Utvärdering av projektet ny LIU-webb 2015

Transkript

1 DNR LIU (15) Utvärdering av projektet ny LIU-webb 2015 Delområde 2, Projektets genomförande Dokumentversion: 1.0

2 2(15) Innehåll 1 Om uppdraget Observationer och reflektioner Målbild ny webbplats liu.se Vald projektmodell och arbetssätt Projektledning Relation i förhållande till andra utvecklingsprojekt, projektkontor Teknikval Resurser i projektet (konsulter vs. egna anställda) Ny beslutad webbstrategi och dess konsekvenser i verksamheten Ny webborganisation och dess konsekvenser i verksamheten Utvecklingsarbetets påverkan på organisationen Graden av central styrning Förslag på åtgärder Skapa gemensamma projekt Tydligare ansvarsfördelning enligt projektmodell Kom igång snabbare Dela upp i mindre projekt Samordna stora projekt Arbeta aktivt med förändringsledning Förstå och respektera interna behov Få ut mer av IT Genomförande av denna utvärdering Metod Källor Appendix 1 Enkätfrågor... 14

3 3(15) 1 Om uppdraget Syftet med utvärderingen är att ge bättre förutsättningar i kommande stora utvecklingsprojekt vid LiU. Denna del, Delområde 2, Projektets genomförande, omfattar: Uppföljning av vald projektmodell; projektkontor, projektledning. Teknikval; metod för utveckling; egna utvecklarresurser vs. konsulter. Relation och komplexitet i förhållande till andra utvecklingsprojekt och IT-system. Utvecklingsarbetets påverkan på organisationen. Ny beslutad webbstrategi och webborganisation och dess konsekvenser i verksamheten. Utvärderingen ska utgå från underlag som togs fram under analysarbetet och i förarbetet innan själva utvecklingsarbetet (realiserandet av konceptet) drog igång. Redovisa viktiga lärdomar från detta stora projekt inför kommande uppdrag. Metod: kartlägga arbetsprocessen och de val som gjorts under vägen. Genomföra intervjuer med nyckelpersoner i genomförandet och enkät till webbredaktörer. Gå igenom dokumentation.

4 4(15) 2 Observationer och reflektioner 2.1 Målbild ny webbplats liu.se Målbilden för projektet, att ta fram en ny extern webbplats riktad till externa besökare, har stor uppslutning bland de intervjuade. Det behövde göras ett ordentligt omtag och ett lyft. Flera beskriver den tidigare webbplatsen som rörig och svårt att överblicka, delvis på grund av den stora mängden information och delvis på grund av blandningen av extern och intern information. 2.2 Vald projektmodell och arbetssätt Projektupplägg projektgruppens sammansättning Det valda projektupplägget med 5,5 projektledare anställda under två år, men inga övriga kompetenser i projektgruppen, exempelvis interaktionsdesigners, systemarkitekter och systemutvecklare, är inte särskilt vanligt för den här typen av projekt. Mer typiskt är att projektgruppen har en större blandning av kompetenser, framför allt att tydligare involvera IT (arkitekter och utvecklare) direkt, som en del i projektet direkt från start. Vid projekt som även innebär direkt påverkan på organisation och arbetssätt ute i verksamheten är det också rimligt att få/ta stöd av sådan kompetens, genom t ex HR-avdelning. En bättre balans av kompetenser med större bred inom frågor hade troligen gett projektet större möjligheter att lyckas med helheten, en ny kommunikationsplattform och ett förändrat arbetssätt Den ekonomiska kalkylen Projektet valde att disponera merparten av den avsatta budgeten på projektgruppen, vars uppgift var att genomföra nulägesanalys och förstudie. Endast en i sammanhanget mindre del av budgeten reserverades för teknisk utveckling, att realisera förstudiens tankar. I och med det var projektet därmed i princip dömt från starten att misslyckas ekonomiskt. En mer realistisk bedömning av hur budgeten fördelas mellan förstudie, utveckling och införande är rimligt att kräva till kommande projekt, med bättre balans mellan förarbete och faktiskt genomförande.

5 5(15) Förstudiefasen en alltför akademisk ansats Flera av de intervjuade uttrycker väldigt liten förståelse för projektupplägget med en så pass lång nulägesanalys. Projektgruppen uppfattades som isolerad, utan tillräcklig insikt i verksamheternas behov. Projektet startade och sen stängde projektgruppen in sig i ett år är en åsikt som uttrycks av flera personer, oberoende av varandra, i intervjuer. I enkäten uttrycker många en frustration över att verksamheternas behov inte fångades på ett tillräckligt bra sätt. Projektet hade goda föresatser och gjorde många saker rätt i uppstarten. Det finns stora mängder dokumentation, exempelvis projektplaner, kommunikationsplaner internt och externt, riskanalyser, teknisk kravspecifikation osv. Mycket av detta är nödvändigt för ett projekt av den här storleken. Omfattningen på nulägesanalysen och förstudien står dock inte i proportion till vad som fanns avsatt i tid och budget för faktisk utveckling och införande. En mer balanserad ansats, med större del av budgeten avsatt för förverkligande och att långt tidigare testa framtagna hypoteser genom pilotprojekt för teknik och om möjligt användartester, är att rekommendera. Inom teknikvärlden talas ofta om uttrycket fail fast, vilket ska förstås som att idéer och hypoteser ska testas tekniskt och gentemot användare så snart som möjligt för att utvärdera ifall de håller eller ska förkastas. Komplexa funktioner eller delar av funktioner testas med fördel genom så kallade Proof of Concepts (POC). 2.3 Projektledning Flera av de intervjuade berättar att projektledningen av projektet inte har fungerat optimalt. Slitningar i projektgruppen, viss tröghet i beslut och otydligt ledarskap lyfts fram av flera intervjuade som exempel på problem som förekommit. Även om det kan ha förekommit brister i projektledningen är kritik av enskilda inte särskilt givande för att dra generella lärdomar för kommande projekt. Mer konstruktivt är istället att se vilka förutsättningar projektet och projektledningen har haft att lyckas Projektets förutsättningar Det är komplext att genomföra så pass stora förändringar av informationsstruktur, teknik, organisation; förändringar som påverkar många anställdas arbetsvardag. Detta gäller i synnerhet när alla dessa görs samtidigt. Det är en väldigt krävande uppgift, vilket också märks, projektet har haft tre olika projektledare under resan. Med facit i hand är det lätt att se att projektet och projektledaren fokuserade alltför mycket på informationsstrukturen. Projektledaren och styrgruppen behöver ha ett

6 6(15) tydligare helikopterperspektiv och verka för att alla delar inom projektet drivs framåt. I detta fall ter det som att rätt förutsättningar för organisations- och arbetsuppgiftsförändringar inte skapades Riskhantering Projektet har förutsett många av de problem som faktiskt uppstått under projektet. Redan från start såg projektet exempelvis såväl riskerna med att införa ny teknik som projektets stora beroende av förändringar i andra interna system. Att riskerna var identifierade tidigt gjorde dessvärre inte att projektet undvek dem. Flera av de identifierade riskerna hade att göra med potentiella svårigheter vid utveckling och integration mellan ingående tekniska system. Det är en typ av risk som kan minskas och/eller hanteras tidigare genom mer teknisk kompetens och utveckling tidigt i projektet, dvs redan under förstudiefasen Ekonomisk kontroll och styrning Projektledaren ansvarade för projektgruppens arbete och budget, men inte fullt ut för den efterföljande tekniska utvecklingen. Det har bland annat inneburit att totalkostnaden för projektet blivit svår att följa. Praxis är annars att projektledaren, eller om projektet delas upp i parallella projekt, programledaren, har ansvar för kostnadskontrollen i samtliga delmoment i projektet/programmet. Det ska sägas att det är relativt vanligt att systemutvecklingsprojekt både försenas och överskrider sin budget. Ett tydligare ansvar för totalkostnaden förbättrar dock möjligheterna att tidigare i projektet bli varse om budgetöverdrag, och skapar därmed större möjligheter att hantera dessa. 2.4 Relation i förhållande till andra utvecklingsprojekt, projektkontor Webbprojektet har bedrivits parallellt med andra stora projekt och har haft starka tekniska såväl som innehållsmässiga beroenden till dessa, framför allt Bilda. De parallella projekten har dessutom flera gånger haft behov av samma resurser, både personal på IT såväl som mottagare ute i verksamheten som skulle ta till sig och arbeta i nya verktyg. En tydligare projektkoordinering, exempelvis genom ett LiU-gemensamt projektkontor, skulle kunnat innebära en större förståelse för de olika beroendena och varit till hjälp att prioritera.

7 7(15) 2.5 Teknikval Val av CMS En omfattande urvalsprocess av publiceringsverktyg (CMS) genomfördes och presenterades för styrgruppen. Verktyget Sitecore rekommenderas av den interna utvärderingsgruppen. Med facit i hand går det att konstatera att komplexiteten i det valda verktyget Sitecore underskattades i utvärderingen. Dessutom överskattades tillgången på resurser med teknisk Sitecore-kompetens. Tröskeln för att sätta sig in i verktyget och tekniken bakom var högre än förväntat, för externa konsulter och interna resurser. Dessa missbedömningar har visat sig ha stor negativ betydelse för projektet. Projektet har blivit både dyrare och försenat på grund av detta. Med den kunskap LiU besitter idag är det möjligt, kanske rent av troligt, att man hade kommit fram till en annan rekommendation av publiceringsverktyg. Men det går trots allt inte att säga att Sitecore var ett felaktigt val vid tiden för valet, givet utvärderingskriterierna som sattes upp. För att förstå verktygen i utvärderingar mer ingående, både vad gäller möjligheter och potentiella svårigheter, är det generella klokt att arbeta med proof of concepts. 2.6 Resurser i projektet (konsulter vs. egna anställda) Utvecklingsdelen av projektet sattes upp som ett projekt hos IT med en blandning av interna och externa resurser. Bara en person i utvecklingsteamet hade tidigare erfarenhet av Sitecore som verktyg sedan tidigare, övriga personer fick utbildning och certifiering innan utvecklingsstart. Den samlade erfarenheten i teamet visade sig dock vara alltför låg och tröskeln in i verktyget alltför hög. Detta gäller både interna och externa resurser. Mer erfarenhet hade behövts. När utvecklingsplanen för externa webbplatsen inte längre höll krockade LiU:s interna resursbehov. Andra projekt som löpte parallellt och löpande förvaltning av system efterfrågade samma nyckelpersoner från IT. Ett viktigt syfte med att ha en gemensam projektkoordinering genom t ex ett projektkontor är att synliggöra den här typen av krockar tidigt. Detta för att kunna ge utrymme för organisationen att prioritera bland projektet, kunna revidera projektplaner eller komplettera med ytterligare externa resurser etc. Det är också att rekommendera att externa resurser har specifik tidigare erfarenhet av det system/verktyg som ska utvecklas. Tillgång till sådan kompetens bör vara en viktig parameter vid utvärdering inför val av system.

8 8(15) 2.7 Ny beslutad webbstrategi och dess konsekvenser i verksamheten Webbstrategi fokus på externa besökare Att en extern webbplats fokuserar på externa besökare finner de allra flesta intervjuade både logiskt och bra. Det finns acceptans och förståelse för LiU:s behov att nå ut till externa besökare på ett bättre sätt än med förra webbplatsen Annan information en stor källa till missnöje Projektet får bred och tämligen högljudd kritik för att organisationens övriga informationsbehov inte blev tillgodosedda. Det finns alltjämt ett utbrett missnöje med hanteringen av intern information, bland de intervjuade och i enkäten. Många önskar att intern information skulle hanterats först genom ett intranät och finner det fortfarande oacceptabelt att det inte finns en bra lösning för den typen av information. Dessutom uttrycks irritation över att webbprojektet inte i tillräcklig grad har lyssnat och förstått verksamhetens behov av kommunikation med andra typer av målgrupper. Man menar att t ex möjligheten att kommunicera forskare till forskare eller genom gemensamma ytor i samarbetsprojekt med andra lärosäten inte har tillgodosetts eller hanteras av projektet. KOM menar å a sin sida att de varit tydliga med hur både intern-/ och studentinformation skulle hanteras. Det är rimligt att webbprojektet som sådant avgränsade sitt uppdrag, annars hade projektet vuxit och försenats ytterligare. Informationen kring hur intern- /studentinformation skulle hanteras har inte nått hela vägen ut till alla delar av organisationen. 2.8 Ny webborganisation och dess konsekvenser i verksamheten I viljan att skapa bästa möjliga webbplats för externa besökare kom interna användare alltför mycket i skymundan. Ambitionen att professionalisera och renodla kommunikationen var rimlig. Den nya organisationen ger större kontroll över innehållet, avseende såväl kvalitet som legala krav, på webbplatsen.

9 9(15) Möjligheten att inte längre själv få publicera information på liu.se på det sätt man som medarbetare finner bäst har mött, och möter alltjämt, stort motstånd i organisationen. I intervjuer och enkät framkommer att enskilda medarbetare har skapat andra webbplatser utanför liu.se i protest mot att de inte längre får kommunicera själva på liu.se. Det är ett beteende som går på tvären mot målsättningen med projektet, att samla all information från och om LiU på en och samma webbplats, och något som bör hanteras framöver. 2.9 Utvecklingsarbetets påverkan på organisationen Lanseringen av webbplatsen har av olika anledningar fått skjutas upp i flera vändor. Inför varje sådan lanseringsplan har det internt byggts upp entusiasm och medarbetare har jobbat hårt för att färdigställa både teknik och innehåll, för att sedan tvingas inse att lanseringen blivit tvungen att skjutas upp. Det är förståeligt att detta föder besvikelse i organisationen, och att projektet som helhet uppfattas som svajigt. En ökad arbetsbelastning, de spruckna tidplanerna och uppskjutna leveranserna har påverkat organisationen och enskilda medarbetare, kanske framför allt webbredaktörer som hamnat i kläm, på ett negativt sätt. I enkäten finns en viss skillnad i nöjdhet mellan webbredaktörer som var med under projektet jämfört med de webbredaktörer som började efter avslutat projekt. De redaktörer som var med under projektet ger genomgående lägre betyg åt situationen idag, både vad gäller samarbete med webbenheten, möjligheten att påverka och webbplatsens funktionalitet och förmåga Graden av central styrning Synen på vilka frihetsgrader verksamheterna själva ska ha på den externa webbplatsen skiljer sig åt i intervjuerna. De intervjuade som arbetar i centrala funktioner lägger vikt vid det gemensamma och uppstyrda. Det finns flera bra anledningar till detta, inte minst att försäkra att universitetet följer lagar och regler, samt att ha en enhetlighet i LiU:s varumärke. Intervjuade från verksamheten betonar å sin sida vikten av att själva kunna få utforma sin kommunikation och lösningar, för att ut mesta möjliga effekt utifrån sin verksamhets specifika behov. Som utomstående är det lätt att se båda sidor av myntet. LiU ska och måste självfallet följa lagar och bestämmelser och många saker går inte att rucka på. Å andra sidan finns troligen områden där en mer flexibel och accepterande inställning kan ge ett bättre resultat i slutändan, exempelvis vad gäller antalet redaktörer, möjligheten att kommunicera forskare till forskare etc. Att en alltför kompromisslös linje leder till att enskilda går sin egen väg istället är inte särskilt förvånande.

10 10(15) 3 Förslag på åtgärder Syftet med utvärderingen är att ge bättre förutsättningar i kommande stora utvecklingsprojekt vid LiU. Utvärderingen föreslår därför att nedanstående förhållningssätt och åtgärder tas i beaktning i kommande projekt. 3.1 Skapa gemensamma projekt Skapa projekt gemensamt, IT, KOM, HR Tillsätt projektgrupp med kompetens från alla dessa områden Involvera systemägare för andra kritiska system som berörs av projektet 3.2 Tydligare ansvarsfördelning enligt projektmodell Ta med alla delmoment i projektbudgeten Ge projektledaren en tydlig budget och ansvar att hålla den Vid behov, ta hjälp utifrån för att göra realistiska ekonomiska estimat Arbeta enligt inköpta projektmodellen PPS för styrgrupp och referensgrupp, för tydligare roller och mandat 3.3 Kom igång snabbare Mer aktiv och praktiskt inriktad förstudie Bestäm nuläge och målbild och kom igång med teknisk utveckling redan under förstudiefasen Arbeta parallellt med mål, krav och teknisk utveckling löpande under projektet 3.4 Dela upp i mindre projekt Dela upp i delprojekt med kontinuerliga leveranser Fira leveranser och delmål Användartesta kontinuerligt under projektet 3.5 Samordna stora projekt Inrätta ett projektkontor för att koordinera stora projekt och förstå påverkan på utförare såväl som mottagande organisation

11 11(15) 3.6 Arbeta aktivt med förändringsledning Arbeta mer aktivt med förändringsaspekten vid införandet av nya system Ta stöd av HR i projekt för att driva och leda förändringar i arbetssätt, organisation och processer Ha en tydlig avsändare (dvs Universitetsledning/rektor) vid förändringar i arbetssätt och organisation 3.7 Förstå och respektera interna behov Lyssna på och förstå verksamheternas behov och ta större hänsyn till dem i utformning av lösning Omvänt finns samtidigt behov av att öka förståelsen i verksamheterna för central samordning och styrning i vissa frågor 3.8 Få ut mer av IT Starta teknisk utveckling tidigt i projektet Utveckla proof of concepts (POC) för nyckelfunktionalitet tidigt Kräv att leverantörer bevisar sin förmåga Välj teknik där det finns bevisad kunskap (internt och/eller externt)

12 12(15) 4 Genomförande av denna utvärdering Utvärderingen är genomförd av Jan Stenwall på Sogeti Sverige AB. Påbörjad och avslutad Utvärderingen baseras på intervjuer med personer i den nuvarande verksamheten, ett urval av projektets dokumentation samt enkät utskickad till ett 50-tal webbredaktörer inom LiU. Genomförandet har gjorts med målet att kartlägga projektets arbetsprocess och de val som gjorts under vägen, i syfte att lyfta fram viktiga lärdomar från detta projekt inför kommande uppdrag. 4.1 Metod Översiktlig kartläggning av arbetsprocessen och de val som gjorts under vägen. Intervjuer med nyckelpersoner i genomförandet (14 personer) Enkät till webbredaktörer (34 svar) Gå igenom urval av dokumentation 4.2 Källor Genomförda intervjuer på LiU Charlotte Wångblad Mariethe Larsson Magnus Johansson Sussanne Larsson Joakim Nejdeby Miriam Tegelaers Roger Klint Tomas Strömberg Anneli Friberg Alexander Åkerberg Anna Bäcklin-Lindén Kent Waltersson Jörgen Nybrolin Jan-Åke Larsson

13 13(15) Genomgången dokumentation Beslut om ny webborganisation vid LiU (DNR LIU-00567) Webbstrategi vid Linköpings universitet (DNR LIU ) Beslut avseende teknisk plattform för LiU:s gemensamma webbsystem (DNR LiU ) Vilken information var? ( Hink-utredningen ) Konsekvensanalys CMS Ny LIU-webb 2014 Projektplan (DNR LIU ) Ny LIU-webb 2015 Projektdirektiv (DNR LIU ) Ny LIU-webb 2015 Projektplan (DNR LIU ) Risker Riskhanteringsplan Tekniskt koncept ny LIU-webb 2015

14 14(15) 5 Appendix 1 Enkätfrågor Följande enkätfrågor ställdes i en webbenkät i december Alla som arbetat i verktyget Sitecore före fick hela enkäten, dvs del 1 och 2 nedan. De som börjat arbeta med Sitecore senare fick endast del 2. Totalt svarade 34 personer på enkäten Del 1 Projektfasen: Hur väl håller du med i följande påståenden Jag hade tillräckligt med tid avsatt för att arbeta med webben Jag fick stöd i arbetet med nya webben av min närmaste chef Jag fick stöd i arbetet med nya webben av min högsta chef Jag fick stöd i arbetet med nya webben av webbenheten Jag fick stöd i arbetet med nya webben av andra redaktörer Vilka lärdomar tycker du att LiU ska ta med sig till nästa större projekt? (fritext) Vad har du själv lärt dig under detta projekt? A. I att arbeta med webb (fritext) B. Som medarbetare i förändringsarbete Hur har samarbetet fungerat med involverade aktörer på din institution/fakultet/annan enhet under uppbyggnaden av nya webben (t.ex. forskare, lärare, studenter etc.)? Del 2 Om arbetssituationen: Hur ser din situation ut idag? Hur väl håller du med i följande påstående? Jag har tillräckligt med tid avsatt för att arbeta med webben Jag får stöd i arbetet med nya webben från min närmaste chef Jag får stöd i arbetet med nya webben från min högsta chef Jag får stöd i arbetet med nya webben från webbenheten Jag får stöd i arbetet med nya webben från andra redaktörer Jag vill få mera utbildning i verktyget Jag vill få mera utbildning i kommunikation Jag får den information jag behöver om hur liu.se vidareutvecklas Jag upplever att jag kan påverka vidareutvecklingen av liu.se i den utsträckning jag behöver

15 15(15) Jag har tillräckliga möjligheter att samarbeta med andra redaktörer inom LiU Hur fungerar samarbetet kring nya webben inom din institution/fakultet/annan enhet idag? (fritext) Vad är det bästa med den nya externa webbplatsen? (fritext) Vilka utmaningar ser du med nya externa webbplatsen? Beskriv gärna också ev. förbättringsförslag gällande dessa. (fritext) Vilka funktioner skulle du vilja komplettera den externa webbplatsen med? Beskriv gärna på vilket sätt det förbättrar/utvecklar den externa webbplatsen. Har du några synpunkter på det nuvarande arbetet med den fortsatta vidareutvecklingen? Är det något i arbetsformen som bör förändras? Beskriv gärna konkreta förslag. Har du några ytterligare idéer eller synpunkter?