Förändringskommunikation gör det svåra enkelt

Transkript

1 Förändringskommunikation gör det svåra enkelt

2 Förändringskommunikation gör det svåra enkelt Catrin Johansson Docent Mittuniversitetet

3 Omfattning kontinuerliga små förändringar omvälvande stora förändringar Förändring i en organisation Planering spontan förändring, anpassning avsiktlig förändring där innehåll och mål definieras på förhand, t.ex. omorganisationer händelser Innehåll strukturförändring: ihopslagning, avknoppning, förändrat ansvar, ny ledning uppsägningar/anställning av personal teknologi/system, utrustning administration, policyer, processer, kontrollsystem produkter och tjänster image, logotyp, varumärke

4 Förändra med kommunikation Planerade organisationsförändringar Syfte att förbättra organisationen Struktur, kultur, teknik, arbetssätt

5 Kommunikationens roll vid förändring Ledningsperspektivet: Förstå behovet av förändring Förstå effekterna av förändringen Minska eventuellt motstånd Reducera osäkerhet Öka involveringen och engagemanget för förändringen Medarbetarperspektivet: Bidra till att organisationen fungerar bra efter förändringen

6 Forskningen om kommunikation vid förändringar Kommunikationen har en viktig roll i implementeringen av planerade förändringar. Förändringar inträffar som ett resultat av att människor kommunicerar. Hur förändringen kommuniceras är ofta centralt för om den blir lyckad, d.v.s. kan genomföras som planerat eller inte.

7 Förändringar misslyckas många av dem på grund av för sent planerad, dåligt koordinerad och genomförd kommunikation

8 Tre synsätt på kommunikation Kommunikation som verktyg Öppen och riklig information Kommunikationen viktig för att förklara förändringen Effektiviteten central Kommunikation som process Förändringar sker i kommunikationen Berättelser ger mening åt förändringar Meningsskapande centralt Kommunikation som social förändring Förändringar sker genom förhandlingar Maktförhållanden påverkar kommunikationen Relationen mellan kommunikation och förhandling central Johansson & Heide, 2008

9 Slutsatser i forskningen Majoriteten av forskningen handlar om»uppifrån-ned«-kommunikation vid förändringar Nyare forskning visar att det är den horisontella kommunikationen som är viktigast Människor handlar så som de förstår»verkligheten«mikroprocesser får makroeffekter

10 Problem vid förändringar osäkerhet informationsbrist skepsis oro informationsbehov sämre effektivitet korridorsnack motstånd Kommunikation kan minska problemen!

11 Planera kommunikationen 1. Planera kommunikationen samtidigt som förändringen 2. Ta hänsyn till historia & kultur 3. Förändringsledaren har en viktig kommunikationsroll och är ansvarig för planering & uppföljning av kommunikationen 4. Cheferna är den viktigaste källan till information för medarbetarna (budskap, närvaro, meningsskapande) 5. Delaktighet leder till att förändringen kan genomföras på ett bra sätt

12 Två synsätt på kommunikation påverkar planeringen Transmissionsyn / överföringssyn S B M (Shannon & Weaver, 1949) Meningsskapande syn Betydelsen är beroende av kontexten Mottagarens förståelse bygger på en tolkning (Carey, 1989)

13 Chefens roll Den närmaste chefen är medarbetarnas viktigaste kommunikationskanal De kan sålla och sortera i informationen Vilken information behöver vi bry oss om? Förklara och förädla informationen Vad betyder den här informationen för oss? Skapa dialog kring förändringen Hur kan vi bidra till förändringen?

14 Chefens roll II Cheferna är ansvariga för att förändringar genomförs tillsammans med medarbetarna. När de börjar kommunicera om förändringen tar de första steget mot att börja genomföra den. Kommunikationen påverkar hur förändringen lyckas. Cheferna har också ansvar för att kommunicera medarbetarnas synpunkter uppåt i organisationen.

15 Kommunikationen i gruppen Foto: Anna Clarén I gruppen tolkas informationen om förändringen och får sin betydelse. Den betydelsen är basen för hur gruppens individer agerar. Gruppens informella ledare är viktiga aktörer. Om cheferna vill påverka vad som händer, måste de delta i gruppens samtal och kommunicera med de informella ledarna.

16 Medarbetarnas roll Medarbetarnas roll vid förändringar är inte särskilt uppmärksammad. Fokus på cheferna kan medföra att medarbetarna ses som passiva objekt istället för som kompetenta medhjälpare. Diskutera & planera medarbetarnas roll vid förändringar, ta reda på deras attityder och använd deras erfarenheter.

17 Att gå från kännedom till handling Hur Vilken Göra Varför Kunna Känna Behov Mål Metod Resultat Kanal Ingen information Utanförskap Vad Veta V Tycka Informera Dialog Involvera Förändra Kännedom Tryckt info, webb, e- post Kunskap & förståelse Muntlig info från chef, få svar på frågor Engagemang Dialog; hur och varför Agerande Dialog; hur och varför inkl. sätta mål Eva Wiktorsson, Mittuniversitetet

18 Förändringshjulet ett stöd för planeringen Analysera någon form av trigger gör att man inom organisationen börjar att diskutera en förändring. Förankra det fattas ett beslut om att genomföra en förändring. Fokus på förberedelser. Genomföra förändringsarbetet drar igång. Det nya ska införas. Konsolidera här upphör själva förändringsprojektet och det nya blir en del av vardagen.

19 Analys Ledningen Omvärldsanalys, kommunicera omvärldsberättelse, lyssna inåt Chefer Länk mellan ledning och medarbetare, bidra med idéer Medarbetare Bidra med erfarenheter och idéer, lyssna

20 Förändring Ledningen Skapa attraktiva framtidsbilder, synliga, lyssna på kritik och motstånd Chefer Översätta budskapet till lokala nivån, dialog med medarbetarna, vara närvarande Kommunikatörer Stötta formuleringen av budskap & följa upp hur de tas emot Kommunikationsplan med mätbara mål Infrastrukturen Medarbetare Kommunicera åsikter och uppfattningar, bidra till förändringen

21 Genomförande Ledningen Hålla engagemanget vid liv, uthållighet Chefer Tät kommunikation med medarbetarna, driva förändringen, stötta medarbetarna Kommunikatörer Följa upp kommunikationsplanen, följa upp hur kommunikationen fungerar Medarbetare Bidra med synpunkter, stötta varandra

22 Konsolidering Ledningen Ge sin syn på förändringsarbetet och resultaten Chefer Kommunicera resultat och skapa utrymme för dialog om erfarenheterna Kommunikatörer Bidra till kommunikationen av resultat, utvärdera kommunikationen Medarbetare Bidra i dialogen om erfarenheter

23 Förändringens framgångsfaktorer

24 Lyckade strategier Kommunikationen integreras i ett tidigt skede kommunikatörer / kommunikationsavdelning / extern hjälp Kommunikationsplan utarbetas samtidigt med projektplanen Utbildning & stöd till chefer i förändringskommunikation Riklig kommunikation i många kanaler (hemsida, närmaste chef, möten, träff med högsta chefen) Synliga chefer som kommunicerar direkt med medarbetarna Medarbetarna engageras i förändringen

25 Framgångsfaktorer Mellancheferna är nyckelpersoner deras förståelse av förändringen diskuteras Cheferna vet vilken roll de får när förändringen är genomförd deras osäkerhet minimeras Muntlig kommunikation och möjligheter för dialog och gemensamt meningsskapande är centralt Kommunikationen om förändringen utvärderas löpande och efter avslutad förändring

26 Lycka till med resan!