Att vara chef i en föränderlig äldreomsorg om att leda en lärande organisation

Transkript

1 DOKUMENTATION Att vara chef i en föränderlig äldreomsorg om att leda en lärande organisation Deltagare: Katrin Östman, Hanna Broberg och Camilla Sköld, Akademikerförbundet SSR samt Ulf Andersson, Memeologen i Umeå Hanna Broberg Hanna ger en bild av några hinder som kan finnas för att arbeta som en lärande organisation. Det kan handla om en hög personalomsättning som gör det svårt att få kunskapsbärare och personal som kan vidmakthålla utvecklings- och förbättringsarbetet, inte tillräcklig kunskap och möjlighet att aktivt arbeta med rutiner eller ev. ändrade rutiner, eller brist på tid och resurser för att få utrymme för lärande. Det kan också handla om hur dialogen med beställarna ser ut och vad de efterfrågar, vilka resultat man har och hur man kan jobba med att följa upp och utveckla utifrån dem. Idag arbetar vi ofta med projekt för förbättring, korta perioder som är finansierade, men det saknas ofta långsiktighet i det arbetet. Det kan också handla om ledarskapet och kulturen i arbetsgruppen, om lärande uppmuntras och om det finns en tillåtande miljö. Katrin Östman Katrin tar sin utgångspunkt i likheter i teorier om lärande organisation och opinionsarbete som ju är ett förändringsarbete på samhällsnivå. Ska man åstadkomma förändring inom ett område som äldreomsorg är det många människor, aktörer och beslut som ska påverkas. Flertalet av dessa är självständiga aktörer som själva måste vilja gå mot de mål som eftersträvas. Det gäller både när man jobbar operativt i en organisation och när man jobbar med att påverka styrningen i samhällssystemet. I opinionsbildning har vi en tendens att överskatta hur mycket trovärdighet det ger att använda kunskap om hur det är idag. För att förändra behöver vi dock också formulera vart vi är på väg och vad vi vill. Då får andra aktörer förtroende för att vi har ett gemensamt intresse att lösa de hinder som finns i systemet. När det gäller vården så vill vi ha en välfungerande vårdkedja, kvalitetskonkurrens och att kunskap används. En ganska ny situation för chefer och ledare är att bjudas in till dialog med beställare och politiker för att diskutera olika former av lösningar för att lösa de hinder i systemet. Beslutsfattarna vet att det finns hinder och att många aktörer behöver förändra sitt beteende samtidigt för att vi ska åstadkomma förbättringar. Vårdföretagarnas medlemsundersökningar visar dock att chefer i medlemsföretagen tycker att det är jobbigt med samrådsmöten med tjänstemän och politiker. De beskriver att man som chef har ett

2 kunskapsunderläge. Vårdföretagarnas kansli hjälper självfallet till med föreberedelser för den typen av möten. Ulf Andersson om att leda en lärande organisation Ulf Andersson inleder med att berätta om Memelogen, en utvecklingsenhet vid landstinget i Västerbotten och att erfarenheter från landstingsvärlden många gånger är översättningsbara till äldreomsorgen. Det handlar om att alla organisationer består av människor och att genomslaget av det mänskliga beteendet är stort. De flesta organisationer har mycket gemensamt i hur de fungerar. Att jobba med en lärande organisation handlar helt enkelt handlar om att få in ett lärandebeteendet i ledarskapet. Lärandet blir ett ledningsinstrument som kräver pedagogik. Deltagarna gav en snabb input om att det krävs det krävs särskild pedagogik i äldreomsorgen för att öka förståelsen mellan olika yrkesgrupper som också har olika utbildningsbakgrund. Då är det också viktigt med delaktighet för att få med sig medarbetarna. Ulf pekar att det också finns en annan sak som vi bör ha med oss in i arbete med en lärande organisation och det är att medarbetarna har erfarenhet av att många förändringsarbeten faktiskt inte blir så bra som det var tänkt från början. Det är vanligt att verksamheter gör en förändring men att vi går ur den så kan verksamheten t.o.m. ha blivit sämre. Vi är dåliga på att lära oss från det vi gör. Så är det nästan överallt; vi lär inte från förra gången. I forskningen kallas detta för the knowing doing gap. Därför är det också logiskt av medarbetare att vara skeptiska initialt, tills de ser att förändringen faktiskt leder till en förbättring. The knowing doing gap innebär att organisationer fokuserar:

3 Ulfs rekommendation är att istället rikta in förändringsarbetet på att snabbare komma till skott och att fokusera förändringen istället för förberedelse och analys. Han visade också Stacey s diagram över komplexa system som synliggör hur enkla problem präglas av en hög grad av samtycke mellan olika aktörer liksom en stor säkerhet om vad resultatet blir vid ett visst beslut. Äldreomsorg är däremot en komplex verksamhet vilket innebär att alla inte är överens om vad som ska göra och det också ofta är osäkert om beslut verkligen leder till önskat resultat. Alla chefer är rädda för att hamna i kaos. För att undvika den känslan finns en tendens att chefer förenklar problem. Ulf menar att vi istället måste acceptera komplexiteten och anpassa ledarskapet till den. Det funkar helt enkelt inte att leda verksamheten som om den vore enkel om den i själva verket är komplex eller i kaos. Ledningssystem behöver anpassas till verksamheten Eftersom organisationer lägger så mycket tid på förberedelser och att utforma dokument så tenderar chefer att vara snabba att dra slutsatsen om att det är personalen som det är fel på om styrdokumenten inte leder till önskat resultat. Ulf menar att det är mer sannolikt att det är strategin som är fel och att brandkårsutryckningarna kan reduceras genom att bygga in lärande i styrningsmetodiken. Om de strategier och policies som man tänkt ut inte leder till önskat resultat så är det sannolikt något i styrdokumentens pedagogik som inte fungerar. Det innebär att också styrningen behöver revideras när saker går fel. Ulf beskriver detta som att lärande är en upprepande cykel av innovation, observation, reflektion och aktion.

4 Vi gick vidare till en diskussion om vilka beteenden hos chefer och ledare som stimulerar respektive hindrar lärande och utveckling? De flesta deltagare kände igen sig i att man som chef ibland använder beteenden som snarare hindrar utveckling än främjar det. Ulf menar att det beteendet bottnar i en djupt rotad föreställning om hur en chef ska vara. I den traditionella (Tayloristiska) synen på ledarskap är det viktigt att kunna sätta ned foten och stoppa de medarbetare som visar tendenser att agera självständigt. Därför gör chefer ofta just så. Att jobba med en lärande organisation innebär därför också ett nytt sätt att leda som utmanar det system som vi arbetar i idag. Det kan skapa motstånd högre upp i organisationen eftersom det innebär också att ni inte uppträder som en chef förväntas uppträda. Ulf tipsade om att göra små förändringar i början och successivt visa upp att det leder till förbättringar. Det är viktigt både för att få personalen med sig och få och bibehålla den egna ledningens förtroende för det förändrade sättet att arbeta. Om man håller sig till en metodik blir det lättare att hålla sig på banan Ulf gav därför ett exempel från organisationspsykologin som kan ge stöd och struktur; David Gustavsson har forskat om indikatorer hos de organisationer som lyckas genomföra förändringar som håller över tid. Tillsammans med forskning som Jesper Olsson bedrivit har vi ställt samman indikationerna i en modell.

5 Allting börjar med insikt om ett förändringsbehov. Sedan kommer nästa nivå, att synliggöra gapet mellan det önskvärda och hur det är idag. I det steget kan man t ex använda kvalitetsregister som hjälp för att beskriva nuläget eller jämföra sig med verksamheter som inte har de problem man själv har. Nästa steg visar på att det är viktigt att göra förändringen attraktivt för de som ska göra jobbet. Tanken är att bygga förändringen på uppslutning, inte på att medarbetarna är fogliga och gör som de blir tillsagda. Detta steg behöver många ägna mer tid åt än vad vi gör idag. Argumenten måste vara tillräckligt starka för att medarbetarna ska våga lämna det trygga. Motstånd mot förändring existerar inte det är alternativet som inte är tillräckligt attraktivt Ulf uppmanade deltagarna att utgå från att motstånd mot förändring inte existerar! Visst finns det ibland en rädsla och bekvämlighet mot att göra en förändring. Men den främsta förklaringen är att chefen inte har lyckats beskriva förändringen tillräckligt motiverande. Det är fortfarande något i det befintliga som är mer attraktivt än det nya. I en förändringsprocess är det därför inte tillräckligt att fokusera enbart beteendeförändring, chefen behöver också jobba med värderingsförändringar. Det är det som är ledarskapets utmaning! Framgången blir större om många medarbetare själva tänker att förändringen kommer att leda till något bra.

6 Avkräv inte ja eller nej till förändring! Låt de som är intresserade få prova, och värdera sedan om det blev bra. Om medarbetarna vet att vi lägger ner och provar något annat istället om det inte blir bra så blir det bekvämare nästa gång, även för de som då inte deltog i första vändan. I ett system som involverar levande varelser krävs det någon form av lockelser och inre drivkraft för att delta i en förändring. Det nya sättet måste ses som attraktivt. Det är inte som att försöka kasta en sten i ett hörn där de kan sikta och avväga hur hårt du behöver kasta för att nå målet. I ett fungerande förändringsarbete där medarbetarna är motiverade är det ingen som detaljstyr, det rullar bara på. Men det normala är att det också händer saker som man inte förväntat sig. Deltagarna hade en diskussion om hur de ska förhålla sig till de som är snabba att förändra och framförallt till de förändringsobenägna medarbetarna. I stället för att lägga krutet på att få med de medarbetare som är tveksamma till förändringen är det bättre att fokusera på de som vill vara med och att låta dem få börja förändra i liten skala. Det finns ett ganska förutsägbart mönster i hur grupper anammar förändringar.

7 Designa förbättringsarbetet När man har skapat en attraktion som gör att medarbetarna vill förändras är nästa steg att designa förbättringsarbetet. Här är det viktigt att inte göra det för märkvärdigt utan istället hålla designen enkel. De som ska göra förändringen får sen i uppdrag att testa det nya, med en tids- och omfattningsgräns. Ulf visade exempel på ett protokoll som kan användas för att ge struktur och stadga till förändringsprocessen och i test av nya idéer. (Se bilaga) Han uppmanade deltagarna att också lägga tid på analys av det han kallade problemens rotorsaker, d.v.s. varför ett problem uppkommer och vad man vill åstadkomma istället. Förändringen måste ha rot på behov som finns hos brukaren. (Har jag förstått detta rätt?) För att ett förbättringsarbete inom vård och omsorg ska fungera kan man också behövas involvera externa deltagare som berörs och påverkar rotorsaken, t ex från primärvården.

8 En checklista för hur ett team bör sättas samman Avslutningsvis pratade Ulf om vikten av teamets sammansättning och visade en modell som kan användas för att t.ex. skatta om vi tar tillvara olika kompetenser och perspektiv. Lyckas vi med det så kan teamets sammantagna prestationer lyftas till en ny nivå. Grupper utvecklas också i olika faser. Självklart krävs lite timing om relationerna inte fungerar men trots relationsproblematik kan man ofta göra någon typ av förändringsarbete. Men om relationerna inte fungerar i gruppen måste man vara lite mer försiktig än vad man annars hade varit! Avslutande reflektioner om dagen från deltagarna: - Stärkta i att man kan prova med små förändringar! - Dra inte igång för många förbättringsarbeten! - Ägna inte tid åt de som inte vill! - Man får göra små fel på vägen! - Det finns många modeller av förändringsarbete man får testa sig fram till en som passar en bäst! - Bra visualisering av det vi redan gör!