Tieto PPS AH146, 2.0.1, Xxxx Leda förändring. Sida 1

Transkript

1 Leda förändring Sida 1

2 Utveckling av en organisations verksamhet mot nya mål innebär alltid att arbetssituationen för de medarbetare som ingår i verksamheten behöver förändras. För att lyckas måste de chefer som satt upp mål för utvecklingen också leda detta förändringsarbete. Förändringsledning innebär att få medarbetarna att förstå bakgrunden till förändringen och att acceptera den nya situationen så att de kan utveckla den kunskap och färdighet som behövs i verksamhetens nya tillstånd. Vanligtvis behöver nya medel och verktyg, möjliggörare, utvecklas för verksamhetens nya tillstånd. Denna utveckling sker ofta i ett eller flera projekt som genomförs parallellt med förändringsarbetet. Då det är viktigt att allt pågående arbete samordnas, kan det vara effektivt att låta alla projekt och förändringsaktiviteter i verksamheten ingå i ett program. Kommunikation är en framgångsfaktor för att förändringen ska lyckas. Ledningen behöver identifiera rätt form av kommunikation baserat på förändringens omfattning, den påverkan den har på medarbetarna och den beredskap för förändringen som finns inom verksamheten. Leda förändring Genom att skapa tidiga resultat i förändringen kan motivationen för att fullfölja förändringsprocessen höjas och även bidra till ökad acceptans i de delar av verksamheten som varit tveksamma till förändringen. Mätning och utvärdering av uppnådda delresultat bör göras löpande, så att man inte faller tillbaka i gamla mönster. Om individer som tidigt accepterat förändringen får fungera som ambassadörer och dörröppnare, ökar chansen till framgång. Ledningens kunskap om förändringsprocessen är en framgångsfaktor eftersom varje fas kräver sitt ledarskap. Leda förändring innehåller fem faser: - Förståelse (för att förstå varför och varför nu) - Acceptans (för att vilja vara med) - Kunskap (för att få den kunskap som krävs) - Färdighet (för att kunna arbeta med det nya) - Normalisering (för att det nya ska bestå) Exempel på forskning och modeller inom området förändringsledning: - Kotters åttastegsmodell - ADKAR - Förändringshjulet - TTM modellen Sida 2

3 Leda förändring, syfte Skapa förståelse för individens olika behov under förändring samt vilket ledarskap som krävs Sida 3

4 Förändring kräver aktiv ledning Teoretisk utveckling Effektmål Läge med åtgärd Nuläge Kalendertid Realistisk utveckling Med aktiv ledning Utan aktiv ledning Läge utan åtgärd T Ä N K P Å Ledningens insatser behöver anpassas till förändringens omfattning och organisationens mognad samt vana av förändring Sida 4

5 En förändrings faser Normalisering Faser förståelse, för att förstå varför och varför nu acceptans, för att vilja vara med kunskap, för att få den kunskap som krävs färdighet, för att kunna arbeta med det nya normalisering, för att det nya ska bestå T Ä N K P Å Skilj på den logiska förståelsen och den känslomässiga acceptansen Olika individer kan befinna sig i olika faser vid samma tidpunkt Sida 5

6 Förståelse Ledarens uppgift Normalisering Uppnå förståelse hos individer skapa tydligt budskap om behov, nytta, motiv och bakgrund tydliggör konsekvenser av att inte förändra provocera fram reaktioner, acceptera inte tystnad visa behov av att handla nu var närvarande för frågor och kommentarer T Ä N K P Å Kontrollera att alla verkligen har förstått vad vi vill uppnå Identifiera ambassadörer som aktivt kan bidra Kommunikationsplan Sida 6

7 Acceptans Ledarens uppgift Uppnå vilja hos individ att vara med påvisa nytta för individen/gruppen bedöm känsloläget, lyssna finn orsaker till känsloläge ge påverkansmöjlighet använd invändningar till att tydliggöra anpassa kommunikation och tid bygg på positiva trender visa små steg/vinningar i närtid visa på andras framgångshistorier undanröj hinder hantera motstånd Normalisering T Ä N K P Å Vikten av ledningens engagemang Verksamhetens erfarenhet av förändring påverkar insatserna för att få acceptans Den som måste förändra för att ge någon annan nytta upplever det ofta ofördelaktigt Makt eller tvång för att förändra ska vara en sista utväg Sida 7

8 Kunskap Ledarens uppgift Skapa den kunskap som krävs utbilda beskriv och förklara, t.ex. best practise var en förebild analysera för- och nackdelar beskriv konsekvenser skapa beredskap för problem öppna upp för ytterligare förbättringar Normalisering T Ä N K P Å Att försöka skapa kunskap innan förståelse och acceptans är på plats, leder ofta till misslyckande Sida 8

9 Färdighet Ledarens uppgift Bygga praktisk förmåga ge exempel handled och coacha stöd nytt önskat beteende klargör roller delegera aktiviteter bemöt gammalt oönskat beteende följ upp, mät resultat och justera Normalisering Sida 9

10 Normalisering Ledarens uppgift Normalisering Stabilisera tillståndet fira uppnådd effekt stabilisera det nya som det normala sätt nya mål utifrån nuet ta hand om erfarenheter Sida 10

11 Förändring av en verksamhet Beställaren behöver Få alla på tårna Identifiera ledare på varje chefsnivå Kommunicera effektmålet Identifiera lämpliga steg och planera Möjliggöra aktiviteter parallellt och på bredden Hålla uppe tempot, påvisa nytta snabbt Etablera ny praxis Ledning Mellanchefer Gruppchefer Individer Sida 11

12 Leda förändring, checklista Är effektmålet förankrat? Är alla intressenter kartlagda? Sker kommunikation enligt kommunikationsplanen? Vet alla intressenter varför vi förändrar? Har intressenterna accepterat förändringen? Är intressenterna involverade och får de aktivt påverka? Finns det en plan för förändringsarbetet samt plan för mätning? Är förändringens storlek/omfattning beskriven? Är förändringsarbetet organiserat och ansvariga utsedda? Finns kompetens och verktyg för förändringen? Har förändringen beskrivits på individnivå? Är alla chefsnivåer delaktiga och jobbar i takt? Finns tydliga mål uppsatta för individerna? Finns stöd och hjälp till individer? Har förändringen följts upp på individnivå? Har det nya tillståndet stabiliserats? Firas framstegen? Sida 12