Gruppdynamik. Will Schutz FIRO-modell

Transkript

1 Institutet för Räddningstjänstens Ledarskapsutveckling Sida 1 (7) Gruppdynamik Inom gruppsykologin finns två centrala aspekter vilka oftast benämns innehåll respektive process (Olsson 1998). Med detta menas att när vi arbetar med något konkret, exempelvis arbetar fram nya riktlinjer för arbetsmetoder, så sker det medvetet eller omedvetet samtidigt en process. Enligt Olsson handlar processen om relationer mellan medlemmarna, till exempel hantering av konflikter mellan uppkommande fraktioner eller fördelningen av inflytande från medlemmarna i en beslutsprocess. Grupprocessen finns där hela tiden, det är dock sällan som vi aktivt bearbetar processen. Redan i slutet av talet började man intressera sig för gruppens process. Le Bon (1916 c.f. Olsson 1998) ansåg att människor i grupper har en tendens att förlora sin egen personlighet och att agera som om gruppen har fått en speciell makt över dem. Under talet forskade socialpsykologen Kurt Lewin om gruppen som en helhet och om samspelet mellan medlemmarna (c.f. Schellenberg 1980). Hans forskning har fortfarande stor betydelse för att förstå hur grupper fungerar. Lewin utgick från traditionen att upplevelser, gestaltpsykologins traditioner, snarare än stimuli eller instinkter styr vårt handlande. Människan handlar utifrån sin uppfattning om sig själv och omgivningen. Lewin menade att sociala relationer är en betydelsefull aspekt av den upplevda sociala omgivningen. Lewin kom i sin forskning bland annat fram till att man kan analysera grupprocesser som ett mönster av krafter inom ett fält. När krafterna för gruppen ändras skapas en ny situation för gruppen. Det är samspelet som formar och skapar olika aspekter av en grupp. Han utvecklade en kraftfältsanalys för att förstå vilka krafter som hindrar eller främjar vägen mot gruppens mål. Genom att öka krafterna som verkar mot målet eller genom att minska de motverkande krafterna kan gruppens situation förändras. Will Schutz FIRO-modell Will Schutz var en amerikansk psykolog som utvecklade FIRO-teorin, Fundamental Interpersonal Relationship Orientation, när han gjorde en studie för bland andra US Navy beträffande olika gruppers effektivitet ombord på stridsfartyg. Schutz fann att en grupp kan genomgå tre dimensioner under sin utveckling. Teorin har betydelse för förståelsen av individens välbefinnande eller brister kring denna och konsekvenserna för produktivitet och välbefinnande ur grupperspektivet. Nedan beskrivs modellen.

2 Institutet för Räddningstjänstens Ledarskapsutveckling Sida 2 (7) Rollssökning Längst nerhögst upp Oberoende Tillhöra Ute Inne Beroende Samhörighet Närma- Långt ifrån Ömsesidigt beroende När en grupp samarbetar sker det alltid en interaktion mellan deltagarna, det finns således ett socialt samspel. Grupputecklingen styrs bland annat av ledarskapet och i vilken mån gruppen behöver samarbeta för att genomföra uppgifterna. Det finns således ingen automatik att grupper utvecklas mot samhörighet. Ett exempel är hur besättningen på flygplan samarbetar. De möts en stund innan flygplanet ska lyfta och genomför flygningen vanligtvis på ett effektivt sätt. Varför? En förklaring är att deras roller är tydliga och tränade samt att det finns en företagskultur som utrycker: När dörren stängs, samarbetar vi alla, nu är det bara vi som kan klara av flygningen. Forskningen visar att grupprocessens utveckling kan följa ett visst mönster. En grupp som har mognat till den tredje fasen samhörighet kommer ibland att återgå till de tidigare faserna. Varför? Om gruppen får en ny uppgift eller om gruppen får nya medlemmar inverkar detta på gruppens normer. I och med gruppmedlemmar ställer sig frågan: Hur blir det för mig? Är gruppen exempel i tillhörafasen. Ju mognare en grupp har varit, desto kortare tid behöver gruppen för att återvända till den sista fasen.

3 Institutet för Räddningstjänstens Ledarskapsutveckling Sida 3 (7) Susan Wheelans IMGD-modell Susan Wheelan (2005) har i boken Group Process, tagit fram en modell som handlar om hur grupper kan utvecklas. Utifrån forskning, aktuell och vedertagen, har Wheelan tagit fram en modell som heter Integrative Modell of Group Development, IMGD, där gruppens utveckling kan beskrivas i fem stadier. Dependency and inclusion (beroende och tillhörighet) Counterdependency and fight (skenbart oberoende och konflikt) Trust and structure (tillit och struktur) Performance and work (genomförande och produktivitet) Termination (gruppens upplösning Susan Wheelan (1994 och 2005) beskriver att en grupps utveckling kan omfatta fem stadier. Modellen kan beskrivas som en livscykel, oavsett om vi menar livets olika skeden eller en arbetsgrupps utveckling. Det innebär att gruppen kan både utvecklas och regrediera i utvecklingsprocessen. De fyra första stadierna handlar om utvecklingsprocessen i gruppen medan det femte stadiet handlar om processen som är relaterad till gruppens upplösning. Detta femte stadium är viktigt att uppmärksamma, eftersom hur en grupp upplöses har betydelse för hur individen/ individerna går in i och fungerar i kommande grupper. Wheelan menar att tidigare forskning inte har handlat om vikten av att avsluta gruppens arbete på ett bra sätt. Därav har hon tagit fram skedet gruppens upplösning. Beroende och tillhörighet Gruppen har behov av trygghet Det första stadiet i gruppens utveckling karakteriseras av att medlemmarna är beroende av den formella ledaren. Att känna trygghet är centralt för medlemmarna och man känner sig som en del av gruppen. Det innebär att förstå vad som händer, vilka andra medlemmar som ingår i gruppen samt vilka förväntningar det finns för individerna. Behovet av trygghet medverkar till att medlemmarna inte riskerar sin tillhörighet, varför individens handlande och risktagandet att gå utanför de formella reglerna är liten. Medlemmarna känner ett beroende av den formella ledaren då det representerar tryggheten för individen. Även om vissa medlemmar har arbetat ihop i andra grupper så är situationen och miljön ny och behöver därför tillsammans definieras. Beroende av att den formella ledaren styr gruppen så att medlemmarna känner trygghet. Individerna känner stort behov av trygghet. Gruppen behöver ordning och struktur exempel rutiner och regler. Brist på struktur och organisation är uppenbar. Tar upp få eller inga allvarliga konflikter. Artiga mot varandra. Anpassning är hög. Lågt risktagande. Minimala öppna konflikter. Bildandet av undergrupper är sällsynt.

4 Institutet för Räddningstjänstens Ledarskapsutveckling Sida 4 (7) Skenbart oberoende och konflikt Stormig och konfliktfylld Detta skede karaktäriseras av konflikt mellan medlemmar och ledaren och medlemmarna. Genom konflikterna klargörs och identifierar gruppens mål, värderingar och gränser. Framgångsrik konflikthantering är nödvändig i detta skede annars finns det risk för att gruppen fastnar eller går tillbaks i utveckling. En del medlemmar försöker frigöra sig från den formella ledaren och andra accepterar ledaren. Detta är ett led i gruppens utvecklingsprocess och där finns det olika behov hos medlemmarna att pröva och testa normer, rutiner och värderingar för gruppen. I lösandet av uppgiften börjar det framträda informella ledare som vill styra gruppen. Gruppen försöker lösa konflikter genom omröstning och kompromiss. Det finns tendens till att gruppmedlemmarna visar mindre gruppkänsla och att de ifrågasätter varandras tolkning av uppgifter, mål, värderingar och normer som ska gälla för gruppen. Detta leder till konflikter vilket är en förutsättning för fortsatt grupputveckling då individernas inställning och tankar blottläggs. Gruppen behöver utforma syfte, mål för gruppen och former för hur man ska arbeta tillsammans. Det är genom detta sätt som möjligheten ges till fortsatt samarbete och på sikt hög produktivitet. Många grupper har stora svårigheter att komma vidare i detta stadium då de inte kommer överens utan fastnar i detta stadium eller går tillbaka till stadium 1. Konflikter om värderingar, mål och uppdrag kommer upp. Medlemmar utmanar ledaren. Klargörande av roller och mål börjar ta form. Undergrupper bildas. Avsteg från överenskomna regler uppstår. Behov av konflikthantering är tydlig. Informell maktkamp inom gruppen om ledarskapet. Ger varandra kommentarer som ofta är bitsk och attackerande. Utformar informella regler som ibland motverkar uppdraget och formella regler. Tillit och struktur Fokus på uppgiften och öppet kommunikationsklimat Gruppens medlemmar har genom föregående stadium processat så att alla förstår och kan ställa upp på gruppens uppgift, regler och värderingar. Därmed blir fokus på varför man är på arbetet. Detta stadium karaktäriseras av ett moget förhandlande och reflekterande till exempel om organisations frågor och rutiner. Gruppens kommunikationsmönster blir därmed mer öppen och feedbacken är rak och tydlig med goda avsikter. Ledarskapet blir mer konsultativ och mindre detaljstyrande. Gruppen behöver ett ledarskap som är långssiktigt och strategiskt för att nå tillit och öppenhet. Tillit innebär att alla upplever att ledningen och personal har goda avsikter. Det börjar bli klarare över vilka mål som ska uppnås. Fokus mot konsensuslösningar. Medlemmarna visar tillit genom att vara öppen med tankar, känslor och feedback.

5 Institutet för Räddningstjänstens Ledarskapsutveckling Sida 5 (7) Medlemmarna visar personlig omtanke om varandra. Gruppen har behov av att försvara deras identitet som grupp. Samarbetet är tydligare. Kommunikationen blir tydligare arbetsorienterad. Större tolerans för undergrupper. Medlemmarnas tillfredsställelse ökar. Konflikter uppstår fortfarande. Genomförande och produktivitet Gruppansvar och optimal produktivitet I detta stadium har gruppen tydlig uppmärksamhet mot arbetet, målen och uppdraget. Utförande, produktivitet, problemlösande och effektivt beslutsfattande är karaktärsdrag som är tydliga för detta stadium. I detta stadium är gruppen högpresterande då gruppen samarbetar på ett effektivt sätt. Enligt Wheelans har gruppen i detta stadium ett kommunikationsmönster som är arbetsrelaterat på 76 %. I stadium tre är det 64 % och stadium ett och två 39 %. Medlemmarna tar stort gemensamt ansvar för genomförandet av uppgifterna. Det blir en tydlig ökning av produktiviteten. Då arbetet är effektivt finns det utrymme för kreativa processer i gruppen. Kan hantera konflikter på ett optimalt sätt. Öppen och ärlig feedback och inga bitska kommentarer. Medlemmarna känner tydligt gruppansvar. Gruppen känner ett mycket stort engagemang för uppgifter, mål och roller. Ser konflikter som utveckling och inte som tidigare risker. Medlemmarna har stor förståelse när det bildas subgrupper. Accepterar de informella rollerna och status. Använder feedback för att utveckla gruppen då det ses som möjlighet för utveckling. Visar omtanke för varandra utan någon egen vinning. Det är ok att inte alltid delta i gruppaktiveter. Gruppen förstår att grupprocessen kan utvecklas. Gruppens upplösning Utvärdering och feedback De allra flesta grupper existerar under en begränsad tid. Gruppens uppgift kan upphöra eller omvärldens krav förändrar gruppens förutsättningar exempel vid organisationsförändringar. Behovet av utvärdering beror bland annat på hur lyckat gruppen har samarbetat och löst uppgiften. I denna process känner medlemmarna behov av att ta vara på tillfället att ge varandra återkoppling och uttrycka personlig omtanke samt känslomässigt stöd för varandra. I gruppens upplösning kan medlemmarna visa aggressivitet och sorg att gruppen ska upplösas. En del medlemmar kan känna personlig stress och tomhet efter ett unikt samarbete i gruppen. Processen kan upplevas som att gruppen regredierar och går tillbaka till föregående stadier.

6 Institutet för Räddningstjänstens Ledarskapsutveckling Sida 6 (7) Medlemmarna kan känna sorg, ilska, stress och ångest. Solidaritetskänslor ökar inom gruppen. Känslan av att vara utlämnad kan infinna sig. Gruppens kapacitet att hantera konflikter minskar. Regredierar i utvecklingsförlopp som grupp. Behov av att ge varandra personlig feedback. Konflikt & skenbart oberoende Öppen konkurrens - Ledaren ifrågasätts - Informella roller utformas - Vilken kompetens har du? - Undergrupper bildas Tillit & struktur Relationer & uppgiften - Klarare mål, uppdrag - Hanterar konflikter - Konsensus & synergi - Öppet klimat Tillhörighet & beroende Relationer - Behov av trygghet: Struktur, rutiner, regler - Beroende av ledaren - Artiga Produktivitet & genomförande Gruppansvar uppdrag - Effektivt samarbete - Feedback är utveckling - Undergrupper OK - Informella roller klara Gruppens upplösning De flesta grupper upplöses oberoende stadium - Utvärdering - Feedback - Avslutning Ovanstående figur är ett försök att skapa en pedagogisk bild av modellen.

7 Institutet för Räddningstjänstens Ledarskapsutveckling Sida 7 (7) Referens: Försvarshögskolan (2008) UGL Stockholm: Försvarshögskolan. Right Sinova (2004) PM om FIRO. Stockholm: Right Sinova. Shutz, W. (1984) Truth option. Berkeley:10 ten sped press. Wheelan, S. A. (2005). Group Process. A developmental perspective. Thousand Oaks: Sage publication Inc.