en Ledningsrapport för kliniker och vårdcentraler levererats som ett led i att åstadkomma bättre beslutsunderlag för chefer inom landstinget. Utvecklingen av ett BI-system, både kompetens- och teknikmässigt, kommer att förbättra möjligheterna till styrning och uppföljning i hög grad och förbättra statistik och utdata väsentligt. Mätningen, via enkät, av användarnas uppfattning om utdata visade att 81% av respondenterna anser att tillgängligheten är god, men både svarstider och att hitta rätt information får avsevärt sämre värden. Användarna anser vidare att kuber/rapporter ger stöd i deras yrkesutövning, för dessa finns det god kunskap om innehållet. Däremot saknas kunskap om ledningsrapporten för kliniker och vårdcentraler. Kundtjänst För att ytterligare förbättra tillgänglighet, kvalitet och effektivitet bör vissa tjänster och rådgivning levereras via en samordnad kundtjänst. Under året har flertalet insatser genomförts i syfte att utreda möjligheterna för att tillskapa en (eller flera) kundtjänst(er) bland annat genom att identifiera vilka frågor som är lämpliga att besvara via en kundtjänst. En rapport, där succesivt införande av kundtjänst(er) föreslås, har presenterats för och godkänts av uppdragsgivarna, HR- och ekonomidirektören. Utfall nyckelindikatorer Strategiskt mål: Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 1 Utfall 2 Föregående utfall Mättidpunkt Ett högt förtroende hos landstingsledning Dialog* Tydlighet* 72% 70% 65% 60% 70% 64% sep 2011 sep 2011 Nöjda kunder Tillgänglighet* 81% 80% 81% sep 2011 Kvalitet på tjänster, REC och 80% 79% 79% sep 2011 konsult* Flexibilitet i 77% 77% 75% sep 2011 uppdragsförmedling* Nöjd Kund Index; NKI* 67% 66% 64% sep 2011 Andel chefer som fått strukturerad information om REC:s utbud och tjänster Andel chefer som känner till REC:s kundtjänst Nöjdhet med gemensam utdata (EA och HR) 90% 38% nytt dec % ej mätt nytt dec % 59% nytt dec 2011 * Ovanstående nyckelindikatorer är sammanvägda index baserat på årligen genomförd kundundersökning. Se Resurscentrums webbplats för mer utförlig information. NKI återspeglar inte det aggregerade resultatet av ovanstående nyckelindikatorer utan är ett sammanvägt värde av de som svarat 4 eller 5 på en skala från 1-5 av nedanstående frågor från kundundersökningen: Hur nöjd är du med Resurscentrum totalt sett? Hur väl motsvarar Resurscentrum dina förväntningar? Föreställ dig att Resurscentrum vore perfekt i alla avseenden. Hur pass nära detta ideal tycker du att Resurscentrum ligger? 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 15

16 sidan 16 av 26 Analys och reflektion Majoriteten av REC:s kunder är nöjda med ekonomi- och HR-tjänster från Resurscentrum. Ett NKI på 66 är ett resultat i nivå med andra tjänsteorganisationer och något bättre än andra interna konsultorganisationer. Liksom 2009 och 2010 får vissa nyckelindikatorer mycket höga resultat såsom tillgänglighet, flexibilitet och kvalitet. Under 2012 ska flexibiliteten och tillgängligheten förbättras ytterligare bland annat genom etablering av kundtjänst och standardisering via lean. Sammantaget ska REC:s verksamhet ytterligare utvecklas mot bättre ledningsstöd som underlättar för landstingets kärnverksamhet genom att frigöra tid för vård. Affärsområdena ska ytterligare förenkla och förbättra tillgängligheten genom att nyttja IT och teknik för att utveckla e-tjänster inom HR och ekonomi, exempelvis elektroniska fakturor, användande av betalkort, fler e-lönespecar samt att ersätta blanketter med webbformulär. Tydlighet och dialog kring innehåll i tjänster och funktioner är ett viktigt förbättringsområde. För att skapa ett högt förtroende och nöjdhet hos kund ska vi möta kunden där kunden är, leverera med kvalitet och i tid samt ha en god verksamhetskännedom och förståelse för kundens behov. För att tydliggöra uppdrag och tjänsteutbud krävs en fortsatt välfungerande kundsamverkan, att vi involverar kunden i utveckling av tjänster och uppdrag samt fortsätter utveckling av, och hittar lämpliga mötesarenor för att fånga upp kundbehov samt presentera tjänsteutbud. Leansatsningen inom REC har inneburit att behovet av utbildnings- och förebyggande insatser har belysts. Insikten innebär att arbetssätt såsom att rätta fel i efterhand måste ersättas med att arbeta proaktivt med återkoppling, utbildning och förenkling. Inom landstinget brister idag samordning och systematik mellan möjliga kontaktvägar till och inom både ekonomi- och HR-funktioner. Kontaktvägarna är enhetsspecifika, personliga eller begränsade till ekonomi- och HR-professionen och därmed svårtillgängliga för slutkunden, vårdens chefer. Detta ställer stora krav på chefer att kunna såväl organisation som person för att hitta rätt när man behöver stöd och hjälp. Med utvecklad kundtjänst via telefon och LISA ska REC:s tjänster och service vara Lätt att nå, Lätt att förstå via En väg in och frågor från verksamheten ska lösas direkt. En annan effekt är att det frigör tid för ekonomer och HR-konsulter att ge bättre stöd till chefer avseende mer strategiska och komplexa frågor lokalt på produktionsenheter. Utifrån mätningen av nöjdhet med utdata kan konstateras att behoven av bra beslutsunderlag ökar samtidigt som komplexiteten blir allt större. Ett ökat informationsflöde och ökad förändringstakt inom vården innebär behov av lättillänglig, standardiserad och användarvänlig statistik och uppföljning. Ett av REC:s viktigaste uppdrag är därmed att förbättra landstingets beslutsunderlag för verksamhetsstyrning med statistik och rapporter. Uppbyggnaden av en BIorganisation och ett BI-system syftar till att skapa bättre förutsättningar för helhetssyn på hela processen från datainsamling till rapportering för att underlätta verksamhetsstyrning. Ekonomi- och HR-funktionens arbete ska sammantaget bidra till att centrumens verksamhet effektiviseras genom att kompetens inom analys, produktionsplanering, förändringsledning med mera tas tillvara för optimering av vårdverksamhet. Om REC kan bidra till en procents effektivisering av landstingstotalen innebär det 120 mkr att jämföra med 10 procents effektivisering av interna ekonomi- och HR-processer vilket skulle innebära cirka 12 mkr. 16

17 sidan 17 av 26 PROCESSPERSPEKTIVET Resurscentrum ska utveckla och erbjuda standardiserade tjänster och arbetssätt inom områdena HR och ekonomi med tillhörande systemstöd. Ledningsstöd inom ekonomi och HR ska generera mervärde för kärnverksamheten. Det förutsätter att tillgängliga resurser utnyttjas optimalt för en effektiv styrning av verksamheten. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda. Målet att vara på övre fjärdedelen inom samtliga processer i genomförda benchmarks är endast delvis uppfyllt. Produktivitetsmåttet Arbetad tid inom REC/årsarbetare LiÖ ligger efter december månad på 2,04 vilket endast delvis uppfyller målet om en ökning av produktiviteten med 2%. I jämförelse med bokslutet förra året har antal lönespecar/timma ökat med 5% och fakturor/timma med 38%, således är målet på en ökning med 10% endast delvis uppfyllt inom Lön men överträffas vida inom Redovisningen. Målet med 20 förbättringsarbeten som drivs med leanmetodik uppnås inte. Vad gäller de specifika mätningarna avseende leanprojektens måluppfyllnad har detta inte kunnat göras beräkning av, då nulägesmätningar i projekten har varit svåra att genomföra. Målet avseende kundtjänst inom HR och ekonomi var för ambitiöst formulerat i verksamhetsplanen då REC:s uppdrag var att till årsskiftet redovisa förutsättningar för att införa en eller flera kundtjänster. Såsom målet har formulerats är det inte uppfyllt, men slutrapport som presenterade en plan för införande baserat på förutsättningarna levererades till uppdragsgivarna. Målet för andelen enheter som genomfört kapacitetsplanering är endast delvis uppfyllt. Måttet andelen verksamheter som uppfyller landstingets minimikrav för miljöarbetet (RH-check miljö) är inte uppnått, då ingen sådan mätning har genomförts på grund av pågående ombyggnationer. Väsentliga insatser och resultat Lön, sjukresor, rekrytering, huvudbok, kundreskontra, leverantörsreskontra samt planering och uppföljning är de områden som ingått i benchmark gentemot andra organisationer. Benchmarkingstudien visar att resultaten inom 3 av 7 processer förbättrats jämfört med föregående år. Jämfört med andra liknande organisationer ligger REC på median eller över, vilket är mycket positivt även om målet inte nås fullt ut. Inom ekonomiområdet finns två kundtjänster i drift, en inom patientadministrationen och en inom redovisningen. Inom HR-området pågår arbete med att definiera delprocesser och att utifrån dessa identifiera vilka typer av frågor som är lämpliga att hanteras i en kundtjänst. Aktiviteter har genomförts och genomförs fortlöpande för att säkra och förbättra kvaliteten i internkontrollen både inom HR- och ekonomiområdet bland annat genom utbildning och informationsinsatser. Under året har affärsområde HR bidragit med HR-stöd vid upphandling av byggtjänster. Uppdraget var av omfattande karaktär och innebar att cirka 180 personer testades och intervjuades. Detta uppdrag är början på ett långsiktigt samarbete tillsammans med landstingets fastighetsservice. 17

18 sidan 18 av 26 För att ytterligare förbättra verksamhetsstyrningen och stödja kunderna på ett optimalt sätt pågår sedan 2010 ett arbete med att förändra ekonomrollen. Arbetet har intensifierats under 2011 med att renodla och specialisera olika roller för att frigöra tid för mer analys och bättre beslutsunderlag till klinik- och produktionsenhetsledningar samtidigt som tillgängligheten ska öka och kvaliteten i redovisning och internkontroll stärkas. Även inom HR har ett utvecklingsarbete påbörjats med samma ambition som inom ekonomiområdet, det vill säga att gå från ett reaktivt arbetssätt till att arbeta proaktivt genom att vara ett förändringsstöd för chefer. Arbetet tar sin utgångspunkt i landstingets HR-strategi. Under 2011 har REC:s leanresa fortsatt med att samtliga chefer har gått projektledarutbildning och parallellt drivit verksamhetsprojekt. De flesta av dessa projekt införlivas i den ordinarie driften (exempelvis hur beställningar tas emot och exekveras avseende våra system- och HR-konsulter med kortare uppdrag) eller går upp i ett övergripande projekt (till exempel kundtjänst). Framför allt har övergripande Resurscentrumsatsningar (idéverkstad, medarbetarsatsning och RECdag) syftat till att diskutera principer enligt lean med utgångspunkt i REC:s leanhus. På enhetsnivå planeras utveckling av ärendehyllor, vilket innebär att personliga flöden överges till förmån för smidigare gemensamma flöden och en tydligare styrning. Samtliga enheter har leantavlor och merparten av enheterna har även genomfört någon form av produktionplanering för Utfall nyckelindikatorer Strategiskt mål 1: Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Omvärldsbevakning Tillhöra 25% av de bästa organisationerna i genomförda externa benchmark av ekonomioch HR-processer* Genomförda benchmarks enligt ovan ska förbättras jämfört med föregående år 100% av benchmarks *externa jämförelser av 7 utvalda delprocesser inom Ekonomi och HR, samordnat av Cap Gemini Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 4 Utfall 5 Föregående utfall Mättidpunkt 6 57% 28% aug % 43% nytt aug Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 18

19 sidan 19 av 26 Strategiskt mål 2: Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats och i rätt tid genom innovativt och systematiskt förbättringsarbete lean Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 7 Utfall 8 Föregående utfall Mättidpunkt Sätta mål för aktiviteter Strukturerad uppföljning Tidsatta och planerade aktiviteter Väldefinierade och kända arbetsflöden mätning och uppföljning Standardisering och ständig förbättring som naturlig del i arbetet (lean) Införande av kundtjänst/helpdesk för utvalda områden Produktivitet (Arbetad tid inom REC/årsarbetare LiÖ) Antal förbättringsaktiviteter som drivs med leanmetodik Kundtjänst/Helpdesk ska införas inom respektive ekonomi och HR till Andel enheter som genomför systematisk efterfrågeanalys inför kapacitetsplanering - Antal lönespecar/ timma inom Lön - Antal fakturor inom kund- och leverantörsreskontra/ timma inom Redovisningen Produktiviteten ska öka inom de leanprojekt som genomförs Antalet avvikelser/fel ska minska inom genomförda leanprojekt Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets minimikrav för miljöarbetet (RH-check miljö) Analys och reflektion Index 98 (2%) Index 99 Index 91 dec dec 2011 Ja Nej nytt dec % 62,5% ej mätt dec 2011 Öka med 10% Öka med 10% 5% 38% ej mätt ej mätt dec 2011 dec % Ej mätt nytt dec % Ej mätt nytt dec % Ej mätt nytt dec 2011 Utvecklingen av controllerns roll, från redovisare och historieberättare till analytiker, pedagog och rådgivare, innebär att arbetssätt och beteenden måste förändras, vilket, förutom ökat kundvärde, ska leda till högre effektivitet i ekonomiprocesserna genom att bland annat generera bättre beslutsunderlag för verksamhetsstyrning. Resultat av ständiga förbättringar synliggörs allt mer, särskilt inom transaktionstäta processer såsom lön, redovisning och patientadministration. Det finns fortfarande stor potential inom transaktionsprocesserna, men även inom konsultdelen finns stora möjligheter till att effektivisera flöden. Under 2012 kommer leanarbetet fokusera på att utveckla styrningen, vilket betyder ett nytt sätt att leda och styra, men även ett mer aktivt medarbetarskap. Fokus kommer vidare att vara på att göra rätt från början, det vill säga att agera mer proaktivt, och på så sätt minska antalet nedlagda timmar på att rätta fel. Resurscentrums förhållningssätt är; det som görs idag ska göras ännu bättre i morgon. Förändringsarbetet, som kommer att ta lång tid, ska genomsyra hela organisationen och utgå från leanprinciperna. Produktiviteten har ökat, delvis till följd av föregående års rationaliseringar, men även med anledning av det utvecklingsarbete med att standardisera allt fler processer och rutiner som kontinuerligt genomförs. Det innebär, i sin tur, att resurskrävande manuell hantering undviks och frekvent förekommande fel elimineras. Det övergripande syftet med en kundtjänst är att underlätta för chefer och frigöra tid för vård men tillskapandet av en eller flera kundtjänster har även processmässiga fördelar genom standardisering av det operativa arbetet och renodling av roller. Ännu en positiv effekt är att frågor och svar samordnas och loggas vilket i sin tur ger en viktig input för utveckling och förbättring av processerna. 7 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 19

20 sidan 20 av 26 MEDARBETARPERSPEKTIVET Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är engagerade medarbetare. Hur vi tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar vilja att utveckla är i sin tur avgörande för hur vi lyckas i övriga perspektiv och skapar en bra verksamhet. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda. När det gäller tid för kompetensutveckling (mål 4%) samt utvecklingstid (mål 7%) når vi inte fram även om en förbättring har skett jämfört med HÅ08. Total frisknärvaro (för kärnverksamheten) uppgår till 97,9% (mål 98%). Medarbetaruppföljningen i maj 2011 visade, i jämförelse med förra årets medarbetaruppföljning, att det totala resultatet för Resurscentrum ligger kvar på ungefär samma nivå. Vissa enheter har förbättrats medan andra har klart försämrade resultat. Samtliga enheter har identifierat förbättringsaktiviteter för att nå målen. Väsentliga insatser och resultat Resurscentrum levererar administrativt stöd till produktionsenheterna via enheterna Lön, Redovisning och Patientadministration men utför också kortare uppdrag för olika kunder. Uppdraget innefattar även att lösa bemanning av heltids- och deltidsuppdrag på produktionsenheternas staber. Detta ger medarbetare möjligheter att växla mellan uppdrag/arbetsuppgifter och att kunna utveckla sin kompetens och skaffa erfarenhet inom olika delar av professionen. Liksom samhället i stort står landstingets ekonomi- och HR-funktion inför stora pensionsavgångar de närmaste åren. Redan nu känns kommande generationsväxling av då flera medarbetare väljer att gå i förtida pension. Samtidigt sker förändringar med anledning av ny ekonomifunktion och en ökad efterfrågan inom HR som måste mötas med rekryteringar. REC har därför under 2011 vidareutvecklat arbetet med kompetensförsörjning genom att samtliga enheter har arbetat med produktionsplanering, kompetensmatriser och kompetensutvecklingsplaner för att säkra Resurscentrums kompetensförsörjning de närmaste åren. Om Resurscentrum inte kan lösa kundens behov eller har behov av kompetensförstärkning eller specialisering av kostnadseffektiva skäl, kan samverkan ske med externa bemanningsföretag, vilket ger en ökad flexibilitet och minskad sårbarhet. Ytterligare en satsning som har ägt rum under 2011 och som är ett led i att möta kommande generationsväxling är att landstinget startade ett traineeprogram den 1 juni. Det är sex traineer som har påbörjat programmet, tre inom affärsområde HR och tre inom affärsområde Ekonomi. Programmet följer framtagna kursplaner. I samband med löneöversyn 2011 har framtagna prestationsbaserade lönekriterier prövats med gott resultat. Såväl medarbetare, chefer som fackliga företrädare är nöjda med både process och kriterier som upplevs att på ett mer objektivt sätt värdera prestation kopplat till verksamhetens mål. Efter löneöversynen genomfördes en utvärdering av kriterierna, med både medarbetare och chefer. Samtliga respondenter tycker det är viktigt med en väl fungerande löneöversyn och har aktivt bidragit med åsikter om hur det fungerar idag och vad som kan förbättras för att fullt ut uppnå ett av de prioriterade områdena inom perspektivet, vilket är tydliga lönekriterier och lönestrategi kopplat till förväntningar på roller och uppdrag. Utifrån 20

21 sidan 21 av 26 synpunkter har samtliga enheter arbetat vidare med de prestationsbaserade lönekriterierna för att nå prioriterat område. Landstinget i Östergötland har beslutat att arbeta med lean som metod för förbättringsarbete inom hela sjukvården och det är därför viktigt att REC:s medarbetare har kompetens inom området både för att kunna utveckla egna processer och för att vara ett stöd till verksamheten. Under 2011 har Resurscentrums ledare genomfört projektledarutbildning där teori har varvats med praktik genom att två chefer tillsammans har lett olika övergripande projekt. Under 2011 har den planerade medarbetarsatsningen fortsatt och årets satsning har inneburit fokus på leanprinciperna. Medarbetare har vid halvdagsutbildningar fått en teoretisk genomgång av de olika leanprinciperna varvat med interaktiva övningar. Satsningen har ägt rum enhetsvis för att skapa förutsättningar för fortsatta diskussioner och fortsatt arbete efter utbildningstillfället, på hemmaplan. Utfall nyckelindikatorer Strategiskt mål: Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat. Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 10 Utfall 11 Föregående utfall Mättidpunkt Bra ledarskap Ledningsindex* maj 2011 Företag* (hur medarbetaren ser på maj 2011 LiÖ och REC) Rätt kompetens Kompetensindex* maj 2011 Tid för kompetensutveckling 4% 2,4% 2,1% dec 2011 Engagerade, aktiva och stolta medarbetare En hälsofrämjande arbetsplats Situation* (medarbetarens syn på maj 2011 sin egen situation på arbetsplatsen) Grupp* (medarbetarens syn på maj 2011 grupp och kollegor) Avsatt tid för utvecklings- och förbättringsarbete 7% 3,6% 3,2% dec 2011 Frisknärvaro** 98,0% 97,6% 97,9% dec 2011 Andel medarbetare som har en 100% 92% 93% maj 2011 individuell utvecklingsplan Nöjd medarbetarindex (NMI)* maj 2011 * Se sammanställning av REC:s medarbetarenkät på webben ** Frisknärvaron avser Resurscentrums kärnverksamhet (administration och konsult). REC administrerar olika enheter åt landstingsledningen vilka vi inte kan påverka resultatmässigt, dessa inkluderas inte i nyckelindikatorn. Analys och reflektion I medarbetaruppföljningen syns generellt sett goda resultat, det finns dock ett par områden som kräver förbättring. Det område som har förändrats mest är Ledning från 76 till 71. Inom ledarskap finns tre områden som bör förbättras ytterligare; kommunikativt, resultatorienterat och utvecklande ledarskap. Inom Situation är det ett område (stresshantering) som har förändrats mest, från 67 till 60. Affärsområdena ska arbeta för delaktighet och medinflytande i verksamhetens mål och utveckling samt kring förändrade arbetssätt. 10 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 21