Delårsrapport period inkl styrkortsuppföljning. Närsjukvården i östra Östergötland

Transkript

1 NSÖ (12) Delårsrapport period inkl styrkorts Närsjukvården i östra Östergötland Vision MEDBORGAR FÖRNYELSE PROCESS MEDARBETAR EKONOMI PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET Strategier er Nyckelindikatorer Handlingsplaner C:\Documents and Settings\3PNF\Skrivbord\ styrkort.doc 1

2 NSÖ (12) Innehållsförteckning 1. Inledning 3 2. Medborgar-/ kundperspektivet 4 3. Förnyelseperspektivet 6 4. Processperspektivet 8 5. Medarbetarperspektivet Ekonomiperspektivet 11 Bilagor Blankett 1 Blankett 2B Blankett 3B-3D C:\Documents and Settings\3PNF\Skrivbord\ styrkort.doc 2

3 NSÖ (12) Till Landstingsstyrelsen 1. INLEDNING Sammanfattning Under 2006 riktas ökad uppmärksamhet mot behovsgruppen äldre med komplea vård- och omsorgsbehov främst tack vare att HSN har tilldelat etra medel för att skynda på utvecklingen av vården för denna behovsgrupp. Syftet och målet med vårt arbete är att skapa en enkel organisation som bygger på helhet och har ett processinriktat synsätt. Kontakterna skall minimeras och omhändertagandet skall bygga på kontinuitet. Detta leder till samsyn och adekvat vård i rätt tid, samt till ökad tillgänglighet för målgruppen med ökad trygghet och tydligt ansvarstagande som följd. Att bli vårdad och omhändertagen som gammal måste få ta tid. För att lyckas nå målet kommer närsjukvårdens förmåga till förändring att prövas. Det finns flera positiva eempel på att vi är på väg att utveckla närsjukvårdskonceptet: - bra samverkan mellan primärvårdens rehabilitering och sjukhusets Strokeenhet. - allt närmare samverkan mellan psykiatri och primärvård - inom ramen för Beställarförbundet i Finspång och samordningsförbundet i Norrköping utvecklas vården för målgruppen med lätt till medelsvår psykisk ohälsa. Utmaningen består i att få till gränsöverskridande utvecklingsarbete och samtidig utveckla spetsen inom varje klinik/vårdcentral. Ett bra eempel på att gränsöverskridande arbete pågår mellan länscentra och närsjukvårdscentra är arbetet med framtagande 5 vårdprocessprogram inom höftfraktur, hjärtsvikt, övervikt och fetma, stroke och generell smärta. För att uppnå detta kommer vi också i fortsättningen lyfta fram hospitering som en prioriterad aktivitet samt att arbeta med värderingar. Allt för att leva upp till visionen Samverkan med individens hälsa i centrum. Närsjukvården i östra Östergötland Steen Ekdahl Närsjukvårdsdirektör C:\Documents and Settings\3PNF\Skrivbord\ styrkort.doc 3

4 2. MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Kommentar Befolkningen i östra länsdelen uppgår till mer än personer. Flera tusen av dessa kommer i kontakt med vården varje dag. De allra flesta har kontakt med någon av NSÖ:s verksamheter, oftast per telefon. Men mellan personer träffar en läkare och mer än dubbelt så många träffar någon av våra andra yrkesgrupper. Ett antal personer klarar inte av att hantera sina besvär själva i hemmet utan kräver vård i någon av våra sjukhussängar. Varje dygn läggs ca patienter in. Strategierna kvalitet, tillgänglighet och trygghet är centrala i vårt arbete med att skapa en förtroendefull närsjukvård. Ute på våra enheter pågår ett ständigt utvecklingsarbete för att uppnå våra mål. För att mäta patienttillfredsställelse har många av våra enheter egna enkäter under Många deltar också i nationella kvalitetsregister, där kanske NDR (nationella diabetesregistret) är det som engagerar flest. Deltagandet i register kommer att öka under året. Data från registren tas regelbundet fram och används i det medicinska förbättringsarbetet. En av våra huvuduppgifter är att vara tillgänglig för befolkningen, i första hand per telefon, men också för besök när behov föreligger. Vårdgarantins krav klarar vi inte riktigt ännu. Vi har förbättrat vår telefontillgänglighet. Rätten att få en bedömning av läkare inom 7 dagar. klarar vi inte på alla vårdcentraler. Utvecklingsarbete pågår, men omfattande vakanser på några av våra vårdcentraler försämrar tillgängligheten. Inom specialistvården klarar inte BUP garantin. Med hjälp av öronmärkta engångspengar från HSN har målet satts att BUP ska klara vårdgarantin till årsskiftet. Av övriga sjukhusenheter är det endast kardiologi och neurologi som inte når vårdgarantins mål på 100% För att skapa trygghet för individen genom tydlig ansvarsfördelning i vårdkedjan vill vi lyfta fram arbetet inom våra processgrupper som ett eempel. PM som tagits fram i dessa grupper har skapat en tydlighet i ansvarsfördelningen och förbättrat övergången för patienterna. Andra eempel är PM avseende ansvarsfördelning vid sjukskrivning, länsgemensam rutin för samordnad vårdplanering, PM för suicidprevention samt PM för handläggning av reumabarn inom Habiliteringen I arbetet med utvecklingen av det akuta omhändertagandet kommer hemsjukvården att få en viktig plats. Målet är att gamla och multisjuka patienter skall få en bedömning/behandling i sitt eget hem. C:\Documents and Settings\3PNF\Skrivbord\ styrkort.doc 4

5 Strategi 1: Tillgänglighet Hög tillgänglighet för remisser och konsultationer Lättillgänglig vårdgivare Tillgänglighet för behandling inom 90 dgr Tillgänglighet till läkarbesök på VC inom 7 dagar (avser vårdgarantin) Specialistbedömning på sjukhus Hög telefontillgänglighet Uppföljning via TeleQ, mått enl Mål o Mått 100% 100% % 9 av 12 VC > 80% 95% 9 av 12 VC se kommenta r i teten Vecka 43, 2005 Jan 2005 Strategi 2: Kvalitet Patienter/närstående skall känna sig väl bemötta och uppleva att vård och behandlingsinsatser håller hög kvalitet Delta i nationella kvalitetsregister Andel nöjda patienter, helhetsintryck av besöket/sjukhusvistelsen NSÖ:s enheter deltar i ett stort antal kvalitetsreg. Resultatet skall ligga över riksgenomsnittet DÅ 08 85% PV= 86% 66% i pat.enkätliö, slutenvård Inde PTI 8,0 85% av våra enheter skall uppnå detta i år Mätes vid årets slut V Strategi 3: Trygghet Tydlig ansvarsfördelning i vårdkedjan. Tydlig information hur man når oss Andel nöjda patienter 85% Se komment ar i teten Mätningar kommer att göras under 2006 Resultat redovisas vid årets slut C:\Documents and Settings\3PNF\Skrivbord\ styrkort.doc 5

6 3. FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Kommentar En av NSÖ:s strategier är att utveckla närsjukvårdskonceptet. Här är gränsöverskridande verksamhetsutveckling en framgångsfaktor. Utgångspunkter i det arbetet är patientbehovet, ett förnuftigt utnyttjande av NSÖ:s samlade resurser, samt att behandlingsmetoder så långt som möjligt baseras på evidens. Gränsöverskridande står för att verksamhetens organisatoriska gränser inte ska utgöra hinder för utveckling. En grund för gränsöverskridande förändring är kunskap om, och förståelse för, andra verksamheter samt kunskapsutbyte mellan verksamheter. Därför lyfts hospitering fram som en av flera viktiga och prioriterade aktiviteter. Det övergripande målet är att NSÖ:s verksamhet ska bygga på en gemensam värdegrund. n är ej utarbetade ännu. Eempel på aktuell gränsöverskridande utveckling: Kärlmottagningen har samlokaliserats med Fysiologiska kliniken vilket innebär närhet och förbättrat samarbete. Två kardiologer vid medicinkliniken kommer att ha en del av sin arbetstid förlagd till Fysiologiska kliniken. Ett närmare samarbete har etablerats mellan Stroke-enheten vid medicinkliniken och Rehab Öst. En allt närmare samverkan mellan psykiatri och primärvården är under utveckling. Syftet är att ge tidiga relevanta insatser på rätt vårdnivå. Inom ramen för Norrköpings samordningsförbund förstärks och utvecklas insatser riktade till målgruppen med lätt och medelsvår psykisk ohälsa. Eempel på denna samverkan är bl a de psykosociala teamen som startar sin verksamhet ht 06 I samverkan med polis och kommuner deltar Beroendekliniken i projektet Skelleftemodellen. Utveckling av behandlingsprogrammet för läkemedelsassisterad behandling vid opiatberoende pågår i samverkan med Norrköping och Söderköpings kommuner. Under första halvåret 2006 har antal patienter i programmet utökats från 34 till 58. För att klara Beroendeklinikens övriga åtaganden har det satts ett tak på 60. Särskilda insatser riktade till skolkare planeras i samverkan mellan BUP, Habilitering och Norrköpings kommun. I samverkan med Söderköpings och Valdemarsviks kommuner startar BUP mellanvård och konsultativa insatser. Syfte är att nå barn/ungdomar med tidiga insatser. Ett prioriterat område är att skapa goda förutsättningar för forskning och utveckling (FoU). Här finns en stor förbättringspotential framförallt avseende forskning. NSÖ:s övergripande FoU strategi ska var vägledande i det fortsatta arbetet. Avsikten är bl a att stimulera till FoU aktiviteter/projekt i samverkan med HU/Campus Norrköping och koppla det till en verksamhetsnära utveckling. En nyckelfråga i all utveckling är ett ständigt lärande (lärande organisation) och att det finns en logisk koppling mellan ambitionen att nå förbättringar C:\Documents and Settings\3PNF\Skrivbord\ styrkort.doc 6

7 inom FoU-området, att skapa en attraktiv utbildningsmiljö för medarbetare/studenter/elever och en målinriktad verksamhetsutveckling. FoU-samordnaren har under 2006 inviterats till fem NSÖ-enheter för en utvecklingsdialog. Behov finns att skapa en formell länk mellan NSÖ och ledningen och den nya storinstitutionen ISV på Campus Norrköping. Strategi 1: Utveckla närsjukvårdskonceptet Systematisk gränsöverskridande verksamhetsutveckling 2. Enheter som har dokumenterad utvecklingsplan Sena st före g utfal l Mättidpun kt 50% 21% 23% DÅ08 Sept enheter 174 personer Strategi 2: Goda förutsättningar för forskning och utvecklingsarbete Ledningens prioritering av FoU Andel kliniker/vc/motsvarande som har plan för FoU som utgår från NSÖ:s FoU-strategi. Användning av vårddokumentpubliceringstjänsten 1.Antal medarbetare som årligen hospiterar på annan enhet. Andel kliniker/vc/motsvarande som har pågående FoU-projekt. Andel kliniker/vc/motsvarande som har projekt tillsammans med universitetet Strategi 3: Attraktiv utbildningsmiljö för NSÖ:s medarbetare /studenter/elever. Resurser för handledning, handledarutb och fortbildning Andel studenter som i enkät värderar de kliniska studierna högt. Andel studenthandledare som genomgått handledarutbildning Andel enheter som har dokumenterad fortbildning 196 utbildade sedan 2003 Sena st före g utfal l Nästa mätning vt 06 C:\Documents and Settings\3PNF\Skrivbord\ styrkort.doc 7

8 4. PROCESSPERSPEKTIVET Kommentar Vi ser en minskning av produktiviteten. Våra kostnader har ökat och det kan inte enbart sättas i relation till det ökade antalet individer som fått vård. Vi har ökade kostnader till följd av etableringen av nya vårdformer såsom samverkansteam t e psykosociala team, mellanvårdsteam. Dessa har ännu inte kommit upp i full produktivitet då de varit i en etableringsfas. Det är inte heller troligt att antalet behandlade unika individer kommer att stiga så mycket då det ofta är individer som redan har vårdkontakt. Dessa får nu en högre kvalitet på vården med en större möjlighet till helhetssyn på deras komplea behov. Alla kostnader går inte heller att relatera till direkt patientkontakt. Som eempel kan nämnas samverkansteam/tvärprofessionella team som inte ger statistik i form av individkontakt då de inte alltid har det t e vårdkonferens. Andra faktorer där det inte blir registrering på individnivå är t e ökade läkemedelskostnader med nya, effektivare läkemedel som idag kan erbjudas patienterna. Processgrupperna fortskrider sitt arbete med kvalitetsförbättringar av vårdkedjor. En förändring genomfördes i halvårsskiftet och antalet grupper minskades och deras uppdrag är nu tydligare knutna till avtal och åtagande. NSÖ har deltagit aktivt i det pågående arbetet med att ta fram vårdprocessprogram. Processutveckling drivs också utifrån annat angreppssätt än sjukdomsgrupper. Ofta handlar dessa processer om kortare eller längre insatskedjor där många olika verksamheter, ofta också olika myndigheter är inblandade. NSÖ är en aktiv part i samverkan med bland annat kommunerna på såväl strategisk planeringsnivå, som på operativ nivå. Arbetet i Norrköpings samordningsförbund har utvecklats och planering för ett nytt beställarförbund med RESAM-lagstiftning pågår. Arbetet har fortgått med att skapa förutsättningar för ett effektivt utnyttjande av befintliga jourresurser, med målet att allt som kan, skall omhändertas dagtid och då på mest effektiva omhändertagandenivå, ett högkvalitativt omhändertagande dygnet runt, mer vård i hemmet och möjligheter till direktinläggningar av patienter via vårdcentral. Ytterligare eempel på effektivt utnyttjande av resurser är årets sommarsamverkan då fem vårdcentraler hade gemensam läkarmottagning. Den etablerade sammanhållna kvälls- och nattorganisationen tillsammans med Norrköpings kommun har sannolikt minskat behovet av att söka sjukvård akut dvs uppsöka akutmottagningen. Gällande avvikelserapportering ligger vi på en hög nivå vilket är positivt då vi tolkar det som en medvetenhet om vikten av att rapportera och en god säkerhetskultur men kan utvecklas ytterligare. Rapporteringen i Synergi har varit låg från primärvården då de kom in lite senare i detta men ökar i omfattning. Verksamhetsutvecklare och chefläkare följer, under höstens resultatdialoger, upp detta och ser då även till innehåll och följsamhet till handlingsplanerna. Vi har en hög andel av genomförda händelseanalyser vid allvarliga händelser. Ett utvecklingsområde för hela NSÖ är ett proaktivt förhållningssätt med riskanalys. Detta kommer vi få tillfälle att göra i samband med det lokala införandet av PJ 08. C:\Documents and Settings\3PNF\Skrivbord\ styrkort.doc 8

9 Strategi 1: Fokus på processorientering Tydlig processtyrning. Processorinterat arbetssätt innefattande kartläggning, analys och resultat Förändring av produktivitet uttryckt i procent jmf m bokslut 2005 Andel enheter som jobbar processorienterat Andel enheter som har mätbara mål angivna för sina processer 2% -1,1% 5,7% DÅ08 100% 100% Se komm entar Enkät hösten Resultatd ialoger på försök med resp klinik/v C 2006 Gällande av processorientering kan vi inte ge ett enhetligt svar. Det genomfördes en enkätundersökning september 2005 med en del internt bortfall. Processorienterat arbetssätt förekommer inom majoriteten kliniker/vårdcentraler men inte i full skala på varje enskild mottagning/avdelning. Strategi 2: Kvalitetssäkrad vård Fungerande avvikelsehantering Andel enheter med handlingsprogram enl LiÖ:s modell för patientsäkerhet 100% 90-95% Kontinue rligt vid nätverkst räffar med avvikels esamord narna Verksamhetsutvecklare och chefläkare följer upp vid resultatdialog med PV under våren och hösten. Ser då även till innehåll och följsamhet. Strategi 3: Samverkan Samarbete inom NSÖ och med vårdgrannar och andra aktörer Patientupplevd samverkan (väga 3 frågor (24b,c,d) i patientenkäten för sluten resp öppen vård) Medarbetarnas upplevelse av samverkan (väga 2 frågor i medarbetarenkäten fråga 22 e, f) C:\Documents and Settings\3PNF\Skrivbord\ styrkort.doc 9 75% 75% 53,5% 45,5% Enkät varannat år. vår resp höst 2006.

10 5. MEDARBETARPERSPEKTIVET Kommentar Arbetsplatserna har gjort handlingsplaner utifrån medarbetarenkäten. Under närmaste halvåret/året kommer enheterna att aktivt jobba utifrån de behov som anges i dem. Vi stödjer och kommer att stödja på olika sätt via arbetsplatsutveckling, enskilda samtal etc. Med anledning av att medarbetarenkäten visade lågt resultat på medarbetarnas kännedom om vilka faktorer som påverkar lönesättningen ska vi under året arbeta med att varje arbetsplats ska arbeta med lönekriterier utifrån arbetsplatsens specifika behov. Chefs-medarbetarpolicyn är ständigt aktuell och kräver ett mycket långsiktigt arbete. Vi fortsätter vårt enträgna arbete med att få den känd och kontinuerligt använd. I samband med den har vi upptäckt att vi måste göra en översyn av våra delegeringar. Sjukfrånvaron följer vi upp kvartalsvis och redovisas i MB-grupper. Vi har minskat vår sjukfrånvaro från 2004 till Vi har ambitionen att minska ytterligare 2006 genom att ge cheferna mer kunskap och förutsättningar att arbeta mer förebyggande. Strategi 1: Skapa en attraktiv arbetsplats för nuvarande och blivande medarbetare Hälsofrämjande arbetsplats Andel medarbetare som anger nöjdhet med nuv arbetssituation (13J) Sjukfrånvaro > 30 dgr Total sjukfrånvaro uttryckt i procent för aktuell period 75 % 45 % Enkät ,7 % 5% 2,68% 6,1% 2,96% 7,4% Aug 2006 Strategi 2: Våra medarbetare är motiverade och ges förutsättningar att på ett engagerat sätt arbeta med verksamheten Ledarskap Andel medarbetare som upplever förtroende för chefens sätt att leda verksamheten (13 J) 75 % 58 % Enkät 2005 Strategi 3: Medarbetare ges utrymme att både utveckla sitt kunnande och hela organisationens arbetssätt Medarbetarnas möjligheter att påverka och utveckla sin arbetssituation 1. Andel medarb som anger nöjdhet med nuv arbetssituation (10) 2. Andel medarb som haft utvsamtal inom de senaste 18 mån (18) 3. Andel medarb med individuell utvplan (19) 75 % 90 % 65 % 46 % 71 % 46 % Enkät 2005 Enkät 2005 Enkät 2005 C:\Documents and Settings\3PNF\Skrivbord\ styrkort.doc 10

11 6. EKONOMIPERSPEKTIVET Kommentar Närsjukvårdens ersättning 2006 bygger på kapitering som tar hänsyn till befolkningens ålder och andra faktorer som har betydelse för hälsan. NSÖ får medel för den befolkning som är bosatt i östra Östergötland och betalar för den vård som ges på Universitetssjukhuset. Denna betalning bygger på en produktionsplan baserad på volymer från Avräkning kommer att göras på verklig konsumtion. Kostnader för hjälpmedel är ett kvarstående problem. Arbete pågår för att ge tydligare rutiner för hjälpmedelsförskrivningen men underskottet beräknas bli ca 3,2 mkr Kostnader för utomlänsvård inom psykiatrin är betydligt högre 2006 än ående år. Skälen är fler men en orsak är att NSÖ tagit över kostnader för utomlänsvård för ätstörningspatienter vilket delvis är en omställningskostnad som sammanhänger med förändringar i verksamheten. Kostnader för rekrytering av läkare från utlandet till psykiatrin beräknas kosta ca 750 tkr. Kostnader för klinikläkemedel sammantaget på recept och på rekvisition har hittills i år ökat med 4 % jämfört med samma period förra året. Kostnader för medicinsk service är ett av våra nyckeltal. Kostnaden jämfört med samma period 2005 har ökat med 9 %. Skälet är främst AnOp s ändrade prissystem som ökat våra kostnader med 27%. Det täcks delvis av ändrad kapitering. Helårsbedömningen slutar på 5 mkr. Underskottet beror i huvudsak på ökade kostnader för medicinsk service. I alla delar av verksamheten går man igenom vilka analyser och röntgenundersökningar som beställs. NSÖ har fått engångsersättningar 2006 på 23 mkr, riktat till bl a vård av äldre med komplea vårdbehov och läkemedelsförskrivning. Strategi 1: Ekonomi och verksamhet i balans Regelbundna ar och kostnadsmedvetna chefer och medarbetare Antal kliniker/vårdcentraler som har minst 0 i resultat Lönekostnadsutveckling i procent jmf med motsvarande period ående år 100% 55% 50% 3% 6,1% 5,3% Lönekostnadsutvecklingen beror på omvandlingen av obs-avdelningen till en akutvårdsavdelning med bättre omhändertagande av patienter på akutkliniken samt anställningar m a a samordningsförbundet. C:\Documents and Settings\3PNF\Skrivbord\ styrkort.doc 11

12 Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet Effektiv läkemedelsanvändning allmänläkemedel Effektivt användande av medicinsk service Kostnadsutveckling i förhållande till förändringar i tilldelad läkemedelsbudget Inde allmä nläke medel 2% DÅ08 Ej öka mer än inde Inde 9% 2,9% C:\Documents and Settings\3PNF\Skrivbord\ styrkort.doc 12

13 Blankett 1 Ledningsstaben Annika Hjertkvist Resultaträkning Produktionsenhets chefens godkännande: - obs anges i tkr Finansieringsanalys 2006 Tillförda medel 2006 Landstingsbidrag Koncernbidrag Årets resultat Patientavgifter sjukvård/tandvård Justering för avskrivningar Försäljning av sjukvård/tandvård Försäljning av anläggningstillgångar bokf värde Försäljning av utbildning 169 Minskning av långfristiga fordringar Övriga intäkter i landstigets huvudverksamhet Nya långfristiga lån Försäljning av övriga tjänster Minskning av förråd Statsbidrag Minskning av kortfristiga fordringar Bidrag för personal Ökning av kortfristiga skulder Övriga bidrag Övrigt Försålt material, varor, övriga intäkter Summa tillförda medel Summa intäkter * Lönekostnader Använda medel Arbetsgivaravgifter Nettoinvesteringar Övriga personalkostnader Ökning av långfristiga fordringar Summa personalkostnader Amortering långfristiga lån Ökning av förråd Kostnader för köpt verksamhet Ökning av kortfristiga fordringar Verksamhetsnära material och varor Minskning av kortfristiga skulder Lämnade bidrag Övrigt Övriga verksamhetskostnader Summa använda medel Summa övriga kostnader Summa kostnader Förändring av likvida medel Avskrivningar Netto Finansiella intäkter 505 Finansiella kostnader -417 Resultat efter finansnetto Årets resultat *varav intäkter från nämnd/landstingsstyrelse Balansräkning Tillgångar Eget kapital, avsättningar och skulder Bokslut Bokslut Anläggningstillgångar Eget kapital Immateriella anläggningstillgångar Byggnader Balanserat eget kapital Mark Årets resultat Inventarier Summa eget kapital Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Avsättningar (endast finansfvt) Byggnadsinventarier Pensionsskuld Bilar och andra transportmedel Avsättning LÖF mm Jord-, skogs och trädgårdsmaskiner Summa avsättningar 0 0 Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Långfristiga skulder Långfristiga fordringar Summa anläggningstillgångar Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Omsättningstillgångar Personalens skatter,avg o löneavdrag Förråd och lager Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Kundfordringar Upplupna kostn o förutbet intäkter Övriga kortfristiga fordringar Övriga kortfristiga skulder Förutbet kostn o upplupna intäkter Summa kortfristiga skulder Kassa och bank Summa omsättningstillgångar Summa skulder Summa tillgångar Summa eget kap, avsättn o skulder

14 Tjänsteställe Ledningsstaben Lena Alsén Melin Blankett 2B (endast närsjukvården) Rapportering av helårsbedömning samtliga läkemedelskostnader i syfte att ge god kännedom om kostnadsutvecklingen samt underlag till kvalitetsarbete rörande läkemedel Produktionsenhet (nr) 208 Bedömningen gjord av Anne-Marie Zingmark kostn per 03 kostn per 08 (tkr) 3) (tkr) 3) Reglering av kostn Helårsbedömn av utifrån PV överkostn ekl regl PV /underskott över-/underskott (tkr) allmänläkemedel Helårsbedömning av kostn inkl regl PV över- /underskott (tkr) Allmänläkemedel 1) till SV Övriga läkemedel 2) från ÖV PE totalt Tidpunkt för rapportering: Rapporteringssätt: enligt fastställd tidplan som bilaga till delårsrapport 1) Avser hanteringskostn Apodos konto 55940, läkemedelskonto 56123, samt reglering över-/underskott allmänläkemedel konto ) Avser läkemedel på recept (öppen vård) konto 56120, 56124, 56127, 56130, läkemedel via rekvisition konto 56110, 56111, 56112, 56113, samt konto för reglering över-/underskott allmänläkemed 3) Aktuell periods och ående perioders anges i respektive kolumn Blankett 2B -Helårsbedömning läkemedel - Pe rapportering kostn_närsjukvården_2006.ls/

15 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Therese Baker Blankett 3A Förnyelseperspektivet Produktionsenhet: 208 NSÖ Uppgiftslämnare: Anne-Marie Zingmark Har kliniken genomfört någon strukturerad benchmarkingaktivitet? Vuenpsyk (VUP) BUP Beroende Medicinkliniken Infektionskliniken LAH-kliniken Fysiologiska kliniken Akutkliniken Primärvården NiF Ja Nej Förklaring: * Varje klinik på egen rad. * Rapporteras efter augusti Avd 3 deltar i ett nätverk ihop med medicinavdelningar på andra sjukhus

16 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Therese Baker Blankett 3B Processperspektivet Produktionsenhet: 208 NSÖ Uppgiftslämnare: Anne-Marie Zingmark Sammanställer verksamhetsenheten medicinska resultat? Ja Nej Förklaring: * Gäller vårdande kliniker samt medicinsk service * Varje klinik på egen rad. * Rapporteras efter mars Kan vårdcentral boka tid direkt hos kliniken? Ja Nej Förklaring: Vuenpsyk (VUP) * Gäller endast patientvårdande BUP sjukhuskliniker inkl medicinsk Beroende service. * Medicinkliniken Varje klinik på egen rad. * Infektionskliniken Rapporteras efter mars och LAH-kliniken augusti Fysiologiska kliniken Akutkliniken

17 Kan patienten få behandlingstid direkt vid behandlingsbeslutet hos kliniken? Ja Nej Förklaring: Vuenpsyk (VUP) * Gäller endast patientvårdande BUP sjukhuskliniker (ej medicinsk Beroende service) * Medicinkliniken Varje klinik på egen rad. * Infektionskliniken Rapporteras efter mars och LAH-kliniken augusti Akutkliniken Kan patienten komma direkt till kliniken på drop-in/ öppen mottagning med icke-akut remiss, för någon eller några undersökningar? Ja Nej Förklaring: Fysiologiska kliniken * Gäller endast medicinsk service * Varje klinik på egen rad. * Rapporteras efter mars och augusti

18 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Therese Baker Blankett 3C Medarbetarperspektivet Produktionsenhet: 208 NSÖ Uppgiftslämnare: Anne-Marie Zingmark Vilka är, för produktionsenheten, de tre viktigaste förbättringsområdena i handlingsplanen till medarbetarenkäten? Förklaring: *Rapporteras efter mars Har produktionsenheten analyserat och integrerat resultatet från medarbetar- och patientenkäten? Ja Nej Förklaring: * Rapporteras efter mars

19 Har produktionsenheten processat resultatet från chefsvärderingen? Ge konkreta eempel Ja Nej Förklaring: * Rapporteras efter mars Använder verksamhetsenheten Oliviamodellen för befattnings- utveckling? I stort sett alla arbetsplatser använder någon form av befattningsutveckling, flertalet använder Oliviamodellen, andra har utvecklat sina egna modeller. Många arbetsplatser reviderar och förenklar sina befintliga modeller. Ja Nej Förklaring: * Rapporteras efter augusti Har produktionsenheten en dokumenterad strategi för medarbetarskap? Ja Nej Förklaring: Produktionsenhet * Rapporteras efter augusti

20 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Therese Baker Blankett 3D Ekonomiperspektivet Produktionsenhet: 208 NSÖ Uppgiftslämnare: Anne-Marie Zingmark Använder kliniken KPP-information i enhetens styrning? Ja Nej Förklaring: Vuenpsyk (VUP) * Endast länsövergripande BUP centra och närsjukvårdscentrum Beroende * Rapporteras efter mars och Medicinkliniken augusti Infektionskliniken Akutkliniken Fysiologiska kliniken LAH-kliniken Primärvården NiF