Guide till datadriven verksamhetsstyrning

Transkript

1 Guide till datadriven verksamhetsstyrning

2 Bakgrund Reaktiv verksamhetsstyrning med fkus på förklaring Traditinellt sett har man månadsmöten en till två veckr efter ett månadsskifte där man tittar på föregående månads nyckeltal ch diskuterar åtgärder. Det finns ett antal utmaningar med detta: När beslut tas m åtgärder har nästan en månad gått med samma prblem sm månaden innan Tittar man dessutm på reaktiva nyckeltal (exempelvis leveransprecisin, intäkter ch kstnader, med flera) så förskjuts fkus på rsakande aktiviteter ytterligare bakåt i tiden. Månadsmöten tenderar fkusera på vad sm hänt ch försöker förklara siffrrna snarare än validera vad man lärt sig ch vad man skall göra annrlunda framåt för att undvika liknande negativa, eller få större hävstång på psitiva, utfall. Sammantaget innebär detta att man i många ledningsgrupper diskuterar resultatet av ageranden sm skedde för en till två månader sedan, d.v.s. man har tappat 1,5-2 månader eller 10-15% av året. Sammanfattning av guiden Praktiv ch aktivitetsrienterad verksamhetsstyrning Vår syn på rapprtering är att den skall ge en bjektiv bild av histrik, nuläge ch trlig framtid ch därmed möjliggöra medelbara åtgärder för att bryta en negativ eller stagnerande trend eller förstärka psitiva trender. För att åstadkmma denna förändring i styrning behöver man få till fem saker: 1. Fördelning av tydligt ansvar för ch ägarskap av uppföljning, nyckeltal ch rapprtering av lika mråden inm ledningsgruppen. Detta för att det ska finnas en förankring genm hela rapprteringskedjan. 2. Det andra (men trligen det svåraste) är en mental mställning inm rganisatinen där man går från en reaktiv, förklarande inställning till att jbba praktivt ch med inställningen att vad man kan göra annrlunda idag jämfört med igår. 3. Att man definierar vilka nyckeltal sm skall gälla genm rapprteringsstrukturen. Här bör man tänka i vattenfallsstruktur där varje nivå nedåt i vattenfallet blir mer praktivt ch detaljerat 2 4. Det fjärde är att man säkerställer att IT-systemen stödjer ch används på ett sätt sm gör denna rapprtering möjlig. Detta är en fin balansgång ch det gäller att man gjrt sin läxa ch definierat sina nyckeltal med tydliga syften så man på ett bra sätt kan mtivera varför viss rapprtering behöver ske i systemen. Det sista man vill göra är att skapa nödig systemadministratin sm försämrar prduktiviteten i verksamheten 5. Det sista gäller att autmatisera prcessen för hur mätetalen tas fram. I dag slösas en str mängd tid ch analyskraft brt genm att persner sitter ch manuellt tar fram rapprter Resterande sidr i denna guide går igenm respektive punkt van mer detaljerat.

3 Tydligt ansvar ch a garskap Tydligt ägarskap för nyckeltal, struktur ch datakvalitet Att ha en tydlig ägare för ett mrådes rapprteringsstruktur inm ledningsgruppen är extremt viktigt för att skapa förankring ch tryck på att nyckeltalen skall vara krrekta ch ckså användas. Att ägaren själv använder ch granskar dessa nyckeltal löpande är en förutsättning för detta ägarskap. Hur etablerar man detta ägarskap? Utse en tydlig ägare per rapprteringsperspektiv (m perspektivet är funktin eller prcess spelar mindre rll) Säkerställ att det inte finns klara överlapp, t.ex. en lgistikägare ch en planeringsprcessägare; Vem äger då t.ex. nyckeltalet leveransprecisin? Säkerställ att ägarskapet manifesteras i att ägaren definierar vilka nyckeltal sm skall användas i rapprteringsstrukturen för perspektivet genm hela rganisatinen Ytterst viktigt att ägaren tar ansvar för kvaliteten på data i rapprten Trvärdighet i nyckeltalen är A ch O Hittas fel i nyckeltalen måste ägaren säkerställa att rtrsaken åtgärdas ch att data rättas snarast möjligt avsett felkälla Viktigt med bra hantering av undantag så att dessa inte låser definieringen av rapprtlgiken. Bättre att snabbt få till en rapprt sm är 95% rätt där man är medveten m undantagen än att försöka få till en rapprt sm är 100% rätt men sm man aldrig når i mål med Mental insta llning Vad håller på att hända ch hur kan jag agera på det idag? Ingen har bättre möjlighet att vara praktiv än medarbetarna sm ser ch upplever de prblem ch möjligheter sm dagligen uppstår. Att få dessa persner praktiva är den bästa investering man kan göra. Så hur åstadkmmer man detta? Kmmunicera en tydlig bild gällande medarbetarnas bidrag ch rll till verksamheten ch hur deras agerande kan påverka verksamhetens resultat Lyft fram ch belöna specifika exempel på önskat praktivt beteende Generalisera ch belys negativa knsekvenser av reaktivt ch/eller brist på agerande Etablera mantrat så vad gör jag åt det idag? 3

4 Så frt någn faller tillbaka på att förklara varför någt hände så påminn dem m fkus med frågan: Så vad gör vi åt det idag? Öka gradvis kraven på att medarbetare skall kmma förbereda med aktivitetsplaner till möten ch avstämningar Säkerställ att alla aktiviteter har ett tydligt syfte, ansvarig ch färdigdatum. Säkerställ att en ledningspersn hinner följa upp på beslutade aktiviteter, vänta annars med aktiviteten Nyckeltal Vilka externa nyckeltal finns, vilka visar vad sm händer nu ch vilka visar vad sm kmmer hända imrgn? Att ha bra nyckeltal sm snabbt ger en överblick över verksamheten är kärnan i bra verksamhetsuppföljning. Om man inte använder nyckeltalen för att styra sin verksamhet så har man fel nyckeltal ch bör då byta. Att ha rätt nyckeltal gör ckså underverk för hur effektiv man kan bli i sin verksamhetsstyrning. Hur definierar man då sina nyckeltal? Utgå från de externa nyckeltal sm behövs, d.v.s. rapprtering mt ägare, kunder, leverantörer. Utifrån dessa nyckeltal så arbeta i en frm av vattenfallsstruktur där underliggande nyckeltal ligger tidigare i flödet men har en direkt påverkan på överliggande nyckeltal En mätetalsstruktur på detta sätt möjliggör en praktiv uppföljning där man kan se aktiviteter sm sker just nu ch sm kmmer att påverka de övergripande nyckeltalen m någn timme till flera månader Naturligtvis kan man inte titta på alla nyckeltal samtidigt men man kan med tydligt ägarskap, autmatisering ch varningssystem skapa en struktur sm gör det möjligt att identifiera möjligheter eller prblem långt innan de syns i slutmåtten ch därmed stärka psitiva signaler (t.ex. stärka marknadsföringen av en väl mttagen ny prdukt på marknaden) eller vidta åtgärder tidigare för negativa skeenden (t.ex. ökande kstnader) Den kanske största psitiva knsekvensen av en struktur likt denna, är när den genmsyrar hela verksamheten ch man får alla anställda att förstå värdet av praktivitet ch där varje individ i sig agerar sm ett tidigt varningssystem 4 IT-system Källa, möjliggörare ch begränsare En sak är säker ch det är att verksamhetsstyrning sällan ska drivas sm ett IT-prjekt inm IT rganisatinen. Även m IT-systemen innehåller källdata till nyckeltalen i verksamhetsstyrningen så är IT ett tveeggat svärd i dessa sammanhang:

5 Det är en möjliggörare givet att det innehåller källdata ch kan bearbeta ch presentera den på ett bra sätt Det är en begränsare i de fall då källdata saknas (ftare ett prcessprblem relaterat till systemhantering snarare än ett rent IT-prblem) Av dessa två anledningar bör man ha med IT tidigt i prcessen för att förstå vad sm finns idag (möjligheterna) men ckså vad sm saknas idag ch varför (begränsningarna). Många är företagen sm definierat nyckeltal ch senare märkt att källdata inte går att få tag på i IT-systemen. I värsta fall skapas då mständliga rapprteringsrutiner sm drar ner prduktiviteten. Se till att ha en balans mellan vad ni mäter ch rapprteringsadministratinen sm krävs för att möjliggöra dessa mätningar. Autmatisering Standardiserat ch autmatiskt framtagande av nyckeltal skapar mer tid för analys Excel i all ära men det finns en str nedsida med manuella rapprter. Säkerställande av datakvalitet Rapprten är inte bättre än den sm tlkar data ch skriver in värden (är det en ny medarbetare sm gör det ökar risken för fel) Knsekvent Hur säkerställer man att data alltid tas ut ch rapprteras in på ett liknande sätt? Undantag är ett typiskt exempel där det lätt blir fel Datamängd ch detaljer Manuella rapprter tenderar att bara visa data på högsta nivå på grund av tidsåtgången sm krävs. Detta kan göra det svårt att ta beslut då man inte vet rtrsaker eller skapar tidsförluster då någn måste göra en detaljanalys innan man kan initiera krrekta åtgärder Slutsatser Med Excelrapprter så spenderas fta största delen av tiden på att ta fram själva rapprten. Det gör att analysen ch slutsatserna blir lidande. Dels för att inte tillräckligt med tid läggs på analys men även för att det är kgnitivt svårt att ena stunden vara helt fkuserad på datakvalitet ch att få rapprten rätt ch i nästa stund att lyfta sig ch titta på trender ch slutsatser av rapprten Excelrapprter är dck klckrena i utvecklingsstadier av nyckeltal. Det man önskar är att nyckeltalen ch rapprterna genmgår en utvecklingsprcess där de blir mer strukturerade, kvalitetssäkrade ch rigida. Utvecklingsprcessen innehåller följande steg: Definierad hierarki Autmatiserade Autmatiserade Prcessteg Kvalitetssäkrade Kvalitetssäkrade Standard mallar Standard definitiner Standard definitiner Rapprttyp 1) Ad-hc 2) Spradiska 3) Regelbundna 4) Standard Mätetal Verktyg Excel Excel System System Sm kan ses av prcessen sker det stra steget när man går till regelbundna rapprter. I samband med detta bör man säkra ett autmatiserat framtagande av mätetalet. Dck ska man kmma ihåg att m man Hr följt utvecklingsprcessen så finns det en Excel mall på hur mätetalet tagits fram tidigare. I detta fall handlar det egentligen bara m att autmatisera detta framtagande ch kvalitetssäkra data. 5