Examensarbete Kandidatexamen Förändring vid implementering En kvalitativ studie m medarbetares upplevelser ch reaktiner vid förändring Författare: Amanda Hanssn & Erika Petterssn Handledare: Alexis Rydell Examinatr: Hans Lundkvist Ämne/huvudmråde: Persnal ch arbetsliv Kurskd: PA2008 Päng: 15 hp Examinatinsdatum: 190604 Vid Högsklan Dalarna finns möjlighet att publicera examensarbetet i fulltext i DiVA. Publiceringen sker pen access, vilket innebär att arbetet blir fritt tillgängligt att läsa ch ladda ned på nätet. Därmed ökar spridningen ch synligheten av examensarbetet. Open access är på väg att bli nrm för att sprida vetenskaplig infrmatin på nätet. Högsklan Dalarna rekmmenderar såväl frskare sm studenter att publicera sina arbeten pen access. Jag/vi medger publicering i fulltext (fritt tillgänglig på nätet, pen access): Ja Nej Högsklan Dalarna SE-791 88 Falun Tel 023-77 80 00
Sammanfattning Utgångspunkten för denna studie var att studera medarbetares upplevelser vid rganisatinsförändring då tidigare frskning visar att en str del av alla förändringsinitiativ misslyckats. Därav är syftet med denna studie att identifiera faktrer sm påverkar medarbetarnas upplevelse vid förändring samt hur dessa påverkar utfallet. Studien har genmförts på en avdelning i en str kncern placerad i Sverige sm vid tiden för studien nyligen infört IT-systemet Wrkplace. För att besvara studiens syfte ch frågeställningar användes en kvalitativ metd där insamling av material skedde genm åtta semistrukturerade intervjuer. Två medarbetare ur prjektgruppen intervjuades i syfte att få infrmatin kring hur införandet av systemet gått till samt att sex medarbetare på avdelningen intervjuades i syfte att få infrmatin kpplat till deras upplevelse av införandet av Wrkplace. Resultatet från intervjuerna analyserades med hjälp av den teretiska referensramen ch utifrån detta har vi identifierat betydelsefulla faktrer sm påverkar medarbetares upplevelse vid förändringar ch dess utfall, dessa faktrer blir således viktiga att ta hänsyn till för möjligheten till en lyckad förändring. De identifierade faktrerna innefattar medarbetares förståelse av förändringen samt möjligheten till delaktighet ch infrmatin. En annan viktig faktr är ett gtt förändringsledarskap sm kmmunicerar, stödjer ch bistår medarbetarna med tillräckliga resurser under förändringen. Då studien visar att förståelse för förändringen är den viktigaste faktrn har en mdell skapats i syfte att beskriva hur rganisatiner genm kmmunikatin kan skapa förståelse hs medarbetarna till varför förändringen sker ch hur den gynnar rganisatinen samt medarbetaren för att på så vis skapa en mer framgångsrik förändring. Nyckelrd: Organisatinsförändring, implementering, förståelse, kmmunikatin, förändringsledarskap.
Summary The starting pint fr this study was t study emplyee experiences during rganizatinal change, as previus research shws that a large part f all change initiatives failed. Hence, the purpse f this study is t identify factrs that affect the emplyees' experience during chang and hw these affect the utcme. The study was cnducted at a department in a rganizatin lcated in Sweden, which at the time f the study recently implemented the IT system Wrkplace. In rder t answer the study's purpse and questins, a qualitative methd was used in which the cllectin f material tk place thrugh eight semi-structured interviews. Tw emplyees frm the prject grup were interviewed with the aim f getting infrmatin abut the implementatin prcess f the system and six emplyees in the department were interviewed in rder t get infrmatin linked t their experience f the implementatin f Wrkplace. The results f the interviews were analyzed using the theretical frame f reference and n this basis we have identified imprtant factrs that affect emplyees' experience in the event f changes and their utcme, and these factrs will thus be imprtant t take int accunt fr the pssibility f a successful change. The identified factrs include emplyees' understanding f the change and the pssibility f participatin and infrmatin. Anther imprtant factr is gd change leadership that cmmunicates, supprts and assists emplyees with sufficient resurces during the change. In cnclusin, the study shws that understanding f the change is the mst imprtant factr, hence a mdel has been created in rder t describe hw rganizatins thrugh cmmunicatin can create an understanding amng the emplyees fr why change takes place and hw it benefits the rganizatin and the emplyee in rder t create a mre successful change. Keywrds: Organizatinal change, implementatin, understanding, cmmunicatin, change leadership
Förrd Vi vill börja med att tacka alla respndenterna sm deltagit i studien ch sm genm tid ch engagemang gjrt denna studie möjlig. Vi vill även tacka vår kntaktpersn på rganisatinen ch andra medarbetare sm har hjälpt ss; ett strt tack för förtrendet ch all hjälp under studiens gång. Till vår handledare Alexis Rydell vill vi rikta ett strt tack för ett gtt samarbete under genmförandet av denna studie, tack för ditt stöd ch engagemang ch att du genm din feedback hjälpt ss att tänka i nya banr, det har varit erhört värdefullt. Vi vill även tacka våra studiekamrater sm genm ppnering ch knstruktiv feedback hjälpt ss att ständigt förbättras under skrivprcessen. Avslutningsvis vill vi tacka våra nära ch kära sm stöttat ss på alla tänkbara sätt under den här tiden. Tack! Högsklan Dalarna, maj 2019 Erika Petterssn & Amanda Hanssn
Innehåll Begreppsdefinitiner... 1 1. Inledning... 2 1.1 Syfte... 3 1.1.1 Frågeställningar... 3 1.2 Verksamhetsbeskrivning ch bakgrund... 3 1.2.1 Systembeskrivning... 3 1.3 Avgränsning... 4 1.4 Dispsitin... 4 2. Teri... 5 2.1 Implementerings- ch förändringsprcess... 5 2.1.1 Förändringstyper... 6 2.2 Inställningar ch attityder till förändring... 7 2.2.1 Vad påverkar medarbetarnas attityd till förändring?... 7 2.2.2 Mtstånd - psitivt eller negativt?... 8 2.3 Förståelse av förändring... 9 2.4 Kmmunikatin ch infrmatin vid förändring... 9 2.5 Delaktighet i förändringsprcessen... 11 2.6 Ledarens rll vid förändring... 11 2.7 Tekniska aspekter vid införandet av IT-system... 12 3. Metd... 14 3.1 Förberedelser... 14 3.2 Kunskapssyn, frskningsansats ch metdval... 14 3.2.1 Kvalitativ frskningsmetd ch frskningsdesign... 15 3.3 Urval... 16 3.4 Material: infrmatinsbrev ch intervjuguide... 16 3.5 Frskningsetik... 17 3.6 Genmförande av datainsamling... 17 3.6.1 Persnliga intervjuer... 17 3.7 Analys ch Databearbetning... 18 3.7.1 Transkribering... 18 3.7.2 Tematisk analys... 18 3.8 Tillförlitlighet ch trvärdighet i kvalitativ frskning... 19 3.9 Metddiskussin... 20 4. Empirianalys... 22 4.1 Införandeprcessen... 22 4.1.1 Förbättringar av införandet ch förändringsprcessen... 23 4.2 Förutsättningar i det dagliga arbetet... 24 4.2.1 Tid sm förutsättning... 24 4.2.2 Tekniska aspekter... 25 4.2.3 Balans ch kultur i arbetet... 26 4.3 Förståelse av förändring... 27
4.3.1 Användningsmråden idag... 28 4.3.2 Utvecklingsptential av WP... 29 4.4. Kmmunikatin... 29 4.5 Delaktighet... 31 4.6 Uppslutning ch Mtstånd... 32 4.6.1 Uppslutning... 32 4.6.2 Mtstånd... 32 4.7 Ledarskapets betydelse... 33 5. Diskussin... 35 5.1 Organisatinens arbete med införandet av WP... 35 5.1.1 Att skapa framgångsrik förändring ch implementering... 35 5.2 Vilka faktrer påverkar medarbetares upplevelse ch inställning till förändring?... 36 5.2.1 Att skapa förståelse för förändring... 37 5.2.2 Kmmunikatinens ch infrmatinens betydelse vid förändring... 37 5.2.3 Delaktighet vid förändring... 39 5.2.4 Förutsättningar i det vardagliga arbetet... 39 5.2.5 Förändringsledarskap... 41 5.3 Slutsatser... 42 5.4 Kmmunikatinsmdell vid förändring... 43 5.5 Förslag till vidare frskning... 44 Referenser... Bilaga 1... Bilaga 2... Bilaga 3...
Begreppsdefinitiner Förändring Förändring kan definieras på lika sätt. En definitin är att en rganisatin har förändrats då den uppvisar lika drag vid minst två lika tidpunkter. Förändring kan även betraktas sm en prcess då lika handlingar ch händelser för rganisatinen från ett tillstånd till ett annat (Jacbsen, 2013). I denna studie utgår vi ifrån att förändring är en prcess sm för rganisatinen från ett tillstånd till ett annat. Implementering Fixsen, Nam, Blase, Friedman ch Wallace (2005) definierar implementering i rganisatinssammanhang sm ett antal aktiviteter i syfte att införa ett system eller en metd i verksamheten. Vidare syftar implementering till att få medarbetarna att använda systemet samt att genmföra nödvändiga förändringar i verksamheten för att systemet ska ha möjlighet att uppfylla de mål ch förväntningar sm satts upp. Medarbetare Begreppet medarbetare i empirin ch diskussinen syftar i denna studie till alla anställda inm hela rganisatinen. Anställd I denna studie används begreppet anställda i empirin samt diskussinen för att beskriva de respndenter sm inte innehar en ledande rll i rganisatinen. Chef I studiens empiriavsnitt avser begreppet chef de respndenter sm innehar någn frm av persnalansvar sm exempelvis teamledare. Prjektgrupp Begreppet prjektgrupp syftar i studiens empiri samt diskussin till de respndenter sm var delaktiga i prjektgruppen kpplad till införandet av Wrkplace. 1
1. Inledning I det inledande avsnittet presenteras studiens utgångspunkt utifrån en bakgrundsbeskrivning ch tidigare frskning kring det valda ämnet. Vidare redgörs studiens syfte ch frågeställningar ch avslutningsvis presenteras en verksamhetsbeskrivning, systembeskrivning, avgränsningar samt studiens dispsitin. Förändringar blir allt vanligare inm rganisatiner ch sker mer frekvent än tidigare (Angelöw, 2010; Aslam, Muqadas, Imran & Sabr, 2018; Imran, Rehman, Aslam & Bilal, 2016; Jacbsen, 2013). Detta berr bland annat på ökad glbal knkurrens samt utveckling av ny teknik sm resulterat i förändrade marknader ch ett ökat förändringstryck (Aslam et al., 2018). Organisatinsförändringar är därav nödvändiga för rganisatiners överlevnad (Aslam et al., 2018; Jacbsen, 2013) då möjligheten att anpassa sig till mvärlden är en avgörande parameter för rganisatiners framgång (Aslam et al., 2018). Med tanke på de behv av förändring sm dagens rganisatiner står inför är det prblematiskt att minst hälften av alla rganisatinsförändringar misslyckas (Frd & Frd, 2010; Jhanssn & Heide, 2008). Medarbetare behöver betraktas sm rganisatinens viktigaste resurs då rganisatiner genm medarbetarna kan nå rganisatrisk framgång samt vinna stra knkurrensfördelar (Lindelöw, 2003; Bxall & Purcell, 2016). Detta bekräftas av Chi (2011) sm betnar att medarbetarna har en avgörande rll för att uppnå framgångsrik förändring. Jacbsen (2013) samt Chi (2011) betnar därför vikten av att skapa uppslutning bland medarbetarna där de känner sig engagerade att genmföra förändringen. Trts detta visar studier att ledare fta saknar medvetenhet kring detta (Chi, 2011). Flera studier visar att mtstånd från medarbetarna anses vara en av de vanligaste rsakerna till att rganisatinsförändringar misslyckas (Jacbsen, 2013; Vakla & Niklau, 2005; Frd & Frd, 2010). Dck är det inte trligt att medarbetare agerar med mtstånd endast för att försvåra förändringsprcesser (Frd & Frd, 2010), vilket bekräftas av Jacbsen (2013) sm menar att medarbetare reagerar på förändringen utifrån deras förståelse av den. Ledarskapet har därför en central rll i förändringsprcesser att skapa denna förståelse (Brightman & Mran, 2000), vidare ställer förändringar höga krav på förändringsledarskap då ledarna dels förväntas leda ch genmföra förändringen ch dels förväntas hantera de svårigheter sm uppkmmer (Jacbsen, 2013). Utifrån den frskning sm presenterats finn det ett behv av att närmare undersöka vilka faktrer sm påverkar medarbetares upplevelse av förändring vid implementering. Detta då 2
frskningen tyder på att många förändringsinitiativ misslyckats på grund av bristfälligt fkus på medarbetare ch deras förståelse samt upplevelse av förändringen. 1.1 Syfte Syftet med denna studie är att beskriva ch analysera medarbetarnas upplevelser vid implementering av ett nytt IT-system. Vidare är syftet att belysa vilka faktrer sm blir viktiga att ta hänsyn till för att bedriva förändringar på ett framgångsrikt sätt. 1.1.1 Frågeställningar Hur har implementeringen av IT-systemet genmförts på Retail AB? Vilka faktrer är viktiga att ta hänsyn till vid förändring ur ett medarbetarperspektiv? 1.2 Verksamhetsbeskrivning ch bakgrund Med hänsyn till kncernens önskemål m att vara annyma kmmer rganisatinen benämnas utifrån det fiktiva namnet Retail AB. Verksamhetsbeskrivningen är därav avskalad för att inte ge för detaljerad infrmatin sm kan avslöja rganisatinens identitet. Retail AB är en väletablerad rganisatin sm finns i flertalet länder ch har idag cirka 230 butiker ch verkar inm detaljhandeln. Att rganisatinen verkar i flera länder innebär att kncernspråket är engelska. Retail AB har idag cirka 5.000 anställda inm kncernen varav cirka 460 arbetar på det lager sm studien är avgränsad till att undersöka. Lagret är placerat i Sverige ch ansvarar för att distribuera ut varr till butikerna. Arbetet sker i prduktinsmiljö där två-skift tillämpas. Vidare är lagret uppdelat i lika funktiner där medarbetarna arbetar i team ch rterar mellan lika statiner under ett arbetspass (Annym, 2019). Våren 2018 lanserades en ny kmmunikatinsplattfrm för hela kncernen, Wrkplace (WP). Lanseringen har inte fått den genmslagskraft sm prjektgruppen trdde då de ser att antalet användare är lägre på lagret än inm resterande rganisatinen. Anledningen till att denna studie genmfördes var således att undersöka vilka faktrer sm bidragit till att användandet av WP är lägre på lagret än i resterande rganisatin. 1.2.1 Systembeskrivning WP lanserades av Facebk 2015 ch används idag av 30.000 företag runt m i världen inm lika branscher. WP är uppbyggt på samma sätt sm Facebk där alla medarbetare har en egen prfil samt att grupper kan skapas, för den sm har grundkunskaperna i Facebk är systemet lätt att börja använda. Genm WP blir kmmunikatinsvägarna plattare då infrmatin kan delas till hela kncernen samtidigt via grupper eller direkt till en medarbetare via 3
chattfunktinen vilket leder till att kmmunikatinen går snabbare. Även specifika grupper för exempelvis prjekt kan skapas dit bara prjektmedlemmarna har åtkmst för att diskutera, byta idéer ch lägga upp dkument. Grupper kan även skapas mellan lika rganisatiner. WP främjar öppenhet ch i ch med att alla anställda har en prfil ch kan psta inlägg kan alla göra sin röst hörd samt att kunskapsdelning kan ske via denna plattfrm. Vidare finns även möjlighet att integrera WP med andra verktyg sm rganisatinen använder. WP kan användas via datrer ch telefner, då sm en app (Wrkplace, u.å. 1a; Wrkplace, u.å. 1b). 1.3 Avgränsning Utifrån studiens tidsram gjrdes en avgränsning till att undersöka en avdelning ch hur dessa medarbetare har upplevt införandet av IT-systemet, istället för att jämföra lika avdelningar i syfte att identifiera skillnader. Utöver detta har studien avgränsats till att studera upplevelsen av förändringsprcessen ur ett medarbetarperspektiv sm chef ch anställd. Därmed mfattar studien inte ett ledningsperspektiv, de vill säga ledningsgruppens ch prjektgruppens upplevelse av förändringen. 1.4 Dispsitin I det inledande kapitlet redgörs studiens utgångspunkt utifrån en bakgrundsbeskrivning till det valda ämnet. Vidare redgörs rganisatinens utmaningar angående införandet av ett IT-system samt studiens syfte, frågeställningar ch avgränsningar. I kapitel två redvisas tidigare frskning sm anses vara relevant utifrån studiens ämnesmråde. Terierna har delats upp under lika teman för att ge en övergripande bild av vilka faktrer sm kan kmma att påverka medarbetare vid en förändringsprcess. I det tredje kapitlet redvisas de metdval ch tillvägagångssätt sm ligger till grund för studien. I kapitel fyra presenteras studiens empiri där en analys görs utifrån den teretiska referensramen. I det femte ch avslutande kapitlet fördjupas sedan analysen genm en diskussin kring det sm framkmmit under studiens gång. Avslutningsvis redvisas slutsatser, en mdell samt förslag till vidare frskning. 4
2. Teri I detta avsnitt presenteras relevant frskning inm mrådet förändring ch implementering med utgångspunkt i de faktrer sm anses kunna påverka medarbetare samt förändringsprcessens framgång. 2.1 Implementerings- ch förändringsprcess Kurt Lewin utvecklade en av de tidigaste förändringsmdellerna, den så kallade trestegsmdellen (Brissn-Banks, 2009). I trestegsmdellen framgår det att en framgångsrik förändring består av tre faser: upptining, förändring ch nedfrysning (Lewin, 1947). Första fasen, upptining, avser dels den tid medarbetarna behöver för att inse att förändring behövs samt varför, dels den tid medarbetarna behöver för att förbereda sig inför den kmmande förändringen. Fas två, förändring, innebär att hitta nya sätt att arbeta utifrån samt att acceptera ch anpassa sig till förändringen. Sista fasen, nedfrysning, är då rganisatinen har landat i det nya arbetssättet, där förändringen har stabiliserats samt integrerats i verksamheten (Brissn- Banks, 2009). Det finns kritik mt Lewins trestegsmdell, bland annat kritiserar Angelöw (1991) den för att vara för statisk ch temprär då Angelöw istället menar att förändring är en dynamisk ch frtlöpande prcess, vilket även ligger i linje med Mran ch Brightman s (2000) definitin då de menar att en förändringsprcess saknar tydliga gränser för början ch ett slut. Fixsen et al. (2005) menar att implementering av system inte är en händelse utan en frtlöpande prcess vilket kan liknas med Angelöw (1991) samt Mran ch Brightmans (2000) definitin van. Fixsen et al. har identifierat sex steg vid implementering där första steget, utfrskning ch val, innebär att tankar på förändring uppstår ch rganisatinen börjar utfrska möjligheter till effektivisering sm i sin tur leder till val av system. Prgraminstallatin, sm är steg två, innebär förberedelser innan systemet börjar användas, bland annat säkerställa strukturella stöd, persnalresurser, uppdatering av plicys, förväntade resultat, att rätt kmpetens finns ch att tekniken är fungerande. Det tredje steget, inledande implementering, kräver förändring på lika nivåer i rganisatinen inm bland annat kmpetens, rganisatinskultur ch praxis. Det fjärde steget, full drift, kan anses vara uppnått när implementeringen är förankrad i rganisatinens rutiner ch plicys. Det förväntade resultatet bör vara realiserat vid denna tid då implementeringen blir en del av arbetet. Vid femte steget, innvatin, identifieras möjligheter till utveckling ch förbättringar sm leder till effektivitet då medarbetare lär sig mer m systemet under tiden de arbetar med det. Med tiden behöver systemet ses över då kntexten är föränderlig. Denna översyn sker i det sista steget, hållbarhet, ch innebär att justeringar görs 5
för att följa med i samhällsutvecklingen. Vidare finns det lika strategier vid implementering, bland annat Big Bang ch fasad implementering (O Leary, 2000). Big Bang innebär att rganisatinen så snabbt sm möjligt inför hela systemet i hela verksamheten. Strategin genmförs fta i tre steg där det första steget innebär att utveckla de viktiga prcesserna samt systemets uppbyggnad. I steg två testas alla mduler ch eventuella gränssnitt mt andra system, under testningen justeras de fel sm upptäcks. I det tredje ch sista steget stängs det gamla systemet av ch det nya införs i rganisatinen. Till skillnad från Big Bang innebär en fasad implementering att mduler implementeras en i taget alternativt i grupper. Implementeringen består av lika faser sm att designa, utveckla, testa ch installera mduler (O Leary, 2000). Även m Lewins (1947) trestegsmdell riktar sig mt förändringsprcesser ch Fixsen et al. (2005) prcess riktar sig mt implementeringar finns likheter mellan dem. Exempelvis att det krävs förberedelse, att nya arbetsrutiner införs ch att dessa integreras i arbetet. Det finns även litteratur sm menar att skillnaden mellan implementering ch förändring är svår att identifiera då implementering leder till förändring samt att en förändring behöver implementeras (Fixsen et al., 2005; Antni, 2004; Mran & Brightman, 2000). Vidare menar Aslam et al. (2018) att förändring ch implementering blir allt mer sammankpplade sm begrepp, förändringsimplementering. Utifrån detta kmmer frtsättningsvis begreppet förändring användas sm ett samlingsbegrepp för förändring ch implementering i denna studie. 2.1.1 Förändringstyper Det finns lika typer av förändringar, bland annat: planerad förändring, förändring sm livscykler, förändring sm evlutin ch förändring sm dialektisk prcess. Planerad förändring innebär att det finns en intentin ch ett syfte bakm förändringen där grupper analyserat situatinen samt identifierat en utvecklingsptential, utifrån detta vidtas åtgärder för att göra förbättringar eller effektiviseringar. Förändring sm livscykler syftar till att rganisatiner förändras på ett förutbestämt sätt ch att förändringarna följer ett bestämt förändringsmönster. Förändring sm evlutin avser däremt förändringar sm sker då rganisatinen behöver anpassa sig till mgivningen ch där knkurrensen m knappa eknmiska resurser är i fkus. Förändring sm dialektisk prcess utgår istället från att förändring är resultatet av en maktkamp mellan lika intressen ch att förändring uppstår genm knflikter inm rganisatinen (Jacbsen, 2013; Van de Ven & Sun, 2011). 6
2.2 Inställningar ch attityder till förändring Förändringar bemöts med lika attityder från medarbetare, däribland entusiasm, likgiltighet ch mtstånd. Dessa attityder är kpplade till persnliga upplevelser av förändringen bland de anställda där mtstånd anses vara ett av de mest utmanande prblemen att hantera i en förändringsprcess (Jacbsen, 2013). Vidare menar Mran ch Brightman (2000) samt Jacbsen att mtstånd till förändringar är en naturlig reaktin eftersm människr fta eftersträvar trygghet vilket gör förändringar till ett ht. Medarbetares attityder kan delas upp i uppslutning ch mtstånd till förändring där uppslutning innebär engagemang ch öppenhet inför förändring. Mtstånd kan yttra sig på många lika sätt, till exempel genm kritik från anställda, att anställda inte svarar på frågr, inte arbetar aktivt för förändringen, utför sabtage eller inte gör sina arbetsuppgifter (Frd & Frd, 2010). Jacbsen (2013) beskriver att mtståndet ftast bttnar i lika rädslr hs medarbetarna, sm exempelvis rädslan för det kända, rädslan att bli av med jbbet, rädslan för merarbete samt rädslan för att inte klara av att lära sig nya arbetssätt. Detta bekräftas även av Mran ch Brightman (2000) sm påpekar att kunskapsluckr måste identifieras samt att rganisatinen snabbt bör sätta in lärtillfällen i frm av exempelvis kurser ch wrkshps för att minimera dessa. En av de vanligaste rsakerna till mtstånd vid införande av infrmatins- ch kmmunikatinssystem är att medarbetarna inte trr att de kmmer klara av att lära sig den nya teknlgin (Jacbsen, 2013). Förutm detta uppstår även merarbete vid förändringar genm att det gamla ska fasas ut samtidigt sm det nya fasas in, vilket ger en känsla av ökad arbetsbörda samtidigt sm medarbetarna behöver lära sig den nya teknlgin (Jacbsen, 2013). 2.2.1 Vad påverkar medarbetarnas attityd till förändring? Medarbetares attityder till förändring påverkas av hur de uppfattar förändringen vilket är mycket individuellt. De faktrer sm påverkar attityden till förändring är bland annat: relatinen ch förtrendet mellan chefer ch medarbetare, rganisatinskulturen, medarbetarnas möjligheter till delaktighet i beslutsfattande, medarbetarnas tillgång till infrmatin samt huruvida förändringen ligger i linje med rganisatinens mål ch visin (Chi, 2011). Jacbsen (2013) beskriver att medarbetare fta ser förändringar sm att någn vinner eller förlrar ch att medarbetarna utifrån detta försöker göra en ratinell bedömning av hur de kmmer påverkas. Ur förändringssynpunkt kan därför en stark rganisatinskultur, sm innefattar nrmer, uttalade regler samt värderingar ch attityder, vara prblematisk då försök 7
att förändra kulturen kan uppfattas sm angrepp mt kllektiv tillhörighet ch gruppens existens (Granberg, 2011). Jacbsen (2013) menar att medarbetare kan uppfatta förändringar sm ett direkt ht mt kulturen ch därför mbilisera starkt mtstånd, på så sätt kan en stark rganisatinskultur påverka rganisatinens förändringsförmåga negativt. Samtidigt kan rganisatinskulturen innebära öppenhet mt förändring ch flexibilitet vilket då istället underlättar förändringsarbetet (Jacbsen, 2013). I likhet med detta menar Mran ch Brightman (2000) att rganisatiner måste skapa en kultur sm stödjer förändring ch förbereder medarbetarna på återkmmande förändringar i rganisatinen. Angelöw (1991) beskriver dessutm att förändrings- ch förnyelseinitiativ måste ligga i linje med rådande företagskultur för att få genmslagskraft samt att det måste finnas överensstämmelse mellan förändringsinitiativen ch rådande värderingar för att förändringsinitiativen ska uppfattas sm legitima att genmföra. 2.2.2 Mtstånd - psitivt eller negativt? Jacbsen (2013) beskriver att mtstånd fta anses vara den vanligaste rsaken till att rganisatinsförändringar misslyckas. Dck menar Frd ch Frd (2010) att chefer gärna skyller misslyckanden på mtstånd då de ser det sm ett ht, däremt är medarbetarnas mtstånd ett resultat av hur cheferna bedriver sitt förändringsledarskap. Det är inte sannlikt att medarbetare reagerar med mtstånd enbart för att försvåra förändringen då medarbetare reagerar utifrån sin egen förståelse av vad förändringen kmmer innebära för dem (Frd & Frd, 2010). Istället för att se mtstånd sm ett hinder till förändring argumenterar Frd ch Frd (2010) samt Jacbsen (2013) för att mtstånd bör ses sm feedback ch användas för att förbättra förändringsprcessen. För att göra detta bör förändringsledare ställa sig frågrna: varför ser vi detta beteende sm mtstånd? Om vi istället skulle se det sm feedback, vad skulle det säga ss sm kan användas till förbättringar av förändringen (Frd & Frd, 2010)? Vidare menar Frd ch Frd att mtstånd är en reaktin av engagerade medarbetare sm vill vara delaktiga i de frågr sm de anser är viktiga för dem, mtstånd kan således vara ett tecken på engagemang. I likhet med detta beskriver Jacbsen att en förändringsprcess utan mtstånd indikerar att medarbetarna är intresserade ch likgiltiga. Frd ch Frd samt Angelöw (2010) menar att ledare sm trr att elimineringen av mtstånd ska leda till förändringsprcessens framgång kmmer missa värdefulla möjligheter till lärande samt nya idéer för mer framgångsrik förändring. Ledare sm istället välkmnar mtstånd ch arbetar tillsammans med medarbetarna samt lyssnar på deras tankar för att förbättra förändringen 8
kmmer genm feedback sm är dld i mtstånd kunna genmföra bättre, snabbare ch billigare förändringar (Frd & Frd, 2010). 2.3 Förståelse av förändring Vid förändringsprcesser är det viktigt att skapa förståelse hs medarbetarna till varför förändringen sker då det minskar risken för mtstånd (Mran & Brightman, 2000; Bartli & Hermel, 2004; Jacbsen, 2013; Jhanssn & Heide, 2008). Vidare menar Mran ch Brightman (2000) samt Bartli ch Hermel (2004) att det inte bara handlar m att skapa förståelse för varför förändring behöver ske, utan även hur den tänkta förändringen kmmer att gynna rganisatinen sm i sin tur leder till förståelse för varför arbetsrutiner ändras. Aslam et al. (2018) påpekar att förståelse är viktigt för att medarbetare ska se fördelarna med den tänkta förändringen samt förstå sin egen rll i förändringsprcessen. Det är via kunskapsdelning ch infrmatin sm denna förståelse skapas. När förståelse för förändringen finns kmmer det vara lättare för medarbetarna att acceptera de förändringar sm genmförs vilket bidrar till en smidigare förändringsprcess (Mran & Brightman, 2000; Bartli & Hermel, 2004; Jacbsen, 2013; Aslam et al., 2018). 2.4 Kmmunikatin ch infrmatin vid förändring Kmmunikatinen har en mycket central rll i förändringsprcesser eftersm den bidrar till medarbetarnas förståelse av förändringen (Jhanssn & Heide, 2008; Mran & Brightman, 2000). Jhanssn ch Heide (2008) understryker även att brister i den interna kmmunikatinen är en av de största rsakerna till att planerade förändringar misslyckas. I likhet med detta menar Angelöw (2010) att bristfällig infrmatin är ett strt hinder för att lyckas med förändring då bristfällig infrmatin skapar rykten ch missförstånd sm leder till mtstånd. Därför är det viktigt att ledare kmmunicerar behvet av förändring till medarbetarna men även att de kntinuerligt frtsätter kmmunicera ut infrmatin under hela förändringsprcessen (Jacbsen, 2013). Dessutm förespråkar Jacbsen (2013) så kallad överkmmunikatin, det vill säga att förändringsbudskapet kmmuniceras under en lång tid genm flera lika kanaler för att säkerställa att infrmatinen når ut till medarbetarna. Vidare är det viktigt att medarbetarna känner sig välinfrmerade under förändringsprcessen då effektiv kmmunikatin minskar rädsla ch säkerhet hs medarbetarna, därav minskar även mtstånd till förändring (Vakla & Niklau, 2005). I studien av Mran ch Brightman (2000) visar resultatet att medarbetarna föredrar kmmunikatin i frm av öppen dialg ansikte mt ansikte med deras chefer där de kan ventilera rädslr, åsikter ch känslr ch på så sätt bygga upp en förståelse för förändringen. Utifrån detta är det prblematiskt att många chefer undviker denna typ av dialg på grund av 9
rädslan att möta mtstånd samt rädslan att inte kunna svara på medarbetarnas frågr (Mran & Brightman, 2000). Endast ett fåtal av alla ledare är duktiga på att kmmunicera ch många ledare förstår inte kpplingen mellan kmmunikatin ch effektivitet i förändringsprcesser. Då ledare har en nyckelrll i att kmmunicera förändringsbudskapet ch ge infrmatin till medarbetarna är det viktigt att utbilda ch stötta ledare i kmmunikatinsrllen. Det är viktigt att ledare kmmunicerar ut budskap ch infrmatin men det är även viktigt att ledare uppmärksammar vad medarbetarna kmmunicerar tillbaka, där finns tecken på hur medarbetarna reagerar ch vad de tänker vilket kan tlkas sm feedback på förändringen. Ledare behöver därför även utbildning i hur de ska hantera feedback från medarbetarna (Rice, 1991, se Richardsn & Dentn, 1996, s. 207). Vidare påpekar Jhanssn ch Heide (2008) att kmmunikatörer kan vara en användbar resurs i förändringsprcesser då kmmunikatörer innehar de kmmunikativa verktygen samt djupare förståelse för vikten av kmmunikatin. Kmmunikatörernas uppgift är att förmedla denna kunskap ch cacha ledare i deras kmmunikativa rll. Vidare beskriver Jhanssn ch Heide vikten av att ledare, förutm att föra dialg med medarbetarna, även måste ge feedback på deras uppfattningar eftersm utelämnandet av feedback kan resultera i att medarbetarna upplever deras delaktighet sm viktig. I studien av Richardsn ch Dentn (1996) framkmmer att det fta finns skillnader i vad ledare kmmunicerar ut ch vad medarbetarna förstår, Jhanssn ch Heide (2008) menar att det är mttagarens tlkning ch förståelse av infrmatinen sm är nyckeln till framgång vid förändring. Utifrån detta föreslår Richardsn ch Dentn vissa riktlinjer sm anses leda till effektiv kmmunikatin vid rganisatinsförändringar. Ledare ska ge så mycket infrmatin sm möjligt, så tidigt sm möjligt, genm flera kmmunikatinskanaler samt frtsätta kmmunicera rikligt under hela förändringen. Ledare kan även etablera gruppmöten, telefnlinjer ch nyhetsbrev för att hantera rädsla, säkerhet samt brist på tillit från anställda (Richardsn & Dentn, 1996). Kmmunikatin genm handling innebär att budskap kan förmedlas genm språk ch genm handling där budskapet först kmmuniceras muntligt för att sedan backas upp av handling, detta kallas för exemplets makt. Detta benämns även sm symbliskt ledarskap där ledaren är medveten m sin symbliska rll för andra i rganisatinen. Genm handling kmmunicerar ledaren vad sm ska förändras samt vilka beteenden sm är önskvärda ch inte, därav är det av betydelse att ledaren vet att hen är en viktig symbl för andra i rganisatinen (Jacbsen, 2013). 10
2.5 Delaktighet i förändringsprcessen Enligt Angelöw (2010) samt Chi (2011) ökar förutsättningarna för en lyckad förändring då alla i rganisatinen är delaktiga. I likhet med detta menar Mran ch Brightman (2000) att alla anställda måste invlveras, m inte hela rganisatinen är med på förändringen kmmer den att misslyckas. Delaktighet innebär bland annat att medarbetare är med ch frmulerar målen, är delaktiga i att diskutera fram förslag till åtgärder eller har möjlighet att vara med ch bestämma förändringstakten. I mtsats till delaktighet skapar utanförskap fta mtstånd till förändring samt bristande engagemang bland anställda. De förändringsstrategier sm bygger på delaktighet är mer tidskrävande men skapar däremt i större utsträckning förändringsvilja ch engagemang (Mran & Brightman, 2000). I likhet med detta anser Vakla ch Niklau (2005) att alla anställda ska invlveras i beslut kpplade till förändring för att skapa delaktighet. Delaktighet kan ge flera psitiva effekter ur förändringsynpunkt, Stewart ch O Dnnell (2007) fann att delaktighet från användarna i ett tidigt skede resulterar i att IT-system är färdigutvecklade vid implementeringen samt att det minskar mtståndet från medarbetarna. Utifrån dessa fördelar menar Chi (2011) att HR (human resurces) bör fundera på hur de ska få medarbetarna att känna sig delaktiga i förändringsprcesser. Antni (2004) beskriver å andra sidan att det är förändringsledarna sm ska skapa möjligheter till delaktighet genm att efterfråga förslag från medarbetarna ch sedan delegera ansvaret för genmförandet till medarbetarna. Andra faktrer sm påverkar upplevelsen av delaktighet är att alla får samma infrmatin, att det finns möjligheter att delta i dialg m förändringen, möjlighet att påverka samt att ledningen trr att delaktigheten förbättrar verksamheten (Angelöw, 2010). 2.6 Ledarens rll vid förändring Till skillnad från transaktinellt ledarskap lägger transfrmativt ledarskap vikt vid att skapa delaktighet ch en känsla av meningsfullhet hs medarbetarna i arbetet, det vill säga att medarbetarna utför arbetet för att de vill det, inte för att de måste (Elmhldt, Keller & Tanggaard, 2013). Låt-gå ledarskapet är en ytterlighet till det transfrmativa ledarskapet ch innebär att ledaren överlåter arbetet ch ansvaret i hög grad till medarbetarna själva ch i låg grad ingriper i arbetet. Det finns två typer av låt-gå ledarskap, det ena är att ledaren vill att medarbetaren ska klara sig på egen hand medan den andra präglas av att ledaren uttrycker likgiltighet alternativt passivitet till de arbetsuppgifter sm ligger i ledarrllen (Kaufmann & Kaufmann, 2016). Ytterligare en ledarstil är den delegerande sm innebär att ledaren delegerar ansvar ch arbetsuppgifter till medarbetare. Denna ledarstil präglas av lågt stödjande ch lågt styrande från ledaren (Kaufmann & Kaufmann, 2016) 11
Elmhldt et al. (2013) drar slutsatsen att det inte finns en specifik ledarskapsstil sm är bäst lämpad för alla förändringsprcesser utan att kntexten styr. Däremt kmmer författarna fram till generella drag sm leder till framgång, det vill säga att ledarskapet ska präglas av reflektin ch självbestämmande där alla medarbetare blir engagerade i förändringsarbetet. Å andra sidan menar Eisenbach, Watsn ch Pillai (1999) att det transfrmativa ledarskapet är att föredra vid förändringsarbete. Eisenbach et al. menar att transfrmativa, karismatiska ch visinära ledare framgångsrikt förmedlar en visin sm skapar mtivatin- ch strategifkus samtidigt sm ledarna är inspiratinskällr. Framgångsrika förändringsledare kan ändra status qu genm att påvisa möjligheterna ch fördelarna med förändringen (Eisenbach et al., 1999; Mran & Brightman, 2000) samt riskerna med att inte förändra (Mran & Brightman, 2000). Vidare menar Mran ch Brightman (2000) att framgångsrika förändringsledare leder genm knsekvent handling, skapar förståelse för drivkraften bakm förändringen, bistår med resurser, verktyg ch strategier, samtidigt sm ledaren pushar för förändring samt låter medarbetarna bearbeta förändringen. För att få med sig medarbetarna i ett förändringsarbete krävs det att arbetsgruppen har en tillit till ledarna (Stewart & O Dnnell, 2007; Angelöw, 1991) samtidigt sm ledningen behöver ha en tillit till medarbetarna för att en förändring ska bli framgångsrik (Angelöw, 1991). Vidare behöver ledare aktivt stötta förändringen för att skapa en effektiv förändringsprcess. Däremt får ledarna inte ta över prcessen, det vill säga fatta beslut på egen hand (Antni, 2004). Utan ledare ska uppmuntra medarbetarna till ett aktivt deltagande ch skapa känslan av att förändringen genmförs tillsammans. Att skapa dessa möjligheter till delaktighet är ledarens ansvar (Antni, 2004; Eisenbach et al., 1999). Vidare anses delaktighet viktigt vid utfrmandet av IT-system då det påverkar slutanvändarnas inställning till att använda systemet (Stewart & O Dnnell, 2007). 2.7 Tekniska aspekter vid införandet av IT-system Stewart ch O Dnnell (2007) fann i sin undersökning att ett välfungerande IT-system är viktigt vid implementering men att det nödvändigtvis inte utgör den avgörande faktrn. Den avgörande faktrn för en lyckad implementering är integreringen mellan mänskliga faktrer ch ITsystem, det vill säga utbildning ch användarvänlighet. Fixsen et al. (2005) fann liknande aspekter ch uppger att utbildning är en viktig del för att lära sig systemet ch känna sig trygg i användandet av det. En annan viktig faktr att ta hänsyn till vid implementering av IT-system är kntexten. Implementeras IT-system utan anpassning till kntexten uppstår strukturella barriärer, vilket innebär att verktyg för att använda IT-systemet saknas för användarna (Bartli 12
& Hermel, 2004). Detta menar även Walldius ch Thrén (2014) sm lägger tnvikt på att ta hänsyn till medarbetarnas behv av systemet så att de blir tillgdsedda när det nya systemet implementeras. Detta kan göras genm exempelvis bservatiner, wrkshps ch intervjuer med medarbetare sm kmmer att använda systemet samt kntinuerligt föra en dialg med medarbetarna under hela förändringsprcessen. 13
3. Metd I följande avsnitt presenteras val av frskningsansats samt studiens tillvägagångssätt där urval, urvalskriterier samt metd för datainsamling ch analysarbete preciseras. Vidare tydliggörs studiens förhållningssätt kpplat till de frskningsetiska principerna för att sedan avslutas med en diskussin kring styrkr ch begränsningar med metdvalen. 3.1 Förberedelser Inledningsvis kntaktades Retail AB för att se m det fanns ett intresse att genmföra en studie hs dem. Vid första mötet med rganisatinens Talent acquisitin and site manager diskuterades förslag till frskningsfrågr utifrån rganisatinens behv vilket resulterade i en preliminär utgångspunkt för studien. När ämne för studien var bestämt fick vi kntakt med en medarbetare sm suttit med i prjektgruppen för införandet av WP ch sm under studiens gång varit vår kntaktpersn. Nästa steg var att samla in infrmatin m det valda ämnet för att öka vår kunskap. Vid infrmatinssökningen användes sök begreppen: change, implementing, implementing change, implementing IT-system, understanding rganizatinal change, cmmunicate rganizatinal change ch rganizatinal change. Slutligen upprättades en tidsplan över arbetet i syfte att skapa en struktur för studiens lika mment. 3.2 Kunskapssyn, frskningsansats ch metdval Vår gemensamma kunskap bygger på tidigare arbetslivserfarenheter där vi varit med m implementering av nya IT-system samt kurser ch föreläsningar kpplat till förändring vilket kan anses utgöra en viss förförståelse inm ämnet. Detta då Bjereld, Demker ch Hinnfrs (2009) definierar förförståelse sm frskarens kunskap ch uppfattningar vilket påverkar tlkningen ch förståelsen av frskningen. Utifrån detta blir bjektivitet en central aspekt då det annars finns en fara att lika frskare tlkar lika innebörder ur samma intervjumaterial (Kvale & Brinkmann, 2014). Risken finns därför att vår förförståelse inm ämnet påverkat studiens resultat m vi endast sökt resultat sm bekräftat förförståelsen (Bjereld et al., 2009). Vi har därför försökt, så långt det är möjligt, att frigöra ss från förutfattade meningar samt aktivt undvikit att tagit del av andras åsikter m förändringen utöver respndenternas. Inm frskning finns det två perspektiv, hermeneutiskt ch psitivistiskt. Det hermeneutiska perspektivet kännetecknas av att verkligheten är scialt knstruerad utifrån vår förståelse av den, därmed finns ingen abslut sanning. Vid hermeneutiskt perspektiv utgår frskaren från en vag förståelse för att sedan utfrska lika delar sm slutligen tlkas till en helhet (Kvale & Brinkmann, 2014). Studien har därmed ett hermeneutiskt perspektiv snarare än ett psitivistiskt 14
då studiens syfte avsåg att undersöka medarbetarnas upplevelse vid implementeringen av ITsystemet samt att vi hade en viss förståelse av ämnet. 3.2.1 Kvalitativ frskningsmetd ch frskningsdesign Induktin ch deduktin är två mtsatta strategier inm frskning (Backman, 2016). Vid deduktiv frskningsstrategi skapar frskaren testbara hypteser genm att utgå från generella terier för att sedan försöka bekräfta eller falsifiera dessa. Vid induktin bserverar frskaren istället flera fall i syfte att kunna förklara ett specifikt fenmen. Enligt induktiv metd kdas sedan data för att identifiera mönster ch skapa förklaringar till dessa mönster (Kvale & Brinkmann, 2014). Denna studie grundade sig på en blandning av dessa vilket enligt Wigblad (2008) innebär en växelverkan mellan induktin ch deduktin. Wigblad menar att växelverkan uppstår då frskaren kmbinerar föreställningsram ch empiri. Då denna studie utgått från en teretisk referensram för att sedan samla empiri genm intervjuer samt efter detta bygga på med mer teri ansåg vi att studien hade sin tyngdpunkt i en växelverkan. Fallstudier används för att studera ett särskilt fenmen i dess kntext (Backman, 2016). Kvale ch Brinkmann (2014) menar att fallstudier syftar till att lyfta fram det generella genm att studera det specifika. Fallstudier passar bra då frskaren vill undersöka en fråga på djupet för att få en förklaring med kppling till kmplexiteten sm uppstår i verkliga situatiner, detta kan exempelvis röra sig m studier av prcesser ch relatiner (Denscmbe, 2016). Då studiens syfte var att undersöka framgångsfaktrer ch upplevelser vid förändringsprcesser såg vi fallstudie sm den mest passande metden. Fallstudien gav ss möjligheten att studera det specifika fenmenet på djupet i dess kntext vilket gav ss en helhetsbild samt större förståelse för hur lika händelser påverkat upplevelsen av förändringen. Dessutm menar Kvale ch Brinkmann (2014) att fallstudier lämpar sig väl för småskaliga studier sm denna. Kvalitativ metd syftar till att undersöka hur individer tlkar, upplever ch strukturerar en mgivande verklighet i förhållande till tidigare kunskaper ch erfarenheter (Backman, 2016). Bryman (2018) menar att detta ger en djupare förståelse för beteenden, värderingar ch åsikter vilket ger frskaren en bild av verkligheten. Utifrån detta ansåg vi att ett kvalitativt angreppssätt var mest passande med tanke på kmplexiteten i att undersöka enskilda medarbetares upplevelser ch känslr vid en förändring samt det faktum att upplevelsen av förändring är högst individuell. Vidare valdes intervjuer sm datainsamlingsmetd då intervjuer passar bäst i mer kmplexa fall där frskare vill få insikt i människrs åsikter, uppfattningar ch känslr samt att intervjuer kan ge djupare data ch mer detaljerad infrmatin än exempelvis enkäter 15
(Denscmbe, 2016). Utifrån detta genmfördes persnliga semistrukturerade intervjuer. Denna intervjufrm ger respndenten större möjlighet att utveckla sina idéer ch synpunkter än vid strukturerade intervjuer samt att det ger möjlighet för intervjuaren att ställa följdfrågr (Kvale & Brinkmann, 2014; Denscmbe, 2016). Med semistrukturerade intervjuer såg vi större möjlighet till utvecklade ch fylliga svar samtidigt sm vi kunde styra intervjun mellan lika teman för att säkerställa att alla frågr besvarats. 3.3 Urval För denna studie tillämpades subjektivt urval då den ämnar till att samla in värdefull infrmatin genm få respndenter sm handplckas av frskaren utifrån studiens syfte (Denscmbe, 2016). Ttalt genmfördes åtta intervjuer: tre med anställda på lagret (A1, A2, A3), tre med chefer på lagret (C4, C5, C6) samt två med anställda sm varit med i prjektgruppen (P7, P8). Vidare i arbetet kmmer respndenterna benämnas med förkrtningarna inm parentes. Dessa respndenter valdes då vi ansåg att dessa kunde ge värdefull data utifrån studiens syfte. För att kunna göra ett subjektivt urval behöver frskarna ha en viss kunskap m ppulatinen sm ska ingå i studien för att kunna välja dem sm anses kunna ge värdefull data (Denscmbe, 2016). Då vi saknade kunskap m medarbetarna på lagret hjälpte vår kntaktpersn ss att välja ut respndenter utifrån de kriterier sm hade satts upp. Kriterierna spridning i ålder, anställningstid ch kön utfrmades utifrån att vi ville ha en representativ del av helheten, det vill säga hela lagret. För de respndenter sm var med i prjektgruppen ställdes följande kvalifikatiner: kunskap m IT-systemet ch rllen sm förändringsledare. 3.4 Material: infrmatinsbrev ch intervjuguide Inför intervjuerna utfrmades ett infrmatinsbrev (se bilaga 1) sm skickades till respndenterna via e-mail. Syftet med detta infrmatinsbrev var att infrmera respndenterna m studiens syfte samt bjuda in dem till intervju (Trst, 2010). För att skapa struktur i intervjuer kan en intervjuguide användas sm vid semistrukturerade intervjuer innehåller teman eller frågeställningar sm ska besvaras (Kvale & Brinkmann, 2014; Denscmbe, 2016). Således upprättades intervjuguider (se bilaga 2 & 3) utifrån studiens syfte ch frågeställningar. För att säkerställa att frågrna i intervjuguiden besvarade studiens syfte ch frågeställningar samt att frågrna var relevanta genmfördes en testintervju. Testintervjuer syftar till att identifiera svåra frågr samt se över frågrnas utfrmning ch rdningsföljd vilket ger möjlighet att ändra ch förbättra intervjuguiden (Bryman, 2018). Denna testintervju genmfördes på, vad vi ansåg, 16
likvärdig respndent ch efter denna intervju mfrmulerades frågr i syfte att göra dem mer lättförståeliga. 3.5 Frskningsetik Studien genmfördes med hänsyn till de frskningsetiska principerna, vilka alltid ska beaktas när frskning bedrivs. De frskningsetiska principerna består av fyra krav. Infrmatinskravet innebär att frskaren infrmerar m frskningens syfte till respndenterna. Samtyckeskravet innebär att respndenten infrmeras m att deltagandet är frivilligt ch att respndenten när sm helst kan välja att avbryta sin medverkan utan förklaring. Knfidentialitetskravet innebär att persnuppgifter förvaras åtkmligt för behöriga samt att tystnadsplikt råder för frskaren. Den sista principen, nyttjandekravet, avser att data sm samlas in enbart ska användas för frskningens ändamål (Vetenskapsrådet, 2002). Hänsynstagande till de frskningsetiska principerna tgs genm att respndenterna infrmerades via infrmatinsbrev m att studien följde dessa, att deltagandet var frivilligt ch att de när sm helst kunde välja att avbryta sitt deltagande. Vid intervjun infrmerades respndenterna återigen m deras rättigheter, det vill säga de frskningsetiska principernas innebörd. Vidare inhämtades muntligt samtycke till att spela in intervjuerna samt deltagande i studien. Den data sm samlats in har kdas samt hanterats på ett säkert sätt, det vill säga att materialet förvarats inlåst på ett ställe dit endast frskarna haft åtkmst. Hanteringen av materialet har även testats vid Högsklan Dalarnas dataskyddsmbud ch gdkänts. 3.6 Genmförande av datainsamling Två intervjuer genmfördes med medarbetare sm var med i prjektgruppen då dessa ansågs kunna ge värdefull infrmatin m hur införandet av IT-systemet genmförts, initierats, kmmunicerats samt presenterats för medarbetarna. Ytterligare sex intervjuer genmfördes med medarbetare samt chefer från lagret i syfte att få infrmatin kpplat till deras upplevelser av systemet samt införandet. Båda författarna deltg under samtliga intervjuer var av den ena sm intervjuare ch den andre sm bservatör ch antecknare. Samtliga intervjuer sm genmfördes pågick mellan 30 ch 60 minuter. Intervjuerna spelades in då det ger frskaren större möjlighet att fkusera på respndenten samt möjligheten att gå tillbaka ch lyssna igen vilket minskar risken för att någt viktigt missas (Bryman, 2018; Denscmbe, 2016). 3.6.1 Persnliga intervjuer Alla intervjuer var tänkta att genmföras i rganisatinens knferensrum då ett avskilt läge ökar möjligheten till öppen dialg (Bryman, 2018). På grund av gegrafiskt avstånd kunde däremt 17
en av intervjuerna inte genmföras på detta sätt utan skedde över telefn. Först var tanken att denna intervju skulle ske via Skype med vide men på grund av tekniska prblem vid genmförandet av intervjun kunde endast ljud tillämpas. Dck betnas vikten av fysisk närvar vid intervjuer för att se respndentens krppsspråk samt för att undvika missförstånd (Kvale & Brinkman, 2014). Då intervjun sm genmfördes över telefn var med en medarbetare ur prjektgruppen samt att intervjun gick ut på att få infrmatin m hur införandet av WP gått till ch inte medarbetarnas upplevelse bedömde vi att den intervjun var lika trvärdig sm resterande intervjuer. Intervjuerna började med att vi presenterade ss själva, studiens syfte ch de frskningsetiska principerna. Därefter inhämtades respndentens samtycke till deltagandet i studien samt ljudupptagning. Sedan fick respndenten presentera sig krt ch berätta m sin rll inm rganisatinen för att skapa en bra grund inför resten av intervjun. Sedan ställdes en öppningsfråga följt av nyckelfrågr där intervjuerna följde intervjuguiden i syfte att säkerställa att alla frågr besvarades. Under intervjuerna utvecklades intervjuguiden med nya frågr samt mråden sm respndenterna själva tg upp. Avslutningsvis tackades respndenten för deltagandet samt infrmerades m hur denne kunde kntakta ss vid eventuella frågr eller för att avbryta sin medverkan. 3.7 Analys ch Databearbetning Nedan presenteras hur analys ch bearbetning av det insamlade materialet har genmförts. 3.7.1 Transkribering Inför analysarbetet måste rådata från intervjuerna srteras ch förberedas (Denscmbe, 2016). Utifrån detta transkriberades intervjuerna vilket dels gav större möjlighet att fkusera på respndenten ch dennes krppsspråk under intervjun, dels ett mer överblickbart material inför analysen. Enligt Bryman (2018) är inspelning ch transkribering mer eller mindre självklara delar vid användandet av kvalitativa intervjuer. 3.7.2 Tematisk analys Enligt Denscmbe (2016) syftar analysprcessen till att söka efter underliggande teman i datamaterialet, nämligen så kallade kärnelement vilka kan förklara hur någt är eller fungerar. Vidare ser analysprcessen lika ut berende på m frskningen är kvalitativ eller kvantitativ där den kvantitativa försöker beskriva hur saker är medan den kvalitativa är mer inriktad på att finna varför ch hur (Denscmbe, 2016). Då föreliggande studie är av kvalitativ karaktär med syfte att beskriva upplevelser så föll valet av analysmetd på det Bryman (2018) beskriver sm 18