Närsjukvården i centrala Östergötland Verksamhetsplan 2015 Inklusive årsbudget

Närsjukvården i centrala Östergötland Inklusive årsbudget Närsjukvården i Centrala Östergötland Dnr 2014-402

INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN... 3 VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ)... 4 MEDBORGAR-/KUNDPERSPEKTIVET... 5 NYCKELINDIKATORER MEDBORGARE... 7 PROCESSPERSPEKTIVET... 10 NYCKELINDIKATORER PROCESS... 13 MEDARBETARPERSPEKTIVET... 16 NYCKELINDIKATORER MEDARBETARE... 17 EKONOMIPERSPEKTIVET... 18 NYCKELINDIKATORER EKONOMI... 20 SBUDGET... 21 ÖVERGRIPANDE EKONOMISK BEDÖMNING... 22 FÖRSLAG TILL BESLUT... 23 2

PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN Närsjukvården i centrala Östergötland omfattar Akutkliniken, Enheten för Prehospitalvård, Medicinska Akutkliniken, Neurologiska kliniken, Geriatriska kliniken, Psykiatriska kliniken, Barn- och ungdomspsykiatriska kliniken, Ätstörningsenheten, Beroendekliniken inkl Mini-Maria, Habilitering, LaH, Rörelse & Hälsa inkl rehaborganisationen för sluten vård, 14 vårdcentraler, Primärvårdsjour, Ungdomsmottagning, Unga vuxna mottagning samt Råd, stöd och hälsa för barn 6-12 år. Antal anställda, omräknat i heltider 1 625 Omsättning, mkr 1 672 Resultat, mkr 0 Eget kapital, tkr 9 125 Antal vårdplatser 136 Antal vårdtillfällen 7 400 Antal vårddagar 44 000 Antal läkarbesök 225 000 Antal sjukvårdande behandlingar 423 000 3

VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ) Landstinget i Östergötland har följande vision: BRA VD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande synsätt finns tillgänglig när den behövs. N SC:s verksamhetside' om en "trygg och säker vård i en hel vårdkedja" ligger fast. Den vilar på NSC:s värdegrund vars värdeord är professionell, ansvarstagande, resultatinriktad och med patienten i centrum. NSC:s huvudprocesser är Hälso- och sjukvård, utbildning av studenter samt Forskning och utveckling (FoU). Vården i NSC skall vara personcentrerad. Patienten skall ges faktisk möjlighet att bidra till egen hälsa samt känna delaktighet i vården. Begreppet personcentrerad får extra tyngd i vården av de mest sjuka äldre med komplex sjukdomsbild. Synsättet blir "patienten före sjukdomen" och inte tvärtom. NSC arbetar målmedvetet, över tid, för att uppnå personcentrerad vård i det dagliga arbetet. NSC:s värdegrund är en bra kompass för ändamålet. NSC bedriver i huvudsak nära sjukvård. En mängd vårdprocesser med ofta åtföljande "övergångsställen" ingår. Gränsdragningsproblematik mellan t.ex. slutenvård och primärvård är inte ovanlig. NSC vill att vården skall, dels för patientens och dels för olika vårdaktörers skull, upplevas som sömlös. Vården blir mer patientsäker och "energitjuvar" försvinner. Viktiga byggstenar är leanfilosofin och värdegrunden men enbart NSC kan inte uppnå detta utan sidledsansvar krävs från alla och på alla nivåer. NSC skall utmärkta sig genom sin goda vilja att uppnå funktionella lösningar för patienten inte minst när processen är komplex. Tillgången till medarbetare med adekvat kompetens är avgörande. Enligt SKL:s prognoser blir utmaningen stor framöver p.g.a. pensionsavgångar med även med hänsyn till den demografiska bilden. Kortsiktigt kommer det därför inte att räcka med åtgärder som att vara en attraktiv arbetsgivare och göra lyckade rekryteringar. Nya angreppssätt måste också prövas. Allt ifrån egna utbildningssatsningar över kompetensväxling till tekniska lösningar som exempelvis telemedicin. Och att sedan på ett säkert sätt introducera många nyutbildade och oerfarna medarbetare in i vården blir en utmaning i sig. En förutsättning för en lyckad långsiktig kompetensförsörjning är utbildning av nya medarbetare. NSC har omfattande uppdrag i den kliniska delen av många utbildningar. Exempelvis så måste VFU i toppklass eftersträvas. Välutbildade studenter som upplever NSC som en attraktiv arbetsgivare är NSC:s kanske viktigaste rekryteringsgrund. NSC:s tredje tunga uppdrag är Forskning och utveckling (FoU). Vi fortsätter ihärdigt att trycka på F:et. et är att NSC skall uppfattas som en akademisk miljö på samma sätt som ett länscentrum. Utan verksamhetsutveckling tynar våra medicinska processer. Medarbetarnas kreativitet och idéer om verksamheten välkomnas och med evidens som ledstjärna initierar och stöttar NSC olika utvecklingsprojekt. Henrich Wilander Närsjukvårdsdirektör Närsjukvården i centrala Östergötland 4

MEDBORGAR-/KUNDPERSPEKTIVET Nuläge/bakgrund Hälso- och sjukvården ska vara av god kvalitet och ha hög tillgänglighet. Vård i rätt tid är en viktig faktor för att nå ett bra medicinskt resultat men också för hur patienten upplever vårdkontakten. NSC arbetar kontinuerligt med att förbättra möjligheten att ge vård i rätt tid. NSC:s verksamheter har generellt sett god tillgänglighet. Den specialiserade vården uppfyller i stort villkoren när det gäller tillgänglighet inom 30 respektive 60 dagar och vårdcentralerna tar emot patienter för läkarbesök inom 7 dagar. Kraven på telefontillgänglighet har periodvis varit svårt att uppnå för vissa vårdcentraler. Resultaten för 1-4 på akutkliniken är fortfarande en utmaning att uppnå. Strategiskt mål: Bra och jämlik hälsa En bra och jämlik hälsa och vård är en viktig förutsättning för välfärd i länet. NSC har en viktig roll att informera om den potential som finns till förbättrad hälsa och stödja patientens tilltro till sin förmåga samt stimulera patienter till eget ansvar för sin hälsa. Detta genom att erbjuda råd kring levnadsvanor och stöd till förändring. Speciellt gäller detta preventiva insatser relaterade till tobak, alkohol, mat och fysisk aktivitet. En förutsättning för att lyckas är att vi arbetar aktivt för att vi i hög utsträckning dokumenterar patenetens levandsvanor i Hälsobladet. Jämlik vård innebär att bemötande, vård och behandling ska erbjudas på lika villkor till alla oavsett ålder, kön, könsidentitet, sexuell läggning, funktionsnedsättning, religion, etnisk tillhörighet, geografisk bostadsort och socioekonomiska förutsättningar. Ojämlikheter ska motverkas genom en ökad medvetenhet hos personal i vården. Alla medarbetare måste ha jämlikhetsperspektivet i åtanke i sin kliniska vardag. Genom att hålla NSC:s värdgrund levande i dagliga samtal och i större gemensamma aktiviteter stöttas medarbetarna att behålla jämlikhetsperspektivet i de situationer som kan uppkomma i arbetsvardagen. En jämlik vård och behandling i ett centrum vars målgrupper spänner över många olika diagnosgrupper, åldrar och geografiska bostadsorter kräver att i prioriteringsdiskussioner i ledningsgrupper på olika nivåer ständigt håller frågan aktuell. Strategiskt mål: Hög tillgänglighet till hälso- och sjukvården Tillgänglighet är en kvalitetsfråga och en nyckelfaktor för hälso- och sjukvårdens legitimitet. God tillgänglighet innebär att besök och/eller behandling erbjuds inom ramen för den vårdgaranti som gäller i Östergötland NSC har de senaste åren i stort uppnått uppställda tillgänglighetsmål både inom primärvård, psykiatri, BUP, habilitering samt sjukhusmedicin. Inom ett område har vi inte lyckats uppnå satta mål, nämligen för besök på akutmottagningen där patienten ska träffa läkare inom 1 timma samt att patienten ska ha lämnat akutmottagningen inom 4 timmar. Detta uppnås de flesta dagar, men de dagar då besökstrycket är högt finns fortfarande förbättringspotential. Att uppnå satta målvärden vad gäller att patienten ska ha lämnat akutmottagningen inom 4 timmar är mer komplicerat eftersom akutmottagningen inte äger alla processer själva t ex väntetid för röntgen, ledig vårdplats vid behov av sluten vård. Dock har den av akutmottagningen drivna processavdelningen bidragit till att förbättra även detta resultat. Strategiskt mål: Trygg och likvärdig vård Med trygg och likvärdig vård avses samma möjlighet för alla östgötar att få erforderlig vård utifrån behovsoch solidaritetsprincipen, oavsett var i länet patienten söker och ovidkommande av vem som söker. 5

NSC:s drivna verksamheter har hög medicinsk kvalitet som står sig väl vid nationell och internationell jämförelse. NSC verksamheter deltar i en rad kvalitetsregister t ex NDR, Senior Alert, Svenska Palliativregistret, Riks-stroke, RiksÄT, Neurologregistret, BUSA, Luftvägsregistret KOL. Länsgemensamma kravspecifikationer, vårdprogram, vårdprocessprogram och gemensamma möten mellan verksamheter ökar förutsättningar för en likvärdig vård inom länet. Kontinuerlig uppföljning och jämförelse av vårdkonsumtion, patientnöjdhet, tillgänglighet mm sker via ledningsrapporter, patientenkäter etc. Strategiskt mål: Delaktiga och nöjda patienter NSC ska verka för att patienterna ska känna sig delaktiga i sin vård och behandling. Patienter som upplever inflytande över sin vård och behandling blir en mer kompetent medspelare i arbetet att bibehålla hälsa, tillfriskna och förhindra komplikationer och återinsjuknande. En förutsättning för att ta ansvar för sin hälsa är att patienterna upplever trygghet i att de kan nå vården då de behöver. Därför kommer NSC fortsätta att jobba för att ytterligare öka telefontillgängligheten samt möjligheten att använda Mina vårdkontakter och webbtidbok. 6

Nyckelindikatorer Medborgare Strategiskt mål: Bra och jämlik hälsa Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångs- värde 2017 Källa Rapportering 1 Aktivt arbete för att öka vårdens hälsofrämjande förhållningssätt Andel enheter som på ett tillfredsställande sätt arbetar med hälsofrämjande förhållningssätt 2013 50 % 50 % 100 % Produktionsenheternas redovisning DÅ03, 08, 2 Andel enheter som på ett tillfredsställande sätt arbetar med sjukdomsförebyggande insatser 65 % 75 % 100 % Produktionsenheternas redovisning DÅ03, 08, 3 Andel unika besökande till vården (18 år-), för vilka det har registrerats Aktivt åtgärd för tobak i Hälsobladet sjukdomsförebyggande arbete 4 Andel utbetalda & måttersättningar för primärvårdens tobaksinterventioner 2014: 35 % >15 % >15 % CI DÅ03, 08, 2014: 65 % >90% 100% & mått DÅ03, 08, 5 Andel genomförda uppföljningar av remitterade fokuspatienter enligt säker hemgång 6 Antal identifierade och remitterade fokuspatienter enligt säker hemgång 2014: Uppgift saknas 2014: Uppgift saknas >95 % >95 % CI DÅ03, 08, År Öka Öka CI DÅ03, 08, 7 Berörda verksamheter som uppmärksammar barn som anhöriga 2014: Uppgift saknas Öka Öka Manuell uppföljnin g 8 Andel verksamheter som har kontaktsjuksköterska för omhändertagande av cancerpatienter 100 % 100 % LAJH 100 % Manuell uppföljnin g DÅ 03, 08, 9 Andel verksamheter med patientnära vård som använder vård- och rehabiliteringsplan för cancerpatienter Ny indikator Öka Öka Manuell uppföljnin g DÅ 08, 7

Strategiskt mål: Hög tillgänglighet till hälso- och sjukvården Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångs- värde 2017 Källa Rapportering 10 God tillgänglighet till akut omhändertagande Tillgängligheten på akutmottagningen: - Andel som har träffat läkare för beslutsgrundande bedömning inom en timme 2014 60 % Minst 70 % Minst 90 % Cosmic DÅ 03,08, - Andel som har lämnat mottagningen inom fyra timmar 2014 67 % Minst 80 % Minst 90 % 11 God tillgänglighet till första linjens vård Tillgänglighet till vårdcentraler: - Andel samtal som besvaras under samma dag - Andel som fått nybesök till läkare inom 7 dagar 2014 95 % 2014 95 % >95% >95% >95% >95% Väntetidsuppföljningen DÅ 03,08, 12 God tillgänglighet till somatiskt specialiserad vård Tillgängligheten till specialiserad vård: - Andel patienter som har genomfört nybesök inom 60 dagar 2014 93 % >85% >90% Väntetidsuppföljningen Alla DÅ 13 God tillgänglighet till psykiatrisk specialistvård Tillgängligheten till psykiatri: - Andel som har genomfört nybesök inom 30 dagar inom vuxenpsykiatrin 2014 98 % >90 % >95 % Väntetidsuppföljningen DÅ 03,08, - Andel patienter som har genomfört fördjupad utredning/behandling inom 30 dagar inom: - barn- och ungdoms psykiatrin - vuxenpsykiatrin, beroendevården, habiliteringen 2014 100 % 2014 90 % 8

Strategiskt mål: Delaktiga och nöjda patienter Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångs- värde 2017 Källa Rapportering 14 Andel patienter som utifrån sina erfarenheter skulle kunna rekommendera till andra: - akutmottagningar Ny formulering av frågan - inget ingångsvärde Ska öka Ska öka Nationella patientenkäter - vårdcentraler - mottagningar i somatisk vård - vårdavdelningar i somatisk vård - mottagningar i psykiatrisk vård - vårdavdelningar i psykiatrisk vård 15 Patientfokuserad hälso- Andel patienter som känner sig och sjukvård delaktiga i sin vård och behandling på: - akutmottagningar Ny formulering av frågan - inget ingångsvärde Ska öka Ska öka Nationella patientenkäter - vårdcentraler - mottagningar i somatisk vård - vårdavdelningar i somatisk vård - mottagningar i psykiatrisk vård - vårdavdelningar i psykiatrisk vård 16 Olika möjligheter att komma i kontakt med vården Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler/kliniker) som erbjuder möjlighet till webbbokning. 201408: 39 % 50 % 60% Produktionsenheternas rapportering DÅ08, 17 Telefontillgänglighet till kliniker/ enheter: Produktionsenheternas rapportering DÅ08, - Andel som har bemannad telefontid minst fem timmar per vardag eller TeleQ för återuppringning samma dag 2014: 50% utifrån 1177 (5 av 11) 60% 80% 18 Antalet ärenden i "Mina vårdkontakter" per månad 2013: 21 811 2014: prognos 27 700 Ska öka Ska öka ITcentrum DÅ 08 9

PROCESSPERSPEKTIVET Nuläge/bakgrund Processperspektivet beskriver hur NSC arbetar för att nå produktionsenhetens verksamhetsidé en trygg och säker vård i en hel vårdkedja. Fokus sätts på vårdkvalitet, patientsäkerhet, bemötande, ökad kunskapsbasering och processorientering. Vården som ges ska vara kunskapsbaserad och bygga på vetenskap och beprövad erfarenhet. Resultat från forskning tas till vara och omsätts till praktisk nytta. Systematiskt förbättringsarbete är en del av NSC strategier för att uppnå en trygg och säker vård. Ett omvärldsanalytiskt förhållningssätt är nödvändigt för att effektivt möta medborgarnas behov av god vård och bättre hälsa. Strategiskt mål: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet NSC:s mål är att stärka den kliniska patientnära forskning med deltagande av både primärvårds- och sjukhusenheter som en del av Universitetssjukhuset. För att uppnå detta krävs organisatoriska och ekonomiska förutsättningar. Effektiv planering på verksamhetsnivå eftersträvas för att frigöra tid till förbättringsarbeten, forskning, utveckling och kvalitetsarbete. Möjligheter till fortsatt forskning efter magisterexamen respektive disputation ska tas till vara. Tydliga mål i en FoU-plan på klinik/vårdcentralsnivå är en förutsättning för detta. NSC skall verka för att enheterna använder befintlig FoU-kompetens t.ex. personal med magisterexamen för att säkerställa att utveckling och utvärdering av vård sker på vetenskaplig grund. Intentionen är att arbeta gränsöverskridande avseende yrkeskategorier och verksamheter. Ett ökat utbyte av kunskap och erfarenheter möjliggör, synliggör och nyttiggör resultat från forskning och utveckling. På chefsnivå skall man arbeta för att medarbetare har eller får kunskap i FoU-metodik för att kunna genomföra förbättringsarbete och kritiskt ta del av rapporter av olika slag. Vidare bör man på chefsnivå uppmuntra och stödja utvecklingsprojekt och förbättringsarbeten som ibland kan vara start för avhandlingsarbete. FoU-kompetens skall efterfrågas och vara meriterande vid chefstillsättning och övrig tjänstetillsättning. Medarbetare inom NSC har möjlighet att söka medel från NSC:s FoU-fond (maximalt belopp 50 000:-) för patientnära forsknings- eller utvecklingsprojekt. Medarbetare som fått anslag presenterar sedan resultat på de kontinuerligt rullande FoU-luncherna (8 tillfällen/år). Dessa presentationer finns sedan tillgängliga på YouTube. Flera primärvårdsenheter utnyttjar möjligheten att skapa egna FoU-luncher genom att se de inspelade föreläsningarna. Vi ser ett stort värde i denna form av kompetensspridning. Strategiskt mål: Forskning och utveckling som sprids och omsätts i verksamhetsutveckling Arbete med forskning och utveckling sker i samarbete med FoU-enheten för Närsjukvård och kliniker/vårdcentraler inom NSC uppmuntras att använda FoU-enhetens resurser i sina forsknings- och utvecklingsprojekt. Under 2013-2014 genomfördes en NS-gemensam aktivitet, med NSC som initiativtagare, för att öka kompetens inom forskningsmetodik, öka forskningen samt förbättra patientsäkerhetsresultat. Deltagande klinik/vårdcentral genomförde projekt inom patientsäkerhetsområdet som var relevant för den egna verksamheten. Totalt genomfördes 11 projekt som presenterades vid ett seminarium i mars 2014. Utvärderingen, som kommer att presenteras i vetenskaplig artikel inom implementering, visade positiva effekter och en ny omgång startar i september 2014 med avslutande posterpresentation i maj. Landstingets forskningsvision ska vara vägledande och i samverkan med Linköpings universitet ska landstinget vara en attraktiv forskningsmiljö som integrerar forskningsresultat i klinisk vardag och skapar mervärde för medborgare, patienter och medarbetare. 10

Strategiskt mål: Kunskapsbaserad hälso- och sjukvård med hög kvalitet Förekomst av trycksår hos patienter i NSC var vid den nationella punktprevalensmätningen 2014 24% (somatiska kliniker). Arbete med att förebygga och behandla trycksår kommer fortsätta under. Att medverka i relevanta kvalitetsregister såsom exempelvis Senior Alert och Svenska Palliativ registret är ett sätt att säkerställa, följa upp och utvärdera kvalitén på vården. Resultaten ska användas som underlag för ständiga förbättringar. Riktade resurser har de senaste åren avsatts för förbättrad strokevård. För utgår målrelaterad ersättning för förbättrade vårdprocesser i form av andel patienter som läggs in direkt på strokeenhet, återbesök på teambaserad strokemottagning inom 3 månader, andel patienter som vid utskrivning har dokumenterad rehabiliteringsplan, tid från ankomst till sjukhus till inskrivning på strokeenhet etc. Strategiskt mål: Säker hälso- och sjukvård Landstingets nollvision för att allvarliga och undvikbara skador i vården kräver aktivt, förebyggande arbete. En viktig grund för det arbetet är patientsäkerhetskulturmätningen där NSC verksamheter i backspegeln varit mycket aktiva och förutsätts så vara även under 2014 års mätning. Mätningens resultat kommer att ge förbättringsarbeten att arbeta med under vad gäller patientsäkerhetskultur. Bredvid detta arbete fortsätter arbetet med bla avvikelsearbete, risk-, händelseanalyser. En handlingsplan för NSC patientsäkerhetsarbete kommer mer i detalj att tydliggöra vilka arbeten som kommer att genomföras (se ex i bilaga på patientsäkerhetsberättelse 2013 1). Uppföljning av allt patientsäkerhetsarbete inom NSC genomförs i verksamhetsdialoger. Läkemedelsberättelser och läkemedelsgenomgångar utförs i syfte att minska risken för fel i patientens läkemedelsbehandling framförallt överföringsfel då patienten skrivs ut från slutenvård. Under fortsätter arbetet med att följa upp och utveckla tillvägagångssättet och dokumentationen av läkemedelsgenomgångar och läkemedelsberättelser. Drygt var 10:e patient i NSC drabbas av en vårdrelaterad infektion med högre prevalens på vissa kliniker. Utifrån extra mätningar på vissa kliniker har särskilda förbättringsområden identifierats och arbetet med att genomföra förbättringar utifrån dessa områden fortsätter under. Infektionsverktyget har införts i slutenvården och under kommer vi använda den information som matas in i verktyget både vad gäller förekomst av vårdrelaterade infektioner och antibiotika användning. Inom primärvården saknas i dag verktyg för att mäta förekomsten av vårdrelaterade infektioner. Under 2014 har ett NSC projekt startats som fortsätter under med syfte att kartlägga förekomst av VRI i primärvård och utifrån resultaten identifiera förbättringsområden. Följsamhet till Basala hygienregler är en viktig framgångsfaktor i arbetet med att minska förekomsten av vårdrelaterade infektioner. Under fortsätter vi följa observationsmätningarna och resultatet av dessa visualiseras på NSC målstyrningstavla och på intranätet. 1 NSC Patientsäkerhetsberättelse 2013; vilken ger material för att arbeta vidare med: http://lisa.lio.se/pages/191354/patients%c3%a4kerhetsber%c3%a4ttelse%202013%20f%c3%b6r%20n%c3%a4rsjukv%c 3%a5rden%20i%20centrala%20%c3%96sterg%c3%b6tland.pdf 11

Sveriges kommuner och landsting har tagit fram åtta framgångsfaktorer för att minska förekomst av vårdrelaterade infektioner. 2 Vi kommer använda dessa som utgångspunkt för att hitta områden att arbeta vidare med. Strategiskt mål: Effektiv hälso- och sjukvård Fokus på hela vårdprocesser sett ur patientens perspektiv men också för att ta tillvara våra egna resurser på ett optimalt sätt. Förbättra styrning, ledning och utveckling av komplexa vårdprocesser som berör flera verksamhetsenheter. Fortsatt satsning för att förbättra omhändertagandet och uppföljning efter slutenvård med målet att minska undvikbara återinläggningar. Fortsatt samverkan med kommunen för att effektivt nyttja de förutsättningar som hemsjukvårdsreformen ger för att på så sätt möta patienternas behov. Många effektiviseringsmöjligheter ligger i hur vi lyckas nyttja IT-teknikens möjligheter. För att säkra att patientens väg genom vårdkedjan blir så optimal som möjligt kommer arbetet med att utveckla ett processorienterat arbetssätt för vissa prioriterade patientprocesser fortsätta. Produktionsplanering och arbetet med målstyrning fortsätter under. Strategiskt mål: Innovativt och systematiskt förbättringsarbete Lärandet om förbättringskunskap och förändringsledning sker genom utbildning riktad till medarbetare och chefer. Utbildningen som riktar sig till medarbetare görs i samverkan med Hjärt- och medicincentrum och under kommer deltagare från ytterligare ett centrum delta. Under kommer handlingsplanen för Lean arbete följas upp och utvecklas. Strategiskt mål: Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga klimatpåverkan Verksamheterna fortsätter miljöarbetet genom att årligen följa upp RH check miljö. Samtliga verksamheter kommer under hösten 2014 bjudas in till en miljöworkshop i syfte att sprida kunskap och ta fram en handlingsplan. Utifrån handlingsplanen fortsätter arbetet under. 2 http://www.skl.se/halsasjukvard/patientsakerhet/vardrelateradeinfektioner/framgangsfaktorer.2276.html 12

Nyckelindikatorer Process Strategiskt mål: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Indikator nr 19 Framgångsfaktor Aktiv och konkurrenskraftig klinisk forskning Nyckelindikator/ Resultatmått Ingångsvärde Antal ALF-poäng för forskning 2013: 133 2014 131 2017 Källa 140 150 ALFbudget Rapportering 20 Forskningsaktivitet Antal publicerade vetenskapliga artiklar 2013: 78 2014 82 85 Diva,DÅ08 21 Antal professorer 2013 4 2014 4 6 8 FoUUsammanställning 22 23 Bred och jämställd forskningskompetens inom organisationen Antal disputerade 2013: 31 2014 Antal docenter 2013: 2 2014 33 35 FoUUsammanställning 7 9 FoUUsammanställning 24 Antal medarbetare med magisterkompetens 2013: 82 2014 85 90 FoUbokslut NSC 25 Antal doktorander 2013: 28 2014 33 35 FoUUsammanställning Mått är utifrån medarbetarnas högsta kompetensnivå Strategiskt mål: Forskning och utveckling som sprids och omsätts i verksamhetsutveckling Indikator nr 26 27 Framgångsfaktor Strategier för att omsätta FoU-resultat i praktisk sjukvård Nyckelindikator/resultatmått Medarbetare som tycker att Landstinget i Östergötland har ett positivt forsknings- och utvecklingsklimat Medarbetare som tycker att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten. Ingångsvärde 2013 67 2014 66 2013: 62 2014: 60 2017 Källa 68* 71* Medarbetaruppföljning 65* 68* Medarbetaruppföljning Rappor -tering *) Index baserat på svarsfördelning - maxvärde=100 Strategiskt mål: Kunskapsbaserad hälso- och sjukvård med hög kvalitet Indikator nr 28 29 30 31 Framgångsfaktor Stark säkerhetskultur Medicinsk kvalitet Nyckelindikator/ Resultatmått Andel verksamheter som har en handlingsplan efter Patientsäkerhetskulturmätningen nov 2014. Andel relevanta verksamhetsenheter (vårdcentraler/kliniker) som använder befintligt bedömningsinstrument vid misstanke om alkoholberoende Andel verksamhetsenheter/kliniker som systematiskt uppmärksammar barn som anhöriga Förbättrad måluppfyllelse av samtliga 5 mål i strokeprocessen i enlighet med HSNöverenskommelsen Ingångsvärde 2017 Källa 95% 100 % 100 % Uppföjlnin g i patientsäke rhetsdialog erna Har tidigare inte följts upp systematiskt Införs i Cosmic 2014 NSC ska förbättra sina resultat inom resp målområden Rapportering 70 % 95 % Produktion s- enheternas redovisnin g 70 % 95 % CI/produk- tionsenhe- ternas redovisnin g 100 % 100 % CI DÅ03, 08, 32 Registreringar i luftvägsregistret Nytt mätetal Ska öka Ska öka Manuell uppföljnin g 13

Strategiskt mål: Säker hälso- och sjukvård Indikator nr 33 34 35 Framgångsfaktor Aktivt arbete för att minska antalet undvikbara vårdskador Nyckelindikator/Resultatmått Ingångsvärde Andel patienter med trycksår 17% (PPM 2014) Andel verksamhetsenheter som har handlingsplan för att motverka trycksår Andel patienter med läkemedelsberättelse vid utskrivning från slutenvård Har tidigare inte följts upp systematiskt Har tidigare inte följts upp systematiskt 2017 Källa < 10 % < 7 % Punktprevalensmätning >80% >90% Miljö och säkerhetse nheten Rapportering >40% >90% Cosmic 36 Andel verksamhetsenheter (kliniker/vårdcentraler) som uppfyller landstingets krav på patientsäkerhet (RH-check patientsäkerhet) 2013 50% 90 % 95 % Miljö- och säkerhetse nheten 37 Andel verksamhetsenheter (kliniker/vårdcentraler) som uppfyller landstingets krav på läkemedel (RH-check läkemedel) 2013 58% 90 % 95 % Miljö- och säkerhetse nheten 38 Aktivt arbete för att minska förekomsten av vårdrelaterade infektioner (VRI) Förekomst av vårdrelaterade infektioner (VRI) 39 Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - klädregler 40 Aktiva insatser för att minska antibiotikaresistens - hygienregler Antibiotikaförskrivning (recept/1 000 listade - PV) 11% < 10% < 9% Punktprevalensmätning Vårdhygien och 201408: 94 % 95 % 95 % Miljö- och säkerhetsenhetens 201408: 87 % 95% 95% uppföljning 2013: 165 (tom 131130) 2014: 154 (tom 141130) Minska jämfört med år 2014 I enlighet med nationellt mål Apotekens servicebolag AB - Consice DÅ 03, 08, DÅ 03, 08, Strategiskt mål: Effektiv hälso- och sjukvård Indikator nr 41 Framgångsfaktorer Effektivisering av vårdprocesser Nyckelindikator/Resultatmått Andel vårdenheter (kliniker/vårdcentraler eller motsv.) som har infört produktionsplanering enligt LIÖ modellen Ingångsvärde 2013: 27 % 2014 46% 2017 Källa 60 % 100 % Produktionsenheternas rapportering Rapportering DÅ 03, 08, 42 Andel patienter som inom 14 dagar från remissankomst/beslut om åtgärd har erbjudits tidpunkt för: - besök/undersökning - operation/ åtgärd Uppgift saknas 70 % 90 % Cosmic DÅ 03, 08, 43 Korta ledtider Utredningstid på särskilda enheter (MEA) för patienter med misstanke om allvarlig sjukdom: - från remiss till avslutad utredningsprocess Nystartade enheter < 30 dagar: 50 % < 30 dagar: 75 % Cosmic DÅ03, 08, 44 45 Optimal beläggning av vårdplatser Beläggningsgraden av vårdplatser: - totalt - akutvårdsflödet Utlokaliserade patienter: - antal vårddygn/månad 2014 > 100 % 90 % 2014 > 120 % 95 % 2014 < 100 90 % 90 % Cosmic DÅ08, < 50 Cosmic DÅ03, 08, 46 47 48 Få uteblivna mottagningsbesök Få uteblivna mottagningsbesök Effektiv och korrekt sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocess Andel uteblivna mottagningsbesök 2014: 2% VC 1% US 3% Andel kliniker som använder SMSpåminnelser Andel verksamhetsenheter som har en funktion för koordinering för effektiv samverkan med Försäkringskassan < 5 % < 3 % Cosmic DÅ03, 08, 2014 26 % 40 % >75% Produktionsenheternas redovisning Nytt krav 75 % 100 % Produktionsenheternas rapportering DÅ08, DÅ03, 08, *) Som effektivisering av processer räknas att enheten har infört produktionsplanering, gör processförändringar eller arbetar systematiskt för att eliminera avvikelser i processer. 14

Strategiskt mål: Innovativt och systematiskt förbättringsarbete Indikator nr 49 Resultatmål Goda möjligheter för medarbetare att delta i förbättrings- och utvecklingsarbetet Nyckelindikator/Resultatmått Medarbetare som tycker sig ha goda möjligheter att på egna enheten medverka i förbättrings- och utvecklingsarbete Ingångsvärde 2017 Källa 2014 72 75* 75* Medarbetaruppföljning Rapportering 50 Antal medarbetare som har genomgått NSC förbättringskunskapsutbildning 2014 60 95 115 51 Antal chefer som har genomgått NSC förbättringskunskapsutbildning 2014 25 35 40 Strategiskt mål: Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga klimatpåverkan Indikator nr 52 53 Framgångsfaktor Aktiva miljöförbättrande åtgärder på verksamheterna Nyckelindikator Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler, kliniker eller motsv.) som har utfört miljöförbättrande åtgärder i enlighet med fastställd plan - Vårda miljön * Andel verksamhetsenheter som genomför åtgärder enligt egen handlingsplan för miljö Ingångsvärde Har inte tidigare följts upp systematiskt Har inte tidigare följts upp systematiskt 2017 Källa >50 % 100 % Fråga till produktionsenheterna Rapportering DÅ08, 75 % 100 % DÅ08, * Vårda miljön är ett koncept/stöd för att på varje avdelning/motsvarande enkelt kunna arbeta systematiskt för att nå miljömålen. Konceptet innefattar material (film, bildspel, häfte med åtgärdsförslag)för att genomföra en timmes workshop på arbetsplatsträff där slutresultatet är en handlingsplan med miljöförbättrande åtgärder. 15

MEDARBETARPERSPEKTIVET Strategiskt mål: Ett aktivt medarbetarskap NSC ska uppfattas som en attraktiv arbetsgivare där medarbetare trivs och har medinflytande. En förutsättning för delaktighet är att det ges möjlighet till värdeskapande möten där såväl individuell återkoppling och vidareutveckling av arbetsplatsträffar och samverkansgrupper är sätt att stödja utveckling och främja ökad delaktighet. Ett professionellt arbete med starkt patientfokus förutsätter att medarbetare har rätt kompetens, är engagerade och har möjlighet att påverka arbetets upplägg och verksamhetens utveckling. Verksamheternas mål ska vara tydliga och kända så att alla medarbetare har kunskap om arbetets inriktning och kan medverka till att utveckla verksamheten och att nå uppsatta mål. I ett aktivt medarbetarskap ingår också att bidra till bästa möjliga möten i alla situationer och att lära av varandra. Detta tillsammans med ett gott ledarskap bidrar till ett öppet klimat och en hälsofrämjande arbetsplats. Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Personal- och kompetensförsörjning är ett prioriterat strategiskt område där NSC behöver arbeta strukturerat och innovativt. Vårdbehovet ökar samtidigt som vi har ett stort antal pensionsavgångar vilket gör att kompetensförsörjning är ett av våra viktigaste områden att arbeta med. För att stärka vår attraktionskraft som arbetsgivare och fortsatt utveckla den verksamhetsförlagda utbildningen fokuserar NSC på VFU frågorna. Medarbetare inom NSC ska erbjudas kompetensutveckling utifrån verksamhetens nuvarande och framtida behov. Att arbeta med en kvalitetssäkrad yrkesintroduktion för sjuksköterskor är också ett fokusområde för att stärka kompetensförsörjningen. NSC:s värdegrund ska utgöra basen för våra förbättrings- och förändringsarbeten och framgångsfaktorn är att chefer och medarbetare tillsammans utvecklar och förbättrar verksamheten. För att öka kompetensen erbjuder NSC både chefer och medarbetare utbildning inom detta område (se processperspektivet). Strategiskt mål: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat För att kunna leda och utveckla verksamhet och medarbetare behöver NSC arbeta med att skapa förutsättningar för chefer att över tid orka samt vilja anta utmaningen att leda verksamheter och medarbetare framgångsrikt. Ett led i detta är att arbeta med Landstingets framtagna chefsmodell. En ytterligare del är NSC:s chefsutbildning i förbättrings- och förändringsledarskap som konkret ger chefer verktyg och metoder att leda förändringsprocesser. 16

Nyckelindikatorer Medarbetare Strategiskt mål: Ett aktivt medarbetarskap Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 54 Kännedom om mål Medarbetare har kännedom om verksamhetens mål Ingångsvärde 2017 Källa 2014 76 76 76 Medarbetaruppföljning Rapportering DÅ 08 55 Stort medinflytande och ökad delaktighet Medarbetare som upplever att man på den egna arbetsplatsen har ett öppet klimat. Ny formulering på frågan 74 75 Medarbetaruppföljning DÅ08 56 Medarbetare som medverkar aktivt i att utveckla verksamheten Ny fråga i enkäten 75 75 Medarbetaruppföljning DÅ08 57 Medarbetare som frågar efter återkoppling Ny formulering på frågan 62 63 Medarbetaruppföljning 58 Medarbetare som upplever att man har väl fungerande arbetsplatsträffar Ny formulering på frågan 73 74 Medarbetaruppföljning DÅ08 59 Hälsofrämjande arbetsplats Stressindex medarbetare 2014 58 59 60 Medarbetaruppföljning DÅ 08 Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Indikator nr Framgångasfaktor Nyckelindikator 60 Strukturerad och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Andel verksamhetsenheter (kliniker/vårdcentraler)som har en handlingsplan för kompetensförsörjning Ingångsvärde 2017 2013 64 % 64 % 100 % Källa Fråga till produktionsenheterna Rapportering 61 Goda lärmiljöer Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling 62 Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete 63 Andel medarbetare inom NSC som har en individuell utvecklingsplan 2014 75 75 75 Medarbetaruppföljning 2014 86 86 86 Medarbetaruppföljning 2014 84 % 84 % 85 % DÅ08 DÅ08 64 Ett attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar 2014 81 81 82 Medarbetaruppföljning DÅ08 65 Studenternas upplevelse av kvaliteten på den verksamhetsförlagda utbildningen Strategiskt mål: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat 2014 4,2 4,2 4,2 Kursutvärdering Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 66 Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag Andel chefer som har en individuell utvecklingsplan. Ingångsvärde 2017 Källa 2014: 84 % 84 % 85 % Medarbetaruppföljning Rapportering DÅ08 67 Chefer som har stöd och verktyg för att hantera sitt uppdrag Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning Ny formulering på frågan 76 76 Medarbetaruppföljning DÅ08 68 Stressindex chefer Ny formulering på frågan 51 53 Medarbetaruppföljning DÅ08 69 Delaktighet Medarbetare som får återkoppling kring prestation från sin närmaste chef. Ny formulering på frågan 69 70 Medarbetaruppföljning DÅ08 17

EKONOMIPERSPEKTIVET Nuläge/bakgrund NSC har lyckats uppnå ekonomisk balans de senaste tre åren och har ett positivt eget kapital vid ingången av 2014. Det ekonomiska läget för 2014 är dessvärre sämre än tidigare, främst inom primärvården. Det är delvis effekten av nytt ersättningssystem och hemsjukvårdsreformen som genomfördes den 19 januari, men även rekryteringssvårigheter som medför kostnader för hyrpersonal. Även inom slutenvården finns rekryteringssvårigheter inom ett flertal yrkeskategorier och viss kostnad för hyrpersonal. Produktionen inom slutenvården ökar, främst inom psykiatri och neurologi. Det ökade inflödet av patienter beror delvis på förändringar i andra verksamheter som NSC har svårt att påverka. Flera av verksamheterna inom NSC har börjat med produktionsplanering. NSC:s tradition av regelbunden uppföljning av ekonomi relaterad till produktion med verksamheterna samt fokus på ekonomi i ledningsgrupperna ska bidra till en fortsatt god ekonomisk hushållning inom NSC. Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet En god ekonomi är en förutsättning för en trygg och säker vård i en hel vårdkedja. NSC eftersträvar en ekonomi som ger handlingsfrihet på kort och lång sikt. Balans mellan intäkter och kostnader kräver anpassning för verksamheterna vid förändringar i patientinflöden och i överenskommelsen med Hälso- och sjukvårdsnämnden. En särskild utmaning skedde inom primärvården under 2014 då det infördes ett nytt ersättningssystem som förändrade förutsättningarna för den enskilda vårdcentralen. Handlingsplaner har tagits fram för att anpassa kostnadsramen till kapiterad intäkt. Uppföljning och kontroll av ersättningssystemet sker på uppdrag av hälso- och sjukvårdsdirektören. I samtliga NSC:s verksamheter läggs särskild vikt på att nya åtaganden ska föregås av avtal mellan uppdragsgivare och uppdragstagare för att säkerställa finansieringen av nya kostnader. En stor andel av kostnaden inom NSC finns inom lönekostnad och läkemedel. Varje personalbehov måste godkännas av PE-chef vid veckovisa möten. NSC kommer att fortsätta följa lönekostnadsutvecklingen i relation till verksamhetsförändringar som även påverkar antal anställda. Brist på läkare och sjuksköterskor har skapat ett behov av hyrpersonal främst inom primärvård och neurologi. Aktivt arbete sker med att rekrytera ordinarie personal för att förbättra kontinuiteten för patienterna och samtidigt minska kostnaden. Det sker ett ständigt arbete med läkemedelsuppföljning tillsammans med verksamhetsföreträdare för att säkerställa en effektiv läkemedelsanvändning. I takt med att ordinarie läkare tillsätts i primärvård kommer följsamheten till REK-listan för allmänläkemedel ytterligare att förbättras. Hittills har goda resultat uppvisats och prognosen för allmänläkemedel för 2014 är bättre än budget. Under 2014 intensifieras arbetet inom klinikläkemedel framförallt inom psykiatri och neurologi. Strategiskt mål: Långsiktigt hållbar ekonomi Reserver i form av positivt eget kapital ger utrymme för anpassning till förändringar i ekonomiska förutsättningar mellan år. NSC:s målsättning är att bibehålla eller fortsätta bygga på det positiva egna kapitalet. Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet Inom NSC sker ett ständigt förbättringsarbete i verksamheterna för att få de mest effektiva vårdprocesserna för våra patienter. Patienterna ska uppleva vården som sömlös och inte påverkas av gränskonflikter. Kostnadseffektiviteten i verksamheterna mäts i relationstalet mellan kostnad och produktion. Produktionsplaneringen som har påbörjats på flera enheter har en viktig roll i detta. För att stödja en processorienterad styrning följs såväl ekonomiska resultat som produktion månadsvis i dialog med verksamhetsföreträdare. 18

En viss andel av våra patienter får vård utom länet. Aktivt arbete sker med målsättningen att erbjuda kvalitativ fullgod vård inom NSC. Framför allt de psykiatriska klinikerna har lyckats rekrytera tidigare vakanta tjänster och det finns en god förhoppning om att det blir en positiv effekt även på utomlänskostnaderna. Effekthemtagningar för investeringen i Framtidens US kräver i ännu högre grad gemensamma processer över klinikgränser för att effektivare utnyttja lokalytor och våra medarbetare. Arbetsgrupper finns för att samverka mellan kliniker både inom och utanför NSC och många goda idéer kommer fram. 19

Nyckelindikatorer Ekonomi Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet Indikator nr Framgångsfaktor 70 Balans mellan intäkter och kostnader för verksamheterna inom NSC 71 Nyckelindikator Verksamheterna inom NSC:s sammanlagda resultat NSC:s totala lönekostnadsutveckling Ingångsvärde 2017 Källa Prognos 2014 2,5%* <2,6% Ska följa index 0 >0 >0 Ekonomidatalagret Ekonomidatalagret Rapportering Samtliga DÅ Samtliga DÅ 72 Läkemedelskostnadsutveckling Prognos 2014 Verksamhet anpassad till Allmänläkemedel intäktsutvecklingen - 6,7% Klinikläkemede l 1,9% Allmänläkemed el < -3% Kliniklä kemedel <+2,8% Allmänl äkemed el < +% Kliniklä kemedel Läkemedelsdatalag ret/ekono mi controller läkemedel DÅ 08 *osäkerhet pga hemsjukvårdsreformen 2014 Strategiskt mål: Långsiktigt hållbar ekonomi Indikator nr Framgångsfaktor 73 Avsättningar för framtiden Nyckelindikator Positivt eget kapital (helårsbedömning) Ingångsvärde Prognos 2014 +9 mkr 2017 Källa 0 0 Ekonomidatalagret Rapportering DÅ03, 08,10, Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet Indikator nr 74 Framgångsfaktor Nyckelindikator Kostnad per DRG vikt (kostnadsproduktivitet) Ingångsvärde Prognos 2014 67 107 kr 75 Kostnad för hyrpersonal Prognos 2014 9,5 mkr Ska inte öka mer än LTindex Ska minska 2017 Ska inte öka mer än LTindex Ska minska Källa Ekonomioch vårddatalagren Ekonomidatalagret Rapportering DÅ 03, 08 Samtliga DÅ 76 Kostnad för köpt utomlänsvård Prognos 2014 Kostnadseffektivitet över 5,5 mkr tid och som står sig väl i 77 nationell jämförelse Andel köp från avtalsbundna Prognos 2014 leverantörer: 89% - Antalet köp från leverantörer som har avtal med LiÖ i förhållande till det totala antalet köp Ska minska 95% Ska minska Ekonomidatalagret 95% Upphandlingscentrum Samtliga DÅ DÅ 03, 08, 78 Andel mål utbetald mått-ersättning Prognos 2014 75% 95% 95% Ekonomidatalagret Samtliga DÅ 20

SBUDGET NSC budgeterar 0, dvs. en ekonomi i balans. De verksamheter som har ekonomisk obalans 2014 arbetar aktivt med handlingsplaner för att nå målet med en ekonomi som ger handlingsfrihet. Under 2014 har primärvården haft en stor utmaning i att reducera kostnader i samband med hemsjukvårdsreformen. Uppföljningar under året visar att kostnaderna inte har minskat i motsvarande omfattning som intäkten vilket bidragit till ett underskott för vårdcentralerna inom NSC. Samtidigt med hemsjukvårdsreformen infördes ett nytt ersättningssystem som kraftigt förändrade förutsättningarna för den enskilda vårdcentralen. genomförs fas 2 i nytt ersättningssystem, där ytterligare en tredjedel av kapiteringsersättningen ersätts med ACG-ersättning. Hittills har tillfälliga resultatkrav lagts för 2014, både för tillåtna underskott men även krav på att leverera ett överskott i bokslutet. Motiveringen var att ge vårdcentralerna möjlighet till anpassning av verksamheten till den nya intäktsramen samt för att avvakta en utvärdering av de ekonomiska effekterna av det nya ersättningssystemet. Beslut är fattat om fortsatt införande av ACG inför och därmed får den enskilda vårdcentralen hantera sin ekonomi utifrån givna ramar. För vårdcentralerna inom NSC medför det att några vårdcentraler kommer att få vidta åtgärder för att få en ekonomi i balans. Det gäller främst de tre vårdcentralerna som är ensamma i sin kommun men även vårdcentraler belägna i socioekonomiskt belastade områden. Samtliga vårdcentraler med en ekonomi i obalans inför har upprättat handlingsplaner som bifogas deras respektive verksamhetsplaner. Sammanfattningsvis blir det konsekvenser såsom minskad tillgänglighet och begränsning av uppdraget. De båda akutklinikerna inom NSC, Akutkliniken US och Medicinska akutkliniken har en ekonomisk obalans inför. Produktionsökningen som historiskt har varit mycket hög på Akutkliniken har planat ut under 2014. Trots detta ökar kostnaden för medicinsk service vilket delvis är ett resultat av gränsdragningsproblematiken med vårdgrannar. Antalet inläggningar på US från Akutkliniken har minskat de senaste åren vilket delvis är ett resultat av att fullständiga undersökningar görs i allt högre grad på Akutkliniken. Medicinska akutklinikens underskott utgörs till stor del av uteblivna intäkter för MOA-vård från de externa verksamheter som nyttjar vårdplatserna. Nytt uppdrag för Medicinska akutkliniken är att starta en internmedicinsk utredningsmottagning för centrala distriktet. Dock är det av yttersta vikt att tillförsäkra full ersättning för de kostnader som verksamheten kommer att ådra sig. Neurologens största ekonomiska utmaning finns i läkemedelskostnaderna. Ett ökat inflöde sker av patienter från öster och väster inom länssjukvård som det inte finns utrymme för i den ekonomiska ramen. Brist på framför allt sjuksköterskor har under 2014 krävt bemanning av hyrpersonal som också är kostnadsdrivande. Aktivt arbete sker för att göra Neurologen till en attraktiv arbetsplats, bland annat genom att driva specialistutbildning tillsammans med Hälsouniversitet. De båda psykiatriska klinikerna har lyckats rekrytera vakanta tjänster och bemanningen på läkarsidan ser bättre ut än på länge. Det är fortfarande en del av produktionen som görs på NSC som ligger i uppdraget hos privata vårdgivare och som förbrukar resurser som vi inte har ekonomisk ram för. Övriga kliniker inom NSC har en ekonomi i balans inför ingången till. 21

ÖVERGRIPANDE EKONOMISK BEDÖMNING Övergripande ekonomisk bedömning (mkr) Produktionsenhet : 207 NSC Resultat 2014 (Helårsbedömning 08) 0 Tillkommande/avgående intäkter: Tillkommande/avgående kostnader: Resulat före åtgärder 0 Åtgärd Redovisning av förväntade ekonomiska effekter mkr mkr 2016 Summa åtgärder 0 0 Resultat 0 22

FÖRSLAG TILL BESLUT Närsjukvården i centrala Östergötland föreslår landstingsdirektören besluta att godkänna verksamhetsplanen. Henrich Wilander Närsjukvårdsdirektör 23

Bilaga 1 207 Närsjukvård i centrala Österg Resultaträkning (tkr) Budget HÅ08 2014 Bokslut 2013 Intäkter Koncernbidrag 0 0 9 300 Patientavg sjukvård/tandvård 39 966 40 335 39 746 Försäljning sjukvård/tandvård 1 562 629 1 524 040 1 567 193 1) Försäljning utbildning 2 365 803 1 216 Försäljning övriga tjänster 36 950 35 699 11 679 Statsbidrag 2 198 2 633 2 792 Bidrag för personal 503 674 1 158 Övriga bidrag 17 829 28 981 29 375 2) Försålt mtrl varor övr intäkt 9 798 18 357 28 777 Summa Intäkter 1 672 236 1 651 523 1 691 237 Personalkostnader Lönekostnader -635 629-611 355-624 703 3) Arbetsgivaravgifter -279 564-268 745-263 990 Övriga personalkostnader 1 611-5 546-1 283 Summa Personalkostnader -913 583-885 646-889 975 Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet -217 535-223 845-214 106 3) Verksamhnära material o varor -289 887-294 870-334 328 4) Lämnade bidrag 600-908 -715 Övriga verksamhetskostnader -247 004-240 717-237 563 Summa Övriga kostnader -753 826-760 340-786 713 Avskrivningar Avskrivningar -4 822-5 537-5 717 Summa Avskrivningar -4 822-5 537-5 717 Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter 0 0 583 Finansiella kostnader -5 0-290 Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter -5 0 293 Årets resultat 0 0 9 125 Noter till resultaträkningen: 1) Uppräkning landstingsindex 2,8% samt nedräkning allmänläkemedel -3% samt viss uppräkning pga ny verksamhet (utredningsenhet, barntraumateam) 2) Finansiering av diverse projekt (främst Akutläkarprojekt på LiM) bedömdes osäker och har därför inte budgeterats varken intäkter eller kostnader 3) Hyrpersonal budgeteras inom verksamhetens ordinarie personalbudget vilket medför en högre lönekostnad i budget jämfört med utfall tidigare år. Detsamma gäller således även kostnad för köpt verksamhet som därmed blir lägre i budget jämfört med utfall. 4) Allmänläkemedel beräknas minska motsvarande 3% vilket utgör en ansenlig del av kostnad för verksamhetsnära material och varor 24

Bilaga 1 207 Närsjukvård i centrala Österg Kassaflödesanalys Budget DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 0 Justering för av- och nedskrivningar 4 822 Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital 4 822 Ökning/minskning kortfristiga fordringar -1 383 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder 1 120 Kassaflöde från den löpande verksamheten 4 559 INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i materiella anläggningstillgångar -4 400 Kassaflöde från investeringsverksamheten -4 400 Årets kassaflöde 159 Likvida medel vid årets början 30 713 Likvida medel vid årets slut 28 879 1) Noter till kassaflödesanalysen: 1) Förändrad prognos i helårsbedömning 10 2014: -10 mkr. Påverkar såväl likvida medel som det balanserade egna kapitalet beroende på faktiskt utfall 2014. 25

Bilaga 1 Investeringsredovisning Investeringar Budget HÅ08 2014 Bokslut 2013 Inventarier 2 200 2 200 5 043 Datorutrustning 54 Medicinteknisk apparatur 2 200 2 200 4 227 Summa 4 400 4 400 9 324 26

Bilaga 1 207 Närsjukvård i centrala Österg Balansräkning (tkr) -12-31 2014-12-31* *(enl helårsbedömning 08 2014) TILLGÅNGAR Inventarier 13 500 12 562 Datautrustning 30 34 Medicinteknisk apparatur 8 272 7 635 Summa Anläggningstillgångar 21 802 20 231 Förråd mm 5 905 5 905 Övriga kortfristiga fordringar 44 11 Förutbet kostn upplupna intäkt 16 788 15 438 Kassa och bank 28 879 30 713 Summa Omsättningstillgångar 51 616 52 067 SUMMA TILLGÅNGAR 73 418 72 298 EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital 9 125 9 125 1) Årets resultat 0 0 Summa Verksamhetens eget kapital 9 125 9 125 Semlöneskuld okomp övertid mm 55 874 41 967 Upplupna kostn förutbet intäkt 8 419 21 206 Summa Skulder 64 293 63 173 SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER 73 418 72 298 Noter till balansräkningen: 1) Förändrad prognos i helårsbedömning 10 2014: -10 mkr. Påverkar såväl likvida medel som det balanserade egna kapitalet beroende på faktiskt utfall 2014. 27

NSC stab Bilaga 2 Ek chef Cecilia Sävestam INVESTERINGPLAN -2017 (tkr) Produktionsenhet: NSC Uppgiftslämnare: Ekonomichef Cecilia Sävestam Objekt 2016 2017 Nettoinvestering Kommentarer per objekt Övriga objekt <1000 tkr Diverse mindre objekt samt reinvesteringar 4 400 4 400 4 400 Framtidens US 1) Akutkliniken och Medicinska Akutkliniken 20 000 5 000 1) Akutkliniken inflyttning aug 2016 och Medicinska Akutkliniken årsskiftet 2016/17. En mer detaljerad specifikation kommer senare under året. Summa 4 400 24 400 9 400 0 28

Primärvårdsrapport 207 Närsjukvård i centrala Österg Budget Resultaträkning (tkr) Budget HÅ08 2014 Bokslut 2013 Not 10 Intäkter 1008 Patientavg sjukvård/tandvård 23 788 23 034 23 786 1012 Försäljning sjukvård/tandvård 570 565 564 277 591 226 1016 Försäljning utbildning 0 3 8 1024 Försäljning övriga tjänster 16 026 15 082 15 733 1028 Statsbidrag 463 1 035 893 1032 Bidrag för personal 193 327 622 1036 Övriga bidrag 3 939 4 594 5 985 1040 Försålt mtrl varor övr intäkt 533 584 657 10 Summa Intäkter 615 507 608 936 638 909 11 Personalkostnader 1200 Lönekostnader -183 388-176 369-181 985 1204 Arbetsgivaravgifter -81 292-76 970-78 513 1208 Övriga personalkostnader -1 619-1 339-307 11 Summa Personalkostnader -266 299-254 679-260 804 12 Övriga kostnader 1212 Kostnader för köpt verksamhet -83 997-91 157-94 756 1216 Verksamhnära material o varor -186 157-190 024-200 369 1220 Lämnade bidrag -1 200-1 218 11 1224 Övriga verksamhetskostnader -76 789-70 763-78 796 12 Summa Övriga kostnader -348 143-353 162-373 911 13 Avskrivningar 1400 Avskrivningar -1 065-1 097-1 043 13 Summa Avskrivningar -1 065-1 097-1 043 16 Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter 1612 Finansiella kostnader 0 0-3 16 Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter 0 0-3 Årets resultat 0-1 3 148 Noter till resultaträkningen: se noter Bilaga 1 29