UFV 2013/719 Förstudie gällande löneadministration inom Uppsala universitet

Transkript

1 UFV 2013/719 Förstudie gällande löneadministratin inm Uppsala universitet PwC

2 Samlad bedömning Enkäten visar att 201 medarbetare inm Uppsala universitet invlveras i det löneadministrativa arbetet. De 201 medarbetarna lägger i genmsnitt 23 % av sin arbetstid på löneadministrativa prcesser ch den samlade arbetstiden mtsvarar ca 44 årsarbetskraftet. Effektiviteten i Uppsala Universitets löneadministratin är låg jämfört med andra myndigheter där medianmyndigheten är mer än dubbelt så effektiv. Detta gäller både när man inkluderar ch exkluderar nedlagd tid för hantering av anställningsavtal, förlängningar ch avslut. De myndigheter sm är mest effektiva - däribland Statens service center - är mer än tre gånger så effektiva sm Uppsala universitet Inm ramen för de intervjuer ch möten sm genmförts har följande kvalitativa bservatiner gjrts Otydliga rller ch gränssnitt Avsaknad av standardiserade arbetsflöden Mycket manuell hantering samt tillräckligt stöd genm system ch rutiner Kmmunikatin ch infrmatin brister Löneadministratörens sårbara situatin med ibland begränsade möjligheter till avlastning Löpande krävs många rättningar i lönesystemet Betydande mtstånd mt införande av en gemensam lönefunktin men ckså en begränsad insikt vad det skulle innebära Tre framtida scenarin har övergripande utvärderats (bibehållen struktur, gemensam lönehantering på campusnivå samt universitetsgemensam lönefunktin) Trts befintligt mtstånd är förslaget är att Uppsala universitet inför en gemensam lönefunktin sm mfattar lönehantering, semesteruppföljning, reseräkningar ch utlägg, statistik ch rapprtering samt systemförvaltning. Det är det scenari sm ger bäst förutsättningar att effektivisera verksamheten ch även uppnå de kvalitativa mål sm är satt för lönehanteringen inm Uppsala universitet. Dessutm fungerar den lösningen bra på andra universitet- bland annat på Lunds, Götebrgs ch Linköpings universitet Vid genmförande skapas förutsättningar för en högre effektivitet per löneadministratör tack vare mer standardiserade prcesser ch arbetssätt sm kan följas upp genm fasställda nyckeltal vid införandet av en gemensamlönefunktin. Bedömningen är att det finns en årlig besparingsptential på 27,5 MSEK inm löneadministratin vid en gemensam hantering. 1 av 23

3 Innehållsförteckning Samlad bedömning... 1 Bakgrund ch genmförande... 3 Infrmatinsunderlag... 5 Resultat av den kvantitativa datainsamlingen... 6 Resultat av den kvalitativa datainsamlingen... 8 Jämförelse med andra myndigheter Lärdmar från andra universitet sm har gemensam lönefunktin Vad är ett servicecenter ch vad bör uppnås för att vara framgångsrik i införandet? Förutsättningar för införande av servicecenter inm löneadministratin Nästa steg Rekmmendatin ch föreslagen väg framåt Besparingsptential Appendix 1 Tre scenarin... 20

4 Bakgrund ch genmförande Effektiviteten ch kvaliteten på Uppsala universitets arbete med löneadministratin har särskilt kmmit att stå i fkus de senaste 2 åren. En pådrivande faktr är att Statens servicecenter (Statens SC) sedan 2012 erbjuder att utföra tjänster inm bland annat löneadministratin för andra myndigheter. Syftet med Statens SC är att statliga myndigheter ska kunna sänka sina kstnader ch trygga sin kmpetensförsörjning i tider av pensinsavgångar ch ökande krav på effektivitet ch kvalitet. Idag hanterar Statens SC löner för cirka statligt anställda. Effektivitet ch kvalitet i utförandet av det löneadministrativa arbetet kmmer på lika sätt att jämföras med Statens SC:s mtsvarande tjänster inm de närmaste åren. Intern ch extern revisin av löneadministratinen vid universitetet har vidare påvisat kvalitetsbrister. Persnalavdelningens bedömning är att m vi inte utvecklar arbetet med löneadministratin finns risken att andra aktörer utanför Uppsala universitet tar beslut sm inte i alla delar kmmer att ta hänsyn till de specifika verksamhetsbehv ch förutsättningar sm råder vid landets större lärsäten. I samband med införandet av universitetets lönesystem Primula år 2000 decentraliserades stra delar av det löneadministrativa arbetet till institutiner/mtsvarande. Idag är det drygt 280 persner vid institutiner/mtsvarande sm har behörighet att registrera uppgifter i Primula, i första hand för den egna rganisatriska enheten. Persnalavdelningen kan idag inte via de efterkntrller sm görs säkerställa att institutiner/mtsvarandes rapprtering i Primula görs med tillfredsställande kvalitet. Persnalavdelningens bedömning är att antalet behörigheter i systemet har ökat succesivt, vilket i kmbinatin med ett relativt strt antal sällananvändare till del förklarar brister i datakvalitet. Såväl persnalavdelning sm internrevisinen har i rapprter under 2012 ch 2013 knstaterat vanstående brister. Inm ramen för universitetets särskilda satsning på vidareutveckling av administrativa arbetsflöden har persnalavdelningen med hjälp av PwC genmfört en kvantitativ ch kvalitativ förstudie av universitetets arbete med löneadministratin. Syftet med denna förstudie är att identifiera ett tydligt nuläge sm underlag för beslut m hur löneadministratin inm Uppsala universitet ska rganiseras för att säkerställa en effektiv, verksamhetsanpassad ch flexibel lönehantering. Förstudien skall även undersöka förutsättningarna för att upprätta en gemensam lönefunktin i frm av ett servicecenter för Uppsala universitet. I förstudie ch analys skall även en jämförelse göras i relatin till Statens servicecenters tjänsteutbud. I förstudien har de löneadministrativa prcesser definierats sm var relevanta att genmlysa (utifrån bl. a. Statens SC s tjänsteutbud ch nyckeltal). Sedan har en jämförelse av effektiviteten inm löneadministratinen med andra myndigheter (inklusive 6 universitet ch högsklr) genmförts. Dessutm har lärdmar ch erfarenheter från tre andra universitet sm har gemensam lönefunktin inhämtats. I slutrapprten: finns förslag på nyckeltal sm gör det möjligt att följa utvecklingen av effektivitet i det löneadministrativa arbetet presenteras förbättringsptential samt generella åtgärder (inklusive framgångsfaktrer ch risker vid ett eventuellt genmförande) sm skulle kunna bidra till högre effektivitet ch kvalitet i utförandet 3 av 23

5 undersöks förutsättningarna övergripligt att rganisera en lönefunktin vid Uppsala universitet sm en shared service lösning redvisas lärdmar från lönechefer på tre universitet (Lund, Linköping, Götebrg) sm har gemensam lönefunktin I rapprten benämns de medarbetare sm är invlverade i löneadministratin för löneadministratörer sm ett samlingsnamn, då de medarbetarna sm är invlverade i lönearbetet har 39 lika titlar idag, Begreppet servicecenter ska inte sammanblandas med Statens servicecenter. Servicecenter används för att generellt beskriva en gemensam servicefunktin, exempelvis en universitetsgemensam lönefunktin.

6 Infrmatinsunderlag Infrmatinsinsamlingen bestd av en intern (inm Uppsala universitet) webbaserad enkätundersökning sm syftade till att samla in data m prduktivitet ch effektivitet i utförandet av de löneadministrativa prcesserna. Den webbaserade enkäten mailades ut till 340 medarbetare med behörighet till systemen Primula, Tur & Retur ch Raindance. 257 medarbetare besvarade enkäten, 60 medarbetare justerades brt i efterhand från urvalet då de inte var relevanta för enkäten ch 23 respndenter extraplerades utifrån titel för att få ett heltäckande resultat. Slutresultatet har därmed baserats på ett underlag av 280 respndenter. Webbenkäten innehöll primärt kvantitativa frågr men även ett fåtal kvalitativa (se bilaga 1). Sm ett kmplement till webbenkäten genmfördes intervjuer primärt för att tydliggöra ch fördjupa samt bekräfta eller avfärda eventuella förbättringsåtgärder. Följande intervjuer har genmförts: 5 av 23

7 Resultat av den kvantitativa datainsamlingen Enkäten visar att 201 medarbetare inm Uppsala universitet invlveras i det löneadministrativa arbetet. De 201 medarbetarna lägger i genmsnitt 23 % av sin arbetstid på löneadministrativa prcesser ch den samlade arbetstiden mtsvarar ca 44 årsarbetskrafter. Definitin: Årsarbetskraft (ÅA)= Snitt tjänstgöringsgrad x årsarbetstid x nedlagd tid i % x antal medarbetare invlverade/årsarbetstid Arbetsmment sm ingår i löneadministratin: hantering av anställningsavtal, förlängningar ch avslut hantering av löneärenden knteringar ch mföringar persnalstatistik ch rapprtering schemaläggning 1 *Tabellen visar enbart statistik för de 201 medarbetare sm lägger tid på löneadministratin Utöver löneadministratin lägger 139 av de 201 medarbetarna en str del av sin arbetstid på eknmiadministratin, i genmsnitt 43 %, vilket mtsvarar 65 årsarbetskrafter. Endast 27 av de 201 medarbetarna lägger över 50 % av sin arbetstid på löneadministratin vilket innebär en relativt låg grad av specialisering. De 27 medarbetarna sm lägger >50% av sin arbetstid på löneadministratin är fördelade enligt nedan: Persnaladministratör: 14st Lönespecialist: 8st Administratör: 3st 1 Avser inte schemaläggning för lärare

8 Enhetschef, biträdande: 1st Eknmi-ch persnaladministratör: 1st Löneadministratinen utförs av medarbetare med 39 lika titlar Enkäten visar att de 201 medarbetarna inm löneadministratin har 39 lika titlar vilket ger utmaningar i att tydliggöra rller ch skapa ett standardiserat arbetsätt mellan institutiner ch fakulteter. Dessutm fanns en relativt str spridning av nedlagd tid inm titlarna vilket tyder på en tydlighet inm Uppsala universitets titelflra. 7 av 23

9 Resultat av den kvalitativa datainsamlingen Resultatet av den kvantitativa datainsamlingen har nedan grupperats i identifierade mråden med förbättringsptential där det även redgörs för utmaningar, risker ch effekt vid åtgärd för varje mråde. Identifierade mråden med förbättringsptential Otydliga rller ch gränssnitt Avsaknad av standardiserade arbetsflöden Mycket manuell hantering samt tillräckligt stöd genm system ch rutiner Utmaningar inm löneadministratin Medarbetarna har svårt att beskriva skillnaden mellan löne- ch persnalarbete bservatinen är att arbetet är väldigt sammankpplat ch att det inte finns en tydlighet i vilken rll sm skall ansvara för vilket arbete. Avsaknad av gemensamma prcesser, lathundar ch blanketter det finns lika många sätt att göra uppgifterna på sm det finns persnaladministratörer. Det saknas intrduktinsutbildningar ch frtbildning i Primula medarbetarna är inte alltid säkra på att de gör rätt. Ej definierade servicenivåer - lika servicegrad berende på administratör, vissa medarbetare (kunder) är vana vid att bli brtskämda. Rapprt- ch statistikhantering är väldigt manuell, man litar ej på systemen idag. Kntering driver tid, vissa institutiner har egenutvecklade system för att sköta detta. Administratörerna spenderar mycket tid på att kartlägga medarbetares arbetstider (eventuellt pga. avsaknad av tidrapprtering). Risker inm löneadministratin Otydliga gränssnitt gällande vem sm skall göra vad ch hur input/utput säkras (mellan lkalt, centralt, persnalavdelning, persnaladministratörer samt eknmi). Risk att mycket dubbelarbete genmförs eller att vissa aktiviteter hamnar mellan stlarna. Risken är huvudsakligen att medarbetarna (kunderna) får väldigt lika typ av stöd samt att de går till den administratör där de vet att de får det svar de vill ha. Det finns även egna regler/riktlinjer ch tlkningar av dessa inm de lika institutinerna vilket kan innebära en risk för jämn kvalitet inm Uppsala universitet. Arbetet tar mer tid än det brde då man väljer att göra arbetsuppgifter manuellt på grund av att man inte litar på systemen. Datan i systemen anses tillförlitlig vilket kan innebära att statistik ch rapprter blir missvisande. Avsaknad av möjlighet Bedömd effekt vid åtgärd/ förändring Medel Str Str

10 Kmmunikatin ch infrmatin brister Löneadministra törens sårbara situatin Mtstånd mt en gemensam service Avsaknad av material (mallar etc.) på engelska detta driver mycket tid då översättning ch förklaring krävs. Dktrandhantering upplevs tidskrävande ch en standardisering efterfrågas. Infrmatins- ch kmmunikatinsflödet inm hela HR-mrådet måste tydliggöras det finns tydligheter kring vem sm bevakar vilka mråden, vem sm tlkar ch vidare infrmerar kring nya lagar etc. Vad är det egna ansvaret kring infrmatin ch förändringar? HR-guiden - dess syfte måste tydliggöras samt infrmatin ch material i HR-guiden måste göras mer tillgängligt så att det kan användas av både medarbetare ch persnaladministratörer på ett bra sätt. I många fall finns en administratör per institutin ch denne genmför både persnal, lön ch eknmirelaterad administratin. En utsatt situatin där mycket ansvar ligger på en persn utan avlastning ch/eller begränsade möjligheter till ersättare Det finns ett väsentligt mtstånd mt en gemensam löneadministratin från både chefer ch löneadministratörerna själva. De primära rsakerna till mtståndet är att man anser att avståndet innebär en risk att man förlrar närheten till kring knkret uppföljning av verksamheten. Löneadministratörerna förväntas få infrmatin från persnalavdelningen när denna kmmer sent eller är felaktig genmförs misstag sm vid senare tillfälle måste rättas. HR-guiden används inte istället anses det lättare att söka infrmatinen på internet det finns en risk att infrmatin på internet inte är kvalitetssäkrad eller relevant för just Uppsala universitet. Risken i att ha en persn sm ansvarar för många lika delar är sårbarheten i att denne inte kan vara sjuk, ta ledigt eller ha någn att arbeta/blla med. Arbetsmiljömässigt är det inte en ptimal situatin. Dessutm försvårar det kmpetensutvecklingen ch möjligheten för medarbetaren att hålla sig ajur när de sitter ensamma med sina arbetsuppgifter ute på institutinerna. Mtstånd mt en gemensam lönefunktin ställer större krav på förändringsarbetet sm en uppbyggnad av en gemensam lönefunktin kräver. Medel Medel Str 9 av 23

11 Många rättningar i lönesystemet 2 verksamheten. Str del av lönespecialisternas arbetstid går ut på att rätta felaktigheter i Primula samt att försöka erhålla krrekta underlag från verksamheten. De beskriver att dessa mment skulle kunna vara mer effektiva ch inte ta så mycket tid m det var rätt från början (att administratörerna la in rätt infrmatin från början exempelvis). De trr att en av rsakerna till detta kan vara att administratörerna ute i verksamheten gör dessa arbetsuppgifter sällan ch de är inte deras primära arbetsuppgifter varför de kan göras i en viss hast ch tillräckligt sällan för att man inte skall bli riktigt bra på det. Risk för att det är ch frtsätter vara en del felaktigheter i systemen m de inte åtgärdas med följd att fel lön utbetalas samt risk för att lönespecialisterna känner en stress av, eller inte hinner med, deras andra arbetsuppgifter sm de ckså skall genmföra. Medel 2 De många rättningarna kan till viss del härledas till mknteringar på grund av ändrad finansiering.

12 Jämförelse med andra myndigheter Löneadministratin Effektiviteten i Uppsala Universitets löneadministratin är låg jämfört med andra myndigheter där medianmyndigheten är mer än dubbelt så effektiv. Detta gäller både när man inkluderar ch exkluderar nedlagd tid för hantering av anställningsavtal, förlängningar ch avslut. De myndigheter sm är mest effektiva - däribland Statens service centers måltal - är mer än tre gånger så effektiva sm Uppsala universitet. Det finns en tydlig strdriftsfördel inm löneadministratin. Stra myndigheter i urvalet har generellt högre effektivitet, mellanstra myndigheter ligger generellt i närheten av medianeffektivitet ch mindre myndigheter har lägre effektivitet. Dck finns det undantag där mindre myndigheter inte följer detta samband ch uppvisar en relativt hög effektivitet. Uppsala universitet hanterar i snitt lönespecifikatiner per månad (exklusive arvdister) vilket ger str ptential till effektivisering utifrån strdriftsfördelar. Om arvdisterna inkluderas hanterar Uppsala universitet ca lönespecifikatiner (ttalt) med en effektivitet sm uppgår till 178 UU1 ch 250 UU2. 11 av 23

13 Reseräkningar ch utlägg Uppsala universitets effektivitet inm reseräkningar ch utlägg är låg jämfört med andra myndigheter 3. Inm just reseräkningar ch utlägg varierar dck graden av arbetsmment ch interkntrll/granskning väsentligt mellan de lika myndigheterna i urvalet. Man ska därför vara försiktig med att dra för långtgående slutsatser endast med nedan jämförelse sm grund. En förklaringsfaktr sm framkmmit inm Uppsala universitet är att det finns en hög grad av manuell hantering inm reseräkningar, bl a med anledning av att systemstöden har begränsad funktinalitet ch användargränssnitt med förbättringsptential. Dessutm är så kallad mbudsregistrering av rese- ch utläggsräkningar mfattande, vilket inte är lika vanligt hs övriga myndigheter sm finns med i jämförelsen. Det nya systemstöd sm är under införande kmmer att förbättra förutsättningarna för att få en mer effektiv reseräknings- ch utläggshantering. Effektiviteten hade varit högre m administratörer (inm både lön ch eknmi) hade arbetat mindre med hantering av blanketter ch mbudsregistrering ch att medarbetarna i verksamheten hade registrerat sina egna underlag för reseräkningar ch utlägg själva. 3 Effektivitetstalet för reseräkningar är ej ptimala att jämföra då en str del av tiden inm Uppsala universitet går till mbudsregistrering vilket inte är fallet på andra myndigheter.

14 Lärdmar från andra universitet sm har gemensam lönefunktin Kmmentarer från tre lönechefer på universitet sm har en gemensam lönefunktin: En gemensam lönefunktin minskar sårbarheten ch höjer kvalitén Med ett standardiserat arbetssätt minskar sårbarheten ch det ger en högre grad av service ch kvalitet i lönehanteringen. Erfarenheten är att man har vunnit i kvalitet på att införa en gemensam funktin ch därmed frtgår arbetet med att bygga vidare på den lösningen för att bibehålla det gda resultatet. De institutiner sm vid en centralisering valde att ha kvar en administratör sm granskade lön ute i verksamheten har fått en jämn kvalitet ch lägre service då dessa medarbetare (sm fta ckså är ansvariga för andra delar såsm eknmi ch persnalärenden) inte haft möjlighet att hålla sig ajur med ändringar i regelverk ch universitetets förhållningssätt i vissa frågr - det innebar ckså en fördyrning för dessa institutiner. I ch med den gemensamma löneadministratinen uppnåddes en högre rättsäkerhet ch antalet fel minskade I ch med införandet av den gemensamma funktinen höjde vi rättsäkerheten, servicen ch kvalitén i löneadministratinen, ch kunderna i verksamheten får en mer jämlik behandling. Antalet allvarliga fel (sådana fel sm inte går att rätta till nästa lönekörning) har minskat till att vara nästintill befintliga. Antalet anmärkningar vid revisin minskade avsevärt efter införandet. Gda relatiner mellan den gemensamma funktinen ch verksamheten är en grundförutsättning Det är viktigt att ha en gd relatin med persnalhandläggarna ute i verksamheten, men det är viktigt att vara öppen inför direktkntakt från verksamheten ckså (både via mail ch telefn). Att ha en löneadministratör knuten till varje institutin/fakultet ger möjlighet till att upprätthålla en gd relatin mellan lönefunktinen ch verksamheten samt att säkra känslan av närhet. Bättre arbetsmiljö för löneadministratörerna En central funktin ger möjligheter för utbildning, frtbildning ch kmpetensutveckling för löneadministratörerna Medarbetarna upplever en mer givande arbetstillvar när de har möjlighet att följa ett ärende från början till slut att ha en tydlig kntinuitet i sitt arbete. Även de löneadministratörer sm var emt den gemensamma funktinen i början (ca hälften sm rekryterades över), trivs nu ch upplever ett bättre samarbete, tydligare arbetsuppgifter ch ökat stöd i sin arbetssituatin. 13 av 23

15 Det är viktigt med tydliga prcesser ch gränssnitt till verksamheten Att i ett tidigt skede göra en gränsdragningslista mellan lönefunktinen ch institutinerna var en viktig del i införandearbetet. Det var viktigt att beskriva vem sm gör vad ch vara tydlig med det i det frtsatta arbetet. Det är viktigt att hitta en balans mellan tydliga gränser ch att behålla en gd relatin med verksamheten, undvik att hamna i ett Vi ch Dm-tänk. Om detta uppstår säkerställ att agera snabbt ch lösa det annars ökar efterarbetet för att återskapa relatinen. Det är bra att kartlägga de löneadministrativa prcesserna ch att ha någn sm ansvarar för att hålla prcessen uppdaterad ch säkerställa det standardiserade arbetssättet för att frtlöpande kunna ge gd service med en jämn ch bra kvalitet till hela verksamheten. Det fungerar bra att medarbetarna registrerar sina underlag själva i systemen Det fungerar bra när medarbetarna själva registrerar sina reseräkningar ch utlägg - görs detta webbaserat blir underlaget mer rätt ch går snabbare än m det mbudsregistreras eller m underlag skickas in i frm av blanketter. Av vikt att man är tydlig från den gemensamma funktinen vad sm gäller ch att man gör så få undantag sm möjligt det skall inte vara upp till institutinerna själva att bestämma hur de skall göra reseräkningar ch utlägg. Dktrander kan hanteras sm andra medarbetare avseende löneadministratin Dktrander hanteras på precis samma sätt sm övriga medarbetare avseende lönehantering En gemensam service innebär ett strt förändringsarbete sm måste få ta tid En gemensam service innebär ett strt förändringsarbete sm måste få ta tid - det finns av naturliga skäl fta en r ch ett mtstånd i verksamheten när man tidigare är van vid att kunna gå till sin löneadministratör direkt ch få det man behöver även m det kanske inte är helt relevant till rllen. En gemensam service minskade den negativa interna knkurrensen En upplevd fördel med en gemensamma servicen var att den negativa knkurrensen mellan institutinerna där man tidigare köpte över medarbetarna mellan institutiner försvann. Efter införandet ökade ljaliteten samt kntinuiteten i tjänsteleveransen avseende löneadministratin både för löneadministratörerna ch verksamheten.

16 Vad är ett servicecenter ch vad bör uppnås för att vara framgångsrik i införandet? Ett gemensamt servicecenter är en serviceinriktad stödfunktin sm nyttjas av flera verksamhetsdelar men agerar sm en separat rganisatin - funktinen kan bestå av en eller flera administrativa stödfunktiner, såsm eknmi, HR, IT eller kundtjänst m.m. Det finns ett antal kritiska framgångsfaktrer sm måste tillgdses för att kunna införa ett fungerande gemensamt servicecenter, nedan nämns dessa: 1. Starkt ch uttalat stöd från verksamhetsledning med tydligt syfte/mål med den nya verksamheten. 2. Etablera på ett ställe. Överväg etablering på ny gegrafisk plats i syfte att bryta invanda mönster. 3. Gör ett Business Case (nyttkalkyl). Tydliggör utgångspunkt/basnivå i ett tidigt skede, innan flytt. 4. Standardisera arbetssätt. Utmana egenheter - på ett psitivt sätt. 5. Införandemetd: Knslidera, Standardisera ch Förenkla. 6. Etablera ch driv med starkt entreprenörskap. Tappa inte temp! 7. Fkusera ledtider, enhetskstnader, kvantitativa enheter samt servicenivå. 8. Inför gemensam systemstruktur. 9. Etablera leveransavtal (serviceavtal) ch tydliggör ansvarsmråden. 10. Kmmunicera mycket med anställda, medlemmar ch andra berörda parter, under hela prcessen. 11. Tydliga gränssnitt ch rller för tjänsteleveransen 12. En tydligt definierad tjänstekatalg 15 av 23

17 Förutsättningar för införande av servicecenter inm löneadministratin I nedan tabell har de kritiska framgångsfaktrerna för införandet av ett servicecenter kmmenterats utifrån Uppsala universitets förutsättningar. Framgångsfaktr vid etablering av gemensam service 1) Starkt ch uttalat stöd från verksamhetsledning med tydligt syfte/mål med den nya verksamheten. 2) Etablera på ett ställe. Överväg etablering på ny gegrafisk plats i syfte att bryta invanda mönster. 3) Gör ett Business Case (nyttkalkyl). Tydliggör utgångspunkt/basni vå i ett tidigt skede, innan flytt. 4) Standardisera arbetssätt. Utmana egenheter - på ett psitivt sätt. 5)Införandemetd: Knslidera, Standardisera ch Förenkla. 6) Etablera ch driv med starkt entreprenörskap. Tappa inte temp! Status Uppsala universitet Det finns en str ptential i en gemensam service för Uppsala universitet. Det finns dck även ett starkt mtstånd mt en gemensam lönefunktin. För att lyckas med design ch implementeringen av ett servicecenter krävs ett starkt stöd från verksamhetsledningen för Uppsala universitet. Det finns ett mtstånd att samrdna lönehanteringen i en gemensam funktin ch därför är det viktigt att praktivt bemöta detta mtstånd. Att sitta på en ch samma plats är emellertid en viktig framgångsfaktr för ett effektivt servicecenter. I både den kvantitativa ch kvalitativa datainsamlingen lyfts behvet av ett nära stöd fram. Förslag har ckså givits på att samrdna på campusnivå. Det finns en redan en betydande identifierad besparingsptential med en gemensam service för Uppsala universitets löneadministratin. Då löneadministratinen är fördelad på 201 medarbetare med i genmsnitt 23 % av sin tid engagerad i löneadministratin är det emellertid av vikt att ta ett bredare grepp än löneadministratin för att få en fullständig bild av möjligheter kvantitativa ch kvalitativa. Inm Uppsala finns det lika många sätt att sköta löneadministratin på sm det finns institutiner. Lönehanteringen har varit lkal ch decentraliserad vilket har resulterat i diversifierade arbetssätt, mallar, regler ch rutiner. Ett behv av men ckså ett starkt stöd för standardisering har identifierats Att knslidera löneadministratinen kmmer att ge utmaningar då många av de 201 medarbetare sm är invlverade i det lönerelaterade arbetet inte är specialiserade. En str utmaning med att knslidera ch kncentrera blir att säkerställa att de kvarvarande rllerna ute i verksamheten (sm idag genmför viss löneadministratin) får nya värdeskapande arbetsuppgifter annars finns en risk för ökade kstnader. För att kunna bygga upp ett servicecenter på ett framgångsrikt sätt behövs en framdrift i etableringen sm är berende av drivna individer sm kan bidra till prjektet detta innefattar allt från framtagandet av prcesser till implementering ch kmmunikatin. För att nå framgång Kmplexitet/ behv av insats Medel Hög Liten Hög Hög Hög

18 7) Fkusera ledtider, enhetskstnader, kvantitativa enheter samt servicenivå. 8) Inför gemensam systemstruktur. 9) Etablera leveransavtal (serviceavtal) ch tydliggör ansvarsmråden. 10) Kmmunicera mycket med anställda, medlemmar ch andra berörda parter, under hela prcessen. 11) Tydliga gränssnitt ch rller för tjänsteleveransen 12) En tydligt definierad tjänstekatalg behöver Uppsala universitet identifiera dessa individer samt ge dem möjlighet att bidra till förändringsarbetet. Ledtider, enhetskstnader, kvantitativa enheter ch servicenivåer måste fastställas för att kunna styra ch följa upp nyttjandet ch effektiviteten inm den gemensamma servicefunktinen. Idag finns inte detta etablerat på ett gemensamt sätt vilket blir ett krav vid en servicecenteretablering. Inm Uppsala universitet finns till viss del en gemensam systemstruktur med Primula för löne- /persnaladministratin ch Tur ch Retur (Primula Res efter årsskiftet) för reseräkningar. Dck har vissa egna system för uppföljning av arbetstid hs medarbetare ch dktrander utvecklats lkalt på vissa institutiner, här har det identifierats ett behv av att ta ett gemensamt grepp. Vidare så litar inte medarbetarna inm lön på systemunderlaget för statistik ch rapprter någt sm behöver åtgärdas för att reducera manuella insatser ch kunna följa upp verksamheten framöver. Idag är lönehanteringen decentraliserad ch man får lika typer av stöd ch service berende på vilken institutin man tillhör. Vid etablering av Servicecenter etableras leveransavtal (serviceavtal) för att tydliggöra ansvarsmråden vad servicecentret skall göra samt även vilka krav det finns på verksamheten för att servicecentret skall kunna genmföra sina aktiviteter enligt satta mål. Att etablera ett servicecenter är en förändringsresa ch nyckelaktiviteter är att identifiera relevanta intressenter samt att ta fram en kmmunikatinsplan sm tydliggör vem sm skall ha vilken typ av infrmatin när samt att följa den planen ch följa upp m kmmunikatinen har avsedd effekt. Kmmunikatin är av str vikt i ett prjekt sm detta. Det är av str vikt för alla att veta vilket ansvar man har samt vem man skall interagera med men ckså det ansvar man har gentemt andra gränssnitt. Ett sätt att tydliggöra detta är med hjälp av prcesser där aktiviteter läggs på lika rller ch gränssnitten blir tydliga. För att säkra att alla institutiner ch kunder erbjuds samma tjänster kan en tjänstekatalg definieras denna beskriver samtliga tjänster sm servicecentret skall tillhandahålla till alla sina kunder. Eventuell prissättning av tjänsterna kan ingå i katalgen. Vissa väljer att dela upp tjänster i ett bassrtiment ch tilläggstjänster sm är av mer valfri art. Medel Medel Hög Medel Hög Hög 17 av 23

19 Nästa steg Rekmmendatin ch föreslagen väg framåt Ett universitetgemensamt servicecenter Baserat på de diskussiner sm förts med Uppsala universitet, de utmaningar sm idag finns inm hanteringen av lön samt den ptential gällande kstnadsbesparingar ch effektivitet sm finns är PwCs rekmmendatin ett universitetsgemensamt servicecenter väljs 4. Det ger förutsättningar för att standardisera, kvalitetssäkra samt tydliggöra rller, ansvar ch kmmunikatin. Förslag på prcesser sm kan lyftas över till en gemensam lönefunktin: Lönehantering Semesteruppföljning Reseräkningar ch utlägg (inkl. friskvård) Statistik ch rapprtering Systemförvaltning Primära kvantitativa fördelar Utifrån en grv bedömning så finns det en årlig besparingsptential på 27,5 MSEK inm löneadministratin utifrån ett minskat behv av årsarbetskrafter. (se besparingsptential på nästkmmande sida) Högre effektivitet per lönemedarbetare tack vare mer standardiserade prcesser ch arbetssätt sm kan följas upp genm fasställda nyckeltal vid införandet av servicecentret ett gemensamt Primära kvalitativa fördelar Standardiserade prcesser, arbetsflöden, mallar ch checklistr Tydlig kmmunikatin ch tydliga gränssnitt mellan verksamhet ch SC Definierat tjänsteutbud ch servicenivåer sm följs upp jämnt stöd inm Uppsala universitet Eliminerad sårbarhet gällande persnal inm det gemensamma servicecentret Hög grad av specialisering ch servicekänsla Bra service snabbt Medarbetare ch chefer vet vad de skall leverera för att få sin lön i tid 4 De andra scenarina finns presenterade i appendix 2.

20 De största utmaningarna Mtståndet mt en gemensam löneadministratin bedöms vara den största utmaningen. Därav är kmmunikatin ch förändringsledning genm hela prjektet av str vikt. Genmsnitt nedlagd tid per medarbetare inm löneadministratin är 23 %. Besparingsptentialen bygger på att den arbetstid sm lyfts brt från administratörerna på institutinerna fylls upp med någt annat värdeskapande arbete. Besparingsptential Genm en gemensam löneadministratin ökar möjligheterna för en effektivisering (besparing i årsarbetskrafter ch därmed kstnader) utifrån en hög grad av standardisering ch tydliga prcesser, rller ch ansvar. PwC s bedömning/rekmmendatin avseende framtida initial bemanning ch besparingsptential uppgår till en minskad bemanning med ca 43 årsarbetskrafter inm löneadministratin inklusive reseräkningar ch utlägg ch ca 27,5 MSEK i årlig besparing 5. Det skulle innebära en effektivitet på ca 420 lönespecifikatiner per årsarbetskraft (jämfört med 177 idag) ch 8150 reseräkningar per medarbetare ch år (jämfört med 1087 idag) 6. Besparingsptentialen bygger på att den arbetstid sm lyfts brt från administratörerna på institutinerna fylls upp med någt annat värdeskapande arbete. Vidare innebär det att vissa arbetsmment inm framför allt reseräknings- ch utläggshantering flyttas över till medarbetare ch chefer i verksamheten. En uppstartskstnad ska tas i beaktning vid ett mer detaljerat business case för etableringen av ett gemensamt servicecenter avseende exempelvis ökade persnalkstnader, utvecklingskstnader, rekryteringskstnader ch eventuella avvecklingskstnader under första året. *Inkluderar alla respndenter i enkäten, vilket ger 191 medarbetare sm är invlverade i reseräkningar ch utlägg ch de lägger i genmsnitt 8 % av sin arbetstid på dessa arbetsmment vilket mtsvarar 15 årsarbetskrafter. 5 Kstnaden för en årsarbetskraft inklusive pensin, sciala avgifter ch arbetsplatskstnader är antagen till ett genmsnitt på krnr. Det är samma beräkningsgrund sm avvändes för Statens Servicecenter. 6 Verkligt behv av bemanning kan kmma att behöva justeras utifrån design av tjänstemfattning ch vald servicenivå i den gemensamma lönefunktinen. 19 av 23

21 Appendix 1 Tre scenarin Här beskrivs tre scenarina eller alternativ sm PwC övergripande utvärderade för Uppsala universitets löneadministratin. Scenari 1: Bibehållen struktur men standardisering av prcesser ch arbetssätt Övergripande beskrivning I detta scenari beskrivs ett fullt centraliserat eller gemensamt servicecenter (SC) för lönehanteringen inm Uppsala Universitet. Lönespecialister ch löneadministratörer sitter tillsammans på en plats ch genmför alla de prcesser sm beslutats flytta över. Standardiserade, autmatiserade prcesser sm möjliggör uppföljning ch mätning. Alla medarbetare inm SC är dedikerad lön ch arbetar inte med andra funktiner vilket ger en ökad grad av specialisering hs löneadministratörerna Inrapprtering till SC sker till större del av medarbetare ch chefer själva ch eventuellt någn administratör sm stöttar på institutinen Fördelar Ett standardiserat ch enhetligt arbetssätt höjer fta effektiviteten då man blir mindre sårbar ch istället för att utveckla mallar ch manualer på alla institutiner kan en gemensam utvecklas Arbetet i att standardisera arbetssättet skapar en gemenskap mellan löneadministratörerna Samlade krav på system ch systemutveckling blir tydligare Utmaningar Mycket svårt (möjligt) att införa ch bibehålla standardiserade prcesser när man sitter på lika ställen med lika kunder ger ineffektivitet Kmpetensen kmmer frtsätta vara spridd på många medarbetare. Låg grad av specialisering Sårbar rganisatin då löneadministratörens egna situatin inte avhjälps Svårt att bibehålla kmpetens Svårt att uppnå hög kvalitet (jämn kvalitet) i tjänsteleveransen Ojämlikt stöd mellan institutiner Lkala administratören blir en flaskhals

22 Uppnått resultat Med str sannlikhet blir ett lite mer standardiserat arbetssätt inte så str skillnad från idag Effektivitets- ch kstnadsbesparingar blir minimala Scenari 2: Servicecenters inrättas på campusnivå Övergripande beskrivning I detta scenari beskrivs ett mellansteg löneadministratörerna flyttar från institutinerna till Campus Servicecenter (CSC) ch jbbar på ett standardiserat ch gemensamt sätt men bibehåller närhet till ch kännedm av institutinernas särdrag Gemensamma prcesser, rutiner, mallar ch checklistr tas fram på en helhetsnivå ch appliceras på gemensamma sätt i varje campus. Avvikelser ch anpassningar tillåts mellan CSC men inte inm CSC Löneadministratörerna inm CSC är dedikerade lön ch har inte delade rller med andra funktiner utan har en förvaltande rll inm löneadministratin, lönespecialisterna bibehåller den fördjupade rllen sm idag men får färre kntaktytr genm löneadministratörerna inm CSC Inrapprtering till CSC sker till större del av medarbetare ch chefer själva ch eventuellt någn administratör sm stöttar på institutinen Fördelar Ett standardiserat ch enhetligt arbetssätt höjer fta effektiviteten då man blir mindre sårbar ch istället för att utveckla mallar ch manualer på alla institutiner kan en gemensam utvecklas Sårbarheten minskar då löneadministratörerna kan hppa in för varandra Högre grad av specialisering ch färre medarbetare invlverade i prcesserna Samlade krav på system ch systemutveckling blir tydligare Närheten till ch kännedmen av institutinerna blir någt större än vid en gemensam lönefunktin Erbjuder karriärmöjligheter från löneadministratör till lönespecialist Utmaningar Svårt att utföra ch behålla gemensamma standardiserade prcesser när man sitter på lika ställen med lika kunder ger ineffektivitet Kmpetensen kmmer frtsätta vara spridd på många medarbetare på flertalet ställen. 21 av 23

23 Istället för att institutinen är unik kan argumentet campus är unik etableras ch ge ett OK för avvikelser etc. sm leder till mindre grad av standardisering Svårt att uppnå hög kvalitet (jämn kvalitet) i tjänsteleveransen Ojämlikt stöd mellan campus Lkala administratören blir en flaskhals Uppnår inte kritisk vlymmassa för effektivisering då CSC ändå blir relativt små Uppnått resultat Mer standardiserad ch semi -centraliserad lönehantering Vissa kstnads- ch effektivitetsvinster uppnås men de är ej maximerade då de inte når kritiska vlymer i hanteringen. Styrning ch samrdning mellan flera servicecentra ch lönespecialisterna krävs vilket i sig kräver extra resurser. Scenari 3: Universitetsgemensamt servicecenter Övergripande beskrivning I detta scenari beskrivs EN gemensam lönefunktin för lönehanteringen inm Uppsala Universitet. Lönespecialister ch löneadministratörer sitter tillsammans på en plats ch genmför alla de prcesser sm beslutats flytta över. Standardiserade, autmatiserade prcesser sm möjliggör uppföljning ch mätning. Alla medarbetare inm lönefunktiinen är dedikerade lön ch arbetar inte med andra funktiner vilket ger en hög grad av specialisering hs löneadministratörerna Inrapprtering till SC sker till större del av medarbetare ch chefer själva ch eventuellt någn administratör sm stöttar på institutinen Fördelar Standardiserade prcesser, arbetsflöden, mallar ch checklistr Tydlig kmmunikatin ch tydliga gränssnitt mellan verksamhet ch lönefunktinen Definierat tjänsteutbud ch servicenivåer sm följs upp jämnt stöd inm Uppsala universitet Reducerad sårbarhet gällande persnal inm lönefunktinen

24 Möjliggöra bestående specialisering ch servicekänsla Bra service snabbt Medarbetare ch chefer vet vad de skall leverera för att få sin lön i tid Erbjuder karriärmöjligheter från löneadministratör till lönespecialist Det blir ingen skillnad i lönerutiner att lära sig vid de tillfällen då medarbetare eventuellt skulle byta institutin Utmaningar Upplevd distans från verksamheten Medarbetare ch chefer får göra visst jbb själva i etablerade system (framför allt inm resech utläggsräkningar) Institutiner kan efterfråga anpassad service i hög grad Upplevt brtfall av direkt persnlig bekräftelse från verksamheten sm medarbetare då frmen för persnlig bekräftelse förändras Uppnått resultat Fullt standardiserat ch centraliserat/samlat servicecenter Tydlighet i gränssnitt, rller ch kmmunikatin ger effektivitet Kstnadsbesparingar uppnås Förbättrad effektivitet, styrning ch samrdning vid framtida förändringar underlättas då allt är samlat på ett ställe 23 av 23