Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare.

Transkript

1 Susan Wheelan, lärare, nutida forskare och professor i psykologi. Beskriver gruppdynamik kopplad till produktivitet - hur arbetsgrupper blir högpresterande team. Gruppdynamiken är förutsägbar, oavsett historisk tid, kön eller kultur. Vi människor fungerar likadant när vi hamnar i en grupp. De faser som gruppen går igenom ser likadana ut - kan ta sig olika starka uttryck. Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare. För att en grupp ska lyckas krävs att: Medlemmarna är klara över målen och dessa är accepterade av alla Gruppen kommer överens om HUR uppgifterna ska utföras och VEM som ska utföra respektive uppgift Gruppmedlemmarna får komma med synpunkter

2 1. Tillhörighet och trygghet Artigt, trevande, känner av. Vad är det här för en grupp? Vad förväntas av mig? Vilka är dom andra? Vi anstränger oss för att anpassa oss till vad vi tror att omgivningen kräver. Vi utsätter oss för en risk om vi sticker ut för mycket o därför uppträder vi inte särskilt avvikande. Vi är heller inte öppna med vad vi tänker och tycker. Vanligt beteende är att medlemmarna pratar för mycket eller är överdrivet öppna alt. drar sig undan och är tysta Allt ljus är på ledaren eftersom ledaren är den som har den tydligaste rollen. Vi ifrågasätter sällan ledaren och betraktar ledaren som kompetent. Fogar oss gärna i de planer som läggs fram av ledaren eller av en stark medlem. (Vi går med på det mesta). Vi vill att ledaren att ta kommandot och säga till oss vad vi ska göra, dvs. en stark önskan om ordning och struktur Konflikter undviks Målet med det första stadiet: Att skapa en tillhörighet mellan gruppmedlemmarna. När vi känner större lojalitet med gruppen blir vi också tryggare med att komma med idéer och förslag hur gruppen ska arbeta för att uppnå sina mål. Ledarens uppgift: Eftersom gruppmedlemmarna inte haft tid att organisera sig så måste ledaren förse gruppen med struktur. Styrande och självklar Ha en klar och tydlig agenda. Formulera målen så tydligt som möjligt Tilldela medlemmarna uppgifter, undvik att låta gruppen själv dela in sig i mindre grupper. Fatta beslut Minska ängslan och otrygghet och rädsla att bli avvisade Häng inte ut någon genom att pressa eller reagera negativt Uppmuntra deltagande, ge positiv feedback ex. tacka för förslag o idéer Tilltala gärna med namn (inkluderar och en i gänget) Skapa förutsättningar för öppna diskussioner kring värden, mål, uppgifter och ledarskap så att olika uppfattningar kommer upp till ytan. Det här kan vara lite klurigt eftersom gruppen inte gärna uttrycker avvikande åsikter. Sätt upp högpresterande normer. Forskning påvisar att grupper med högpresterande normer tenderar att vara mer framgångsrika. Mot slutet av fas 1 börjar medlemmarna känna lojalitet med gruppen. För att gruppen ska gå vidare till nästa fas krävs en uppgift som kräver gruppens kompetens och förmåga att hantera. Detta kommer att resultera i att någon eller några försöker styra upp arbetet och ge direktiv

3 2. Opposition och Konflikt Period präglad av maktkamp då roller ska fördelas. Vem/vilka har mest att säga till? Vad är ok och inte? Visar mer öppet konkurrens mellan varandra och försöker övertyga varandra om vilka åsikter som är rätt. Använder bortförklaringar om vårt beteende blir ifrågasatt. Större risker - inte längre är lika beroende av att vara accepterade av andra. Försöker avslöja andras dolda motiv men försiktiga med att visa oss själva. Konflikter löses ofta genom omröstning. Gruppen vill frigöra sig från sitt beroende man börjar ifrågasätta ledarens stora inflytande över gruppens styrning. Ledarens kompetens kan ifrågasättas. Somliga förblir lojala med ledaren - splittring i två fraktioner. Jobbigt men en väsentlig del av en grupps utveckling För att gruppen ska utvecklas krävs en viss omfördelning av makten från ledaren till gruppmedlemmarna. Minskad gruppkänsla ger subgrupper. Målet i fas 2 är att gruppen ska utveckla en gemensam gruppkultur vilka är målen, hur ska arbetet utföras o av vem? Konflikter är nödvändigt för att stärka tilliten o skapa öppet klimat. Ok att uttrycka annan åsikt. Sakkonflikter för gruppens utveckling vidare. En del grupper fastnar i fas 2. Syndabockar utses - det sitter i väggarna. Chefer eller gruppmedlemmar byts ut - ingenting förändras. Andra grupper blir så stressade att de går tillbaka till första stadiet igen och blir beroende av ledaren eller att man ägnar sig åt ovidkommande aktiviteter istället. Ledarens uppgift (stödjande ledarskap): Ta ej angrepp och utmaningar personligt Lätt att känna sig hotad om ifrågasatt. Trots att det är en naturlig utveckling kan man bli arg och sårad. Om känslorna tar överhanden - defensiva eller stridslystna, många svarar med att bli ännu mer dominanta i ett försök att stärka sin kontroll och sitt inflytande Effektiva ledare förväntar sig att medlemmarna ska kräva större inflytande över gruppens styrning. De ser inte utmaningarna som ett hot utan snarare som ett positivt tecken på att gruppen utvecklas och är mogen att ta ytterligare ett steg till att definiera sin struktur Konflikthantering Hjälp gruppen att begränsa konflikten till sak och inte person. Viktigt verktyg är effektiv feedback Om möjligt förhandla. Om ingen är beredd att kompromissa kommer gruppen ingenstans.

4 3. Tillit och struktur I den tredje fasen har stormen börjat bedarra. Klarar gruppen att arbeta sig igenom fas 2, så ökar förtroendet och det etableras en hängivenhet och tillit till varandra, ett ömsesidigt beroende. Det visar sig tex genom att vi får en klart ökad tolerans för subgrupperingar och det är ok för andra gruppmedlemmar att ta på sig delar av ledarskapet Vi är mer angelägna om att arbeta och är intresserade av att vara effektiva och produktiva. Vi har kommit till insikt att vi behöver varandra. Kommunikationen mer öppen och uppgiftsorienterad I fas 3 handlar det om finjustering av roller, organisation och procedurer. Målen blir tydligare och det etableras konsensus om målen Roller o uppgifter anpassas till de uppgifter o mål som gruppen har märker av synergieffekter. visar att vi är nöjda med vår roll i gruppen och gruppens aktiviteter Faran inledningsvis är att vi blir en självgod grupp och börjar nedvärdera andra grupper. Vi blir lite för upptagna med att bekräfta varandra. I fas 3 kan det vara så att vi är så rädda för en retur till stadie 2 att vi inriktar all vår energi på att bibehålla goda relationer Ledarens uppgift (samverkande ledarskap): En effektiv ledarstil i det 3:e stadiet är delegering och att dela med sig av makten. Ledaren behöver inte längre vara lika framträdande eftersom målen och rollerna har blivit tydligare. När gruppen är mogen att låta gruppmedlemmar börja ta på sig delar av ledarskapet blir ledarens roll att uppmuntra det större ansvarstagandet och kan då övergå till att bli mer konsultativ i förhållande till gruppen. Många grupper når aldrig det här stadiet, speciellt om de arbetar i en organisation som på ett olämpligt sätt betonar konkurrens inom och mellan grupper. Det är därför viktigt att ledaren beaktar allas resurser och kapacitet och är beredd att delegera ledarskapet till den i gruppen som för tillfället har den bästa kompetensen. Ledarskapet är fortfarande viktigt för samordningen men funktionen delas mellan ledaren och medlemmarna.

5 4. Genomförande o produktivitet Högpresterande team slutför sina projekt snabbare, de producerar tjänster och varor av högre kvalitet och genererar större avkastning Målen och rollerna är tydliga. Det finns ett ömsesidigt beroende - uppgifterna kräver att medlemmarna arbetar tillsammans som en enhet och i subgrupper. Kommunikationen är öppen och feedback ges. LEDARENS UPPGIFT: Mindre styrande mer konsultativ. Omfördela makten till medlemmarna så att det matchar gruppens behov. Det man har noterat vid studier av arbetsteam är att team tenderar att tappa fart med tiden. Efter ungefär 1-1½ år börjar team på höga nivåer att vackla. När vardagen blir till rutin längtar de flesta efter en förändring. Ledarens uppgift är att uppmärksamma tecken på regression.