Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Transkript

1 Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv arbetsgivare. Att vara en bra ledare är det samma som att ge människor förutsättningar göra ett bra arbete. Att skapa motivation är en viktig utmaning för ledare. Det finns en gräns mellan delaktighet och att sätta ner foten som ledare. I vissa frågor går det inte att alla är delaktiga i beslut. Målstyrning kräver förståelse för det sammanhang man ingår i. Men man måste kunna kommunicera orsakerna till den/de förändringar man vill genomföra. Om man klarar det når man meningsfullhet en faktor som ingår i KASAM. Det ställs stora krav på dagens ledare: Ökade krav på delaktighet. Beredskap att bli ifrågasatt. Ökat krav på tydlighet. Ekonomi krav på effektivitet. Ökat krav på förståelse. Arbetsplatsen ska framstå som attraktiv att arbeta i, för att kunna dra till sig unga, välutbildade och intressante medarbetare. Ryktet går Att bli ledare är en ny yrkesroll som kräver ny kunskap. Man behöver chefskompetens, yrkeskompetens, ledarkompetens. Det är nu svårare att rekrytera chefer än förr. En orsak är att medvetenheten om svårigheterna att vara chef har ökat. Chefspositionen är inte längre den mest eftersträvansvärda karriärvägen. En chef som har kompetens inom yrket har mandat hos personalgruppen att fatta beslut. Salutogena faktorer ger effektivitet i arbetslivet. Det behövs: Tydliga och begripliga mål och krav i jobbet. Stöd från chefer och kollegor. Möjligheter till egen kontroll av arbetstempo och uppgifter.

2 DISKUSSIONSFRÅGA: 1. Hur kan du som chef påverka hur dina medarbetare har det? Har du någon påverkan på de så kallade salutogena faktorerna? 2. Vilket stöd behöver du/får du själv? Bord 10 Bord 9 Bord 8 Bord 7 Bord 6 Bord 5 Bord 4 Bord 3 Bord 2 Bord 1 Tydlighet är viktig, om vad man kan/inte kan påverka. En chef måste kunna bära oro. För att få stöd är det viktigt att visa att man behöver det. Ge tydligt uppdrag, möjliggöra att uppdragen går att utföra. Sätta mål och skapa förutsättningar. Struktur ger trygghet. Viktigt skapa prestigelöshet o vara tillgänglig. Viktigt fokusera på arbetsuppgifterna istället för på målet, för att inte skapa stress. Coacha medarbetarna. Stämma av delmålen. Fungerar motiverande. Viktigt tydliggöra att man bör söka stöd innan det gått för långt. Geografiskt spridda medarbetare/arbetsplatser kräver en speciell och svår sorts ledarskap. Delaktighet behöver inte innebära att man är med och beslutar. Det handlar mer om att vara delaktig i processer, se och bekräfta medarbetarna. Chefen ska inte bara se till resultat utan också visa intresse för hur medarbetarna har det. Hitta balansen. Bjuda in och utmana medarbetarna. Visa att man tror på sina medarbetare. Tydliggöra vad som man kan påverka och vad som inte är möjligt att göra något åt. Fråga hur kan vi hantera det problem vi har. Undvik gnällspiralen! Visa på förutsättningarna. Diskutera uppdrag och mål på ett konkret sätt. Ge feed-back och uppföljning. Dialog om vad som är möjligt. Som chef har man ganska stor möjlighet påverka. Ta tillvara medarbetarnas goda idéer och ge möjlighet att förverkliga dem inom givna ramar. Det skapar kraft o dynamik. Det är viktigt att se varje enskild individ men hur gör man det i en organisation med 80 medarbetare? Viktigt att fokusera på de positiva och lyfta fram det bärkraftiga. Föregå med gott exempel. Visa att det är ok att vara människa. Vara förebild. Skapa sig själv en förståelse för det uppdrag man fått för att kunna kommunicera det till medarbetarna. Inte skylla på att andra tagit ett beslut som man inte ställer uppnå. Viktigt att inte favorisera någon i personalgruppen.

3 DIALOG: 1 Vilka var dina drivkrafter för att anta en chefsroll 2 Är dina drivkrafter annorlunda idag än då du började som ledare Prestige och makt är också faktorer om inte så ofta lyfts fram, dock inte lika mycket idag som förr. Egen utveckling är också en stark faktor. Som chef blir man generalist och tappar snabbt kunskaperna inom sitt yrkesområde. Utmaningar: Transformationen då man blir chef över sina tidigare arbetskamrater. Ensamheten. Popularitetsfällan Att vara populär chef är en utopi. Kravet på självkänndeom. Man måste kunna hantera sina projektioner. Prestationsfällan. Man måste kunna delegera, släppa sin specialitet. Gruppen Som chef leder man en grupp och då behövs människor med olika typer av förmåga i samspel: Igångsättare, målfokuserade, analytiker som plockar upp bollar, de som värnar om trivsel etc. Viktiga frågor att ställa sig själv som chef: Förstår medarbetarna sitt bidrag till helheten? Att vi bygger en katedral, inte bara staplar stenblock på varandra? Förstår man organisationens mål och vad de innebär? Accepterar gruppen den föreslagna vägen mot målet? Är vi klara över roller och ansvar? Tar vi vara på våra olikheter? Kan medarbetarna kommunicera på ett effektivt sätt? Vilka normer och värderingar råder? Är de ok för alla? Hur är det ok att prata med varandra? En ton som beskrivs som rå men hjärtlig är ofta humor på någon annans bekostnad. Det krävs mod för att komma tillrätta med det. Disciplin vid möten, tidspassning etc sätter mycket av klimatet som man som chef bör beakta. Kommuikation är viktigare än någonsin i ledarrollen. Människor hör de man vill höra och fortsätter göra som man alltid gjort. För att åstadkomma en förändring kan man diskutera i grupper vad det nya kommer att innebära. Motivation, entusiasm, skapas genom att få människor att se målet framför sig och förstå vad man håller på med. Varje grupp måste känna att just de är viktiga i förändringen. Alla behöver feed-back för att utvecklas. Det kräver tid och mod. Man speglar den andra, vilket berör. Man känner sig synlig, vilket kan vara inspirerande men också jobbigt. Att bygga en feedback-kultur är ett kvalitetsskapande arbete. (Film Master och commander)

4 DIALOG Hur tycker du att ni arbetar med motivation i din grupp? Hur arbetar ni med feed-back? Finns det något ni kan utveckla inom dessa områden? Förändringar Chefen behöver skapa en överblick och en förståelse för det man gör. Man behöver veta hur långt det är kvar. Orientera medarbetarna i en process även om man inte själv inte alltid har överblick. En fallgrop är att ägna sin kraft till oro. Det beror ofta på att man inte vet vart man är på väg. Medarbetarna kan tro att man sitter inne på information som man inte delar med sig av. Övning förhoppningar och farhågor Presentera ett scenario. Bjud in till att fundera över vilka förhoppningar man ser och vilka farhågor man har. 4 pers vid en blädderblocksstation. Sätt upp lappar och diskutera. Bedöm därefter vilka förhoppningar/farhågor som är sannolika och vilka som är osannolika. Förhoppningar Osannolikt Sannolikt Farhågor Sannolika förhoppningar blir mål, osannolika farhågor kan man glömma. Sannolika farhågor är de problem man har att hantera och göra en handlingsplan för. Dela in medarbetarna i arbetsgrupper och jobba mot det nya målet. Kräv engagemang. Låt medarbetarna ge uttryck för frustration och negativa känslor men kräv därefter att de som är negativa tar ett beslut om de vill delta eller inte. Lägg energi på de positiva!

5 Konflikter Tydlighet och struktur motverkar ofta konflikter i arbetsgruppen. Om det ändå uppstår en konflikt kan det vara spännande och ge utveckling om den hanteras professionellt. I en konfliktsituation handlar det ofta mer om personliga antipatier än om arbetet. Man måste respektera varandra i arbetslivet - vi är här i en roll och ska samverka. Som chef bör man skapa ett klimat där man förhåller sig till varandra på ett vuxet sätt. Det är också viktigt att skapa miljöer där konflikter inte uppstår så lätt. Det gör man genom struktur, öppenhet, tillit, respekt, tydlighet, feed-back etc. Det är också viktigt att sätta gränser och till slut kanske behöva flytta på någon. Om medarbetarna själva inte kan reda ut konflikten kan chefen gå in och försöka reda ut eventuella missförstånd. I samtalet bör man gå mer eller mindre rakt på sak och ta upp det man har att säga och sen vara tyst. Inte försöka lätta upp, ha ett positivt tonfall etc. Då blir det dubbla budskap och medarbetaren förstår inte budskap. Innan man skiljs åt bör man fråga hur den andre uppfattat det som sagts. Balans Tänk på att värna om den egna balansen mellan arbete och fritid. Som chef är man en förebild för medarbetarna. En människa i balans gör ett bättre och effektivare jobb. Ledarskap och medarbetarskap samverkar. Medarbetarna måste ta eget ansvar för sitt arbete. Bjud upp till delat ansvar.