Min syn på en optimal projektledare i en PU-processen Namn: Sebastian Alm Kurs: Produkt och processutveckling, KPP306, D-nivå Program: INPRE 4 Lärare: Rolf Lövgren
Sammanfattning I denna essä ska jag, utifrån mina egna erfarenheter, iakttagelser och genom den kunskap jag fått av det material jag läst, försöka beskriva vad en optimal projektledare ska tänka på i arbetet med en Produktutvecklingsprocess, hädanefter kallad för PU- Process. Jag kommer att försöka ta upp de faktorer jag anser vara viktiga att tänka på som projektledare och hur man undviker eller konfronterar dessa faktorer på bästa sätt. Eftersom en projektledare också måste ha en stor kunskap om bland annat kommunikation, kreativitet, beslutsfattande med mera gör det att jag kommer behandla lite av dessa bitar också, men försöker att inte gå in för mycket i dessa bitar.
Inledning Hur ska en projektledare agera för att kunna få en grupp av personer att prestera så bra som möjligt? Detta är frågan som jag ska belysa med denna essä. Då denna essä består av mina personliga åsikter blandat med text som jag läst mig till så kommer jag bara att referera till böcker, hemsidor och andra källor, om jag citerar direkt ur texten. Det är väldigt viktigt att klargöra att detta bara är mitt synsätt på detta ämne, då det kan krävas åratal av kurser inom ledarskap och gruppledning för att man ska bli en bra projektledare. Bakgrund till val av ämne Jag valde att skriva om just projektledning då det är något som jag själv är mycket intresserad av. På fritiden har jag alltid varit en av de personer inom min umgängeskrets som hållit ihop gruppen. Finns det något som kan kallas för en naturlig ledare? Detta är en fråga som jag själv undrat över. Och under min livstid har jag fått den bilden att vissa föds med något speciellt som gör att de fungerar bättre som ledande personer. Detta beror givetvis på en rad olika faktorer som påverkat dessa personer genom deras uppväxt och studie- och arbetsliv. Men det är också en helt annan essä. I denna essä ska jag försöka beskriva saker som en projektledare ska tänka på för att underlätta PU-process, för både sig själv, gruppen, kunden och företagets ledning som helhet. I texten syftar jag på projektledaren om jag nämner han eller honom om inget annat framgår av texten.
Anledningen till påbörjandet av projekt Påtryckningar I många fall påbörjas ett projekt efter påtryckningar inom företaget eller externt. Det kan till exempel vara att företagsledningen vill optimera produktionen inom företaget, konkurrenter på marknaden kommer ut med nya produkter på marknaden eller att konsumentmarknaden förändras. Projekttyper I boken Projektledaren tar författarna upp tre olika projekt typer. Dessa är; konkreta projekt, temporära projekt och öppna projekt. Givetvis kan dessa projekttyper ha andra benämningar i annan litteratur men det är dessa jag kommer att utgå ifrån. Konkreta projekt Vilket utav dessa som är den vanligaste projekttypen är svårt att säga, men den som många studenter kommer i kontakt med är det konkreta projektet, där man har en uppgift eller ett mål som ska uppfyllas och där man har relativt klara förutsättningar. Temporära projekt Ett temporärt projekt är mer informellt där olika arbetsgrupper, specialistgrupper med mera kan vara inblandade. Ett kännetecken är att de ofta är kortvariga och kanske återkommande, som till exempel när man ska planera en festival eller arbetsmarknadsdagar. Öppna projekt Dessa projekt är ofta luddiga och förändras kontinuerligt. För företag som vill vara i framkant med teknik eller forskning är detta en vanlig projektform. Är det inte rena forskningsprojekt så brukar dessa oftast utgöras av personer som brinner för det ämne som projektet berör och gör det utöver sina vanliga arbetsuppgifter. Eftersom jag själv har mest erfarenhet av konkreta projekt är det dessa som jag kommer att använda mig av som exempel i fortsättningen av denna essä om inget annat framgår. Att skapa projektgruppen Visst finns det PU-Processer som kanske inte kräver att man startar upp en projektgrupp, men det brukar oftast vara en fråga om hur omfattande projektet kommer att bli. Om flera avdelningar, inom företaget eller externa, är inblandade så är en projektgrupp så gott som ett måste för att kunna uppnå någon form av struktur på arbetssättet. Tillsättandet av rollen som projektledare till gruppen kan både skötas internt eller externt beroende på PU-processens upplägg. Några data på vilket tillvägagångssätt som är vanligast har jag inte tillgång till, men min gissning är att det vanligast är att man sköter det internt inom företaget, då man ofta har den kompetens
som man behöver till projekt inom företaget. Det blir nog mer vanligt att ta in en projektledare utifrån när det handla om större projekt då det nästan krävs en riktigt utbildad projektledare som kan garantera resultat eller som är van vid stora och omfattande projekt. Att skapa en grupp som passar för just projektet som ska utföras och också fungera ihop är en mycket viktig del i att lyckas med ett projekt då gruppen aldrig är starkare än dess svagaste länk. Innan projektet påbörjas är det viktigt för de inblandade att få en helhetsbild av projektet förklarat för sig. Vad innebär projektet och varför det är viktigt för de inblandade, det vill säga kund, medarbetare och ledning. Om de inblandade i projektet inte vet varför projektet genomförs kan leda till att projektet tappar sin mening och de inblandade kanske då inte känner någon passion eller engagemang att genomföra projektet. Val av roller och projektledare Min uppfattning på hur en projektgrupp uppstår på företag idag är att företaget redan från början vet vilka som ska vara med i projektgruppen på grund av deras yrkeskompetens och erfarenheter inom ett visst område. Detta är också en viktig del i det pussel som utgör en projektgrupp. Dock finns det mycket mer som man bör ha i åtanke när det kommer till kritan att sätta ihop en grupp av individer, speciellt om det handlar om en att sätta ihop en grupp av personligheter som inte arbetat ihop förut. Som projektledare finns olika sätt att komma fram till vilka personer som passar bra i en grupp. Man till exempel få förslag på lämpliga personer från en avdelningschef som kan ge bra rekommendationer. Eller att man som projektledare eller chef känner någon av medarbetarna och vet att de skulle passa i gruppen. Men problemet med detta är att man då kan få en väldigt partisk syn på personerna. Om man istället vill få en bättre förståelse för hur personerna kan fungera med en helt ny grupp så kan man utföra diverse olika tester på dessa personer. Dessa tester ska dock bara utföras av utbildad personal då testresultaten ofta blir väldigt tolkningsbara. Det finns en uppsjö av tester men här listas några exempel, som man kan använda sig av. Axiologi (Individens grundvärderingar) Insight (Visar individens grundbeteende och dennes anpassande beteende) Belbintest (Vilken roll individen passar som i projektgruppen) Stressprofil (Individens förmåga att hantera stress) (http://www.adlecta.se/tes.htm) Jag har själv gjort Belbintest två gånger och fått testa på att göra några enkla gruppuppgifter där man har delat in grupperna felaktigt, det vill säga att man medvetet har placerat flera likatänkande personligheter i en och samma grupp. Detta ledde till att vi nästan inte klarade av att lösa den enkla uppgift vi fick. Nedan följer en
snabb genomgång av Belbintestets olika grupproller då jag själv tycker det är ett bra redskap i skapandet av en projektgrupp. BelBintest Då dessa tester utförs av utbildad personal från BelBin Svenska AB, för den skandinaviska marknaden, så finns inte dessa tester i dess helhet att visa upp. Men det finns light -versioner att leta upp på nätet, där man kan få en uppfattning av hur dessa tester utförs. Men i stora drag så handlar det mycket om att man viktar sina egna egenskaper som person, för att sedan få läsbar tolkningsdata som sedan tolkas om till information som leder till kunskap för projektledaren. Personen som gör testet får reda på vilka två roller den kan använda sig av i en projektgrupp. Detta är de nio olika rollerna man kan få: Completer (CF) Coordinator (CO) Implementer (IMP) Monitor Evaluator (ME) Plant (PL) Resource Investigator (RI) Shaper (SH) (http://www.belbin.se/images/stories/pdf/andra_sida_team_skills.pdf) Via länken ovan kan man läsa vad dessa olika roller har för karaktär och funktion för projektgruppen. Jag vill inte gå in djupare på ämnet då det inte är det min essä fokuserar på. Teambuilding När projektgruppen är skapad och alla roller är tillsatta, vare sig det är roller ifrån ett test liknande BelBin eller ej, så är det projektledaren uppgift att få igång gruppens motivation och öka deras prestationsförmåga. Det är i denna fas som teambuilding kommer in i leken. Hur själva teambuilding utformas kan projektledaren avgöra, och dennes fingerkänsla för vad som kan passa för gruppen. Är det en mindre grupp med personer som kanske jobbat ihop innan så kanske det räcker med någon rolig aktivitet i en annan miljö, till exempel en utomhusaktivitet av något slag. Detta gör också att personerna som arbetar i gruppen lär känna varandra på en mer personlig nivå vilket kan leda till bättre kommunikation inom gruppen. När det handlar om större grupper eller en helt ny grupp, som inte arbetat ihop förut, på ett större företag så är det inte ovanligt att företaget kan arrangerar en lite mer påkostad teambuilding där man tar in externa konsulter som är utbildade för att sköta denna teambuilding åt företagen.
Att få igång projektet När alla inblandade, företaget, kunden, medarbetarna är insatta i projektets helhetsbild är det dags för projektledaren att mantla sin roll för projektet. Nu måste projektledaren börja planera för vad som komma skall. Några uppgifter som projektledaren bör ta itu med är: Att besluta om vilka aktiviteter som skall vidtas Att ange delmål och ett totalt tidsschema Att fastställa vilka händelser som är beroende av varandra Att ta reda på tänkbara hinder och problem Att göra bedömningar av resursbehov personer och pengar (Briner m fl., 1991) I denna fas i projektet är det nödvändigt att planera så mycket man kan inför framtida problem och mål. Projektledaren kan börja med att göra gissningar, för att sedan uppskatta och tillslut förutsäga händelser som kan komma att uppstå eller som behövs för att projektet ska kunna ros i hamn i tid. Ju mer erfarenhet en projektledare har med tidigare projektarbeten ju mer naturligt kan denna arbetsuppgift bli, träning ger färdighet. Det kan vara en fördel att först göra en planering själv för att sedan stämma av med de andra inblandade så man kan få en mer realistisk syn på projektgången. Den sista punkten ovan innebär att man tillsammans med sin chef, som också kan fungera som en mentor för projektet, bör sätta sig ner och diskutera de resurser man behöver för projektet. I större företag kan detta innebära att man stöter på konkurrens från andra projekt eller prioriteringar inom företaget. Det finns en hel uppsjö av verktyg en projektledare kan använda sig av för att formulera delmål och mål, en tidsplan, aktiviteter, kritiska moment. Under min studietid har jag använt mig av diverse olika styrdokument som har hjälpt till att underlätta arbetet som projektledare. Några av dessa styrdokument är Gantt-schema, QFD, Pughs matris, DFM, DFA med flera. Olika företag har olika styrdokument eller datorbaserade styrsystem för sina PU-processer och det är viktigt att projektledaren har förståelse för hur dessa fungerar. Detta kan göras genom utbildning externt och intern på företaget. Att hålla projektet på rätt spår När projektet är igång och de som jobbar med projektet har en bra helhetsbild över projektet och dess innebörd för alla inblandade och man har tagit fram en handlingsplan, är projektledarens huvudroll i projektet att styra projektet och se till så att de problem som uppstår blir utredda i tid. Min syn av projektarbeten har visat att i de flesta projekt uppstår det förr eller senare något oförutsägbart problem som kan
innebära ändrade förutsättningar för projektets gång. Det kan vara allt från tekniska till personliga händelser. Beroende på vilken typ av projekt man arbetar i är den röda tråden mer eller mindre synlig under projektets gång. I konkreta projekt är den mer tydlig än i öppna, då man har mer klara förutsättningar och krav som ska uppfyllas. Boken Projektledare, som skrivits av Briner m fl., tar upp tre viktiga punkter som projektledaren bör ha i åtanke för att projektet ska kunna fortskrida. Dessa är: Att styrningen och övervakningen av projektet ska vara anpassad till projektets typ och ska kunna anpassas till förändrade förhållanden. Att projektgruppen ska fungera väl och kunna agera och vidta de åtgärder som kan behövas tas utifrån den information som uppkommer under projektets gång. Att kunden, företaget och medarbetarna hela tiden är engagerade i projektet och att de kan acceptera förändringar som kan leda till ändrade framgångskriterier för de inblandade. Med framgångskriterier menas de mål som de inblandade har med projektet. Kunden kan ha en produkt som man vill få fram, medarbetarna kan ha personliga mål för sin karriär och företaget kan ha ekonomiska mål att nå. Att motivera medarbetarna Kvalitén på arbetet Som projektledare är det ens uppgift att se till så att kvalitén på arbetet uppfylls och håller en bra nivå. Projektledaren bör ha en inställning som förmedlar att han satsar hårt på kvalité och att medarbetarna också bör ha den inställningen. Han bör ha höga krav och kunna försäkra sig om att de saker som inte håller måttet kan rättas till direkt. Ibland händer det att någon medarbetare måste göra om något i någon fas i ett projekt, det är då viktigt att projektledaren förklarar varför det måste göras om så att medarbetarna inte hålls utanför utan är lika insatta i problemet som projektledaren. Om någon i projektgruppen presterar dåligt måste projektledare kunna säga till individen och förklara varför det inte duger att arbete på det sättet, så individen har chansen att kunna bättra sig. En stimulerande miljö för medarbetarna Det är mycket viktigt att samarbetet inom en projektgrupp fungerar, på alla nivåer, och att man hela tiden stödjer och stimulerar sina medarbetare. Några exempel på vad projektledaren kan göra är att fråga om han kan hjälpa till med något för att det ska gå snabbare att bli klar med någon uppgift eller skaffa extra hjälp åt en medarbetare så den inte känner att den har en orimlig arbetsuppgift. Projektledaren bör också uppmuntra medarbetarna att intressera sig för andra medarbetares uppgifter, för att nå bättre
förståelse och resultat. Ett sätt att göra det är att ha öppna diskussionsmöten där man kan framföra konstruktiv kritik och där inga personangrepp får förekomma. Det är projektledarens uppgift att skapa en atmosfär där självkritik är regel snarare än kritik riktad mot andra och där människor fritt kan säga vad de känner och vet deras åsikter blir beaktade (Briner m fl., 1991) Reflektioner är viktigt Lika viktigt som att sova är det att kunna luta sig tillbaka och reflektera över vad det är man gjort eller håller på med. Sömnens funktion är inte helt utredd, men mycket pekar på att det är en återhämtningsperiod då kroppen kan vila och läka medan hjärnan bearbetar intrycken från den föregående vakenhetsperioden. (http://sv.wikipedia.org/wiki/s%c3%b6mn) Det är därför som det kan vara nyttigt för vilken medarbetare som helst och speciellt projektledaren, som har ansvaret över hela projektet, att kunna dra sig tillbaka en stund för att kunna tänka över vad som händer och kanske få ett nytt eller annorlunda perspektiv på en viss aktivitet. Detta kan också göras i samarbete med en kollega, medarbetare i gruppen eller en konsult för att få en ny stimulans inför det fortsatta arbetet. Projektstyrning Ett projekt är väldigt dynamiskt och ska också kunna vara det. Projektledaren ska vara öppen för ändringar som kan påverka projektet, men dessa förändringar får inte ändra framgångskriterierna utan ett accepterande från alla inblandade i projektet. Det är därför av stor vikt att man har kontinuerliga möten med både kund, projektgrupp och ledning så alla är uppdaterade och vet var projektet befinner sig. Det är också viktigt att se till så att man granskar och utvärderar de resultat man kommer fram till för att sedan diskutera detta med de inblandade i projektet för eventuella ändringar eller en analys av tänkbara problem. De styrdokument eller styrsystem man använder sig av i projektet ska aldrig bli styrande utan istället fungera som en informationskälla som gör projektet effektivare. För att inte skapa onödigt arbete ska styrdokumenten och styrsystemen vara enkla att förstå och de får inte bli något självändamål. I konkreta projekt är det en självklarhet att använda sig av någon form av kvalitetssäkring så man kan granska de olika faser man genomgår i projektet. Dessa kvalitetssäkringar är ofta fördefinierade inom företaget och olika företag har olika metoder att utföra detta arbete.
Har man som projektledare utformat en noggrann och detaljrik tidsplan, projektplan och liknande planeringsverktyg har man en bra översikt på kritiska aktiviteter som kan komma att behöva övervakning. Detta kan vara flaskhalsar och kritiska tidpunkter som man förutsett genom en bra planering och informationssökning inför det nya projektet. Överlämning och avslutning av projektet När ett projekt börjar närma sig sitt slut är det viktigt att se till så att medarbetarna motiveras till att slutföra projektet till fullo. Några i projektgruppen kanske redan börjar se till nya projekt och kan då tappa intresset i det pågående projekt. Ett sätt att stimulera till ett bra avslut är att fira de framgångar som man gjort genom projektet och fortsätta stödja medarbetarna, då all tråkig dokumentation ska skrivas, för att avsluta projektet. Men det viktigaste för projektledaren i denna fas är kunden. Överlämning till kund När man som projektgrupp arbetet med ett projekt över lång tid är man själv väldigt insatt i problemet och resultaten man fått fram. Det är då viktigt att tänka på att kunden kanske inte alls är lika insatt, beroende på hur insatt kunden varit under PU-processen. Ett bra tankesätt är att tänka tillbaka på när projektgruppen påbörjade projektet. Det är en bra utgångspunkt att tänka på att kunden är lika mycket insatt i projektet som projektgruppen var när projektet påbörjades. Kanske krävs det någon form av utbildning för den nya produkten? Då bör projektledaren ta in nya människor i projektgruppen som behandla dessa frågor och även försöka upprätta en snarlik kontakt hos kunden. Att få in dessa personer så tidigt som möjligt i projektet, till exempel när en prototyp eller skiss tagits fram som ger dem en uppfattning av slutprodukten, är viktigt för projektgruppen. Dessa personer kan sedan börja planera sinsemellan, för en smidig överlämning, i ett tidigt stadium. Beroende på hur invecklad eller avancerad slutprodukten är desto mer resurser bör läggas på denna del av projektgruppen. Kanske måste man tillsätta speciella grupper som har hand om frågor som kan uppstå angående slutprodukten. Eller upprätta ett utbildningscentrum där användarna av produkten kan ha informella möten med frågor och svar, där dolda problem eller klagomål kan komma upp till ytan. Dessa personer kan också utarbeta dokumentation, handledningar och manualer så de blir så användarvänliga som möjligt. Exempel på en rutin för överlämning av projekt 1. Skapa medvetenhet: Med hjälp av skriftligt material, presentationer och informella diskussioner minst 2 månader före introduktionen för att framkalla förväntningar. 2. Väck intresse: Med hjälp av skriftligt material, presentationer och informella diskussioner minst en månad före introduktionen för att bearbeta förväntningar
och svara på frågor. Visa en modell i full skala eller förklara hur systemet fungerar. 3. Skapa trygghet: Diskutera med kundens chefer, samordnare och slutanvändare och med hjälp av dokumentation för prototyper. Detta sker en till två veckor före introduktion för att svara på mer ingående frågor typ: Vilket stöd kommer att ges? 4. Introduktion: En fungerande prototyp föreligger 5. Formell utbildning: utbildning i lektionssal, demonstrationer, individuella övningar och jämförelser med eventuellt befintliga system. 6. Övning, träning och problemlösning: Med syfte att skapa beredskap för att kunna vidta egna åtgärder under den första tiden efter introduktionen. 7. Ytterligare utbildning: Utveckling av lämpliga rutiner. Eliminering av problem eller fastställande av erforderliga ändringar. 8. Uppföljning: Diskutera med slutanvändarna och deras chefer för att se över systemets starka och svaga sidor och för att ge ytterligare information och utbildning. (Briner m fl., 1991) Utvärdering av projektet När ett projekt är avslutat är det viktigt att man gör en utvärdering för framtida referenser och lärdomar. För att få ut så mycket som möjligt av utvärderingen ska så många som möjligt som varit delaktiga i projektet vara med på mötet. Det är av stor vikt att man får höra allas åsikter på vad som var bra och dåligt. Det är en fördel om man informerar medarbetarna vilka sorters frågor man tänker ta upp på utvärderingen och ge dem tid till att tänka igenom sina egna erfarenheter av projektet. Utvärderingen kan bestå av att man fyller i ett styrdokument som är kopplat till utvärderingen eller att man, som i tidigare påstående, har en öppen diskussion som man sparar för framtida bruk. Några punkter som bör tas upp på ett utvärderingsmöte: Framgångskriterier - Var de korrekt uppställda? Kunde de tillämpas? Projektets arbetsgång Var arbetade man effektivt? Var uppstod det problem? Projektorganisationen och styrmedel Underlättades eller försvårades arbetet? Vilka problem uppstod och hur togs de om hand? Överraskningsmoment inträffade några sådana? Starka och svaga sidor i kontakterna med de inblandade i projektet (kund, ledning och medarbetarna) Projektgruppen och projektledaren Hur fungerade organisationen och kommunikationen? (Briner m fl., 1991)
Efter genomförd utvärdering och granskning kan man som projektledare förmedla kunskapen man erhållit med de andra på företaget genom att skicka ut en sammanfattning till högre chefer och andra projektledare, där man tar upp de bra och dåliga erfarenheterna och förslag på åtgärder. Avveckling av projektgruppen En sista viktig funktion som projektledaren har är att se till så att medarbetarna får erkännande för sina insatser i projektet. Ett firande av projektavslutet kan hjälpa medarbetarna att hantera den förändring som inträder i deras liv efter projektet. Detta beror givetvis på omfattningen av projektet. I mindre projekt kan det lika gärna vara en kväll som alla träffas och bara tar det lugnt och hittar på något rolig aktivitet. En annan bra idé som projektledaren kan ta till sig är att i god tid innan projektet avslutas höra med mentorn eller någon annan chef inom företaget vad de kan erbjuda för nya jobb eller projekt åt medarbetarna som kommer att bli arbetslösa efter projektet. Detta görs först mellan fyra ögon, mellan projektledaren och medarbetaren, för att se vad han själv vill, för att sedan kunna komma med rekommendationer till mentorn eller annan chef i de fall där medarbetaren gjort en bra insats. För projektledarens egen del är det minst lika viktigt att han börjar ta kontakt med sina chefer några månader innan projektet når sin slutpunkt, för att kunna förhandla sig till ett nytt projekt. Detta kan påminna lite om en arbetsintervju där projektledaren bör poängtera sina starka sidor och framhäva vad han vill arbeta med för sorts projekt efter det nuvarande. Har det nuvarande projektet varit väldigt framgångsrikt har man som projektledare en väldigt bra sits att kunna få ett nytt projekt som ger bra förutsättningar för framgång i karriären. Egna reflektioner och avslutning Att skriva denna essä har varit väldigt roligt och nyttigt, då jag har fått möjlighet att kunna lära mig mer om projektledning och projektledarens roll i projekt. Men det har också varit väldigt svårt att få någon riktigt röd tråd på arbetet då projektledarens roll innebär mycket mer än bara att övervaka ett projekt. Jag kom automatiskt in på lite gruppdynamik och styrdokumentshantering. För att inte tala om att projektledaren är en väldigt svårförklarad person i projektet. Det är en person som måste ha bra sociala egenskaper, likväl som ett brett psykologiskt tankesätt. Att försöka analysera hur en projektledare ska agera, i alla de olika situationer som kan uppstå i ett projekt, skulle man kunna skriva en hel bok om. Men jag har, som jag påpekade redan i inledningen, utgått från egna erfarenheter och sedan kompletterat med sådant jag läst mig till i böcker, på nätet och dylikt. För att sammanfatta detta, och avslutningsvis belysa de viktigaste egenskaper en duktig projektledare ska behärska bra, tänkte jag ta upp de fyra kriterier som ProjektAkademin.nu använder sig av när de ska kora Årets projektledare i Sverige som sker varje år:
Ledarskapets utövande Resultat av genomförd verksamhet Projektets omfattning och komplexitet Nytänkande i projektarbetet (http://www.projektakademien.nu/index.php?%c5rets+projektledare)
Referenser: Litteratur Wendy Briner, Michael Geddes och Colin Hastings, (1991), Projektledaren, första upplaga, fjärde tryckningen, Svenska Dagbladets Förlag AB, ISBN 91-7738-265-X Internet Svenska ProjektAkademin, Årets projektledare http://www.projektakademien.nu/index.php?%c5rets+projektledare (2009-04-21) Så får du projektmedlemmarna att prestera http://www.framfot.se/pdf/11-tips-prestera-i-projekt2.pdf (2009-04-19) Så skapar du bästa projektgrupperna http://cio.idg.se/2.1782/1.165897 (2009-04-18) Wenell projektledaren http://www.wenell.se/projektledare.html (2009-04-19) Sömn http://sv.wikipedia.org/wiki/s%c3%b6mn (2009-04-18) BelBin Team Skills http://www.belbin.se/images/stories/pdf/andra_sida_team_skills.pdf (2009-04-16) Bilder Projeketledaren_drar.gif http://www.workman.se/images/projektledare_drar.gif (2009-04-21)