Att driva förändring med kommunikation

Transkript

1 1/17 Att driva förändring med kommunikation Detta är ett verktyg för dig som: Står inför uppgiften att driva ett förändringsarbete Redan ansvarar för och har påbörjat ett förändringsarbete Inser att kommunikation är en förutsättning för att nå förändringsmål och förväntade effekter med förändringsarbetet Förändringar genomförs allt oftare i företag och organisationer. Varje förändring ställer särskilda krav på ledning, chefer och medarbetare. För att lyckas med exempelvis utvecklingsarbete, verksamhetsförändringar eller att anpassa sig till omvärlden, behövs en genomtänkt kommunikation. Detta verktyg hjälper dig använda kommunikation som drivkraft och möjliggörare i förändringsarbetet. Verktyget vänder sig till dig som är chef, grupp- eller projektledare. Du får vägledning, tips och råd kring hur du kan planera din kommunikation och genomföra kommunikationsinsatser i förändringsarbeten. Detta verktyg innehåller: Huvuddokument: Handledning som bygger på förändringskommunikationens fyra faser: Fas 1: Insäljningsfasen: Sälj in förändringen till dina medarbetare Fas 2: Startfasen: Kom igång på rätt sätt Fas 3: Genomförandefasen: Skapa handlingskraft och håll energin uppe Fas 4: Avslutningsfasen: Avsluta förändringen och bekräfta en ny verklighet Tio lösningar på lika många problem för dig som förändringsledare Arbetsdokument: Handlingsplan för din förändringskommunikation Mall: Aktivitetsplan Checklista: Förändringskommunikation

2 2/17 Kommunicera för att förändra! Förändringsarbeten har olika faser som kännetecknas av olika utmaningar och kommunikationsbehov. Varje fas ställer särskilda krav på kommunikationsinsatser och på de som driver förändringsarbetet. När du ska driva en förändring är det viktigt att du förhåller dig till detta. Nedan får du stöd i att arbeta med förändringskommunikation i fyra faser. Förändringskommunikationens fyra faser 1) Insäljningsfasen då det gäller att sälja in förändringen till medarbetarna 2) Startfasen då ansvar, roller och planer är på plats och förändringsarbetet startar 3) Genomförandefasen då det handlar om att hålla energin i förändringsarbetet uppe så att målen med förändringen uppnås 4) Avslutningsfasen då förändringsarbetet avslutas, förändringen är genomförd och en del av verksamheten 1. Kommunikation i insäljningsfasen Innan förändringsarbetet kan starta behöver du skapa en god grund och beredskap för förändringen bland medarbetarna. Det gör du med hjälp av kommunikation. Den inledande kommunikationen om en förändring kan liknas vid att sälja en ídé idén om det positiva som förändringen ska leda till. En bra införsäljning väcker lust och energi, eller åtminstone förståelse och acceptans för förändringen. För att kunna göra det behöver du tänka igenom vad förändringen egentligen handlar om och sätta dig in i medarbetarnas syn på frågan. Sedan kan du slå fast med vilka argument och med vilka ord du ska inleda din kommunikation om förändringen med medarbetarna det vill säga dina budskap. Att tänka igenom sina budskap om förändringen är väl värt ansträngningen eftersom de lägger grunden för hela förändringsarbetet. Du kommer att behöva återkomma till budskapen många gånger framöver. Mål med kommunikationen i insäljningsfasen I slutet av denna fas ska medarbetarna:

3 3/17 I stora drag känna till vad förändringen går ut på och varför den genomförs Acceptera att förändringen ska genomföras Känna att de har en roll i förändringsarbetet Vara motiverade att bidra till att nå målen med förändringen Skapa medvetenhet om problem och möjligheter Många förändringar kommer som en överraskning för medarbetarna. Detta beror ofta på att alla medarbetare inte har varit med i den process där problemen och möjligheterna har identifierats, där en förändring har bedömts vara nödvändig och en konstruktiv lösning har formulerats. Ett bra sätt att börja involvera medarbetarna i förändringsprocessen är att prata om de problem som förändringen kommer att råda bot på eller de möjligheter som förändringen ska ta tillvara istället för om själva förändringsprocessen. Genom att kommunicera med medarbetarna om orsakerna och bakgrunden kan du bidra till att skapa efterfrågan på lösningar eller aktiviteter och sätta igång förändringsprocessen. Formulera och rangordna gärna problem, möjligheter och orsaker för dig själv först. Lyft fram de argument som medarbetarna ser som mest relevanta, men peka också på andra som kanske blir tydliga om man ser frågan i ett större perspektiv. Du kan använda dig av speciellt utvalda medarbetare, möten och andra kanaler för att lyckas med denna inledande kommunikation. Först när medarbetarna accepterat att en förändring är nödvändig startar du förändringsarbetet. Du skapar medvetenhet genom att ta ställning till följande frågor: Vilka problem ska förändringen lösa? Vilka möjligheter ska förändringen ta tillvara? Hur ska problemen/möjligheterna rangordnas? Vilka historier/händelser och fakta kan användas? Vilka medarbetare kan hjälpa till med att kommunicera? Vilka kanaler och mötesforum kan användas för att kommunicera? För in dina svar på frågorna i Handlingsplan, fält 1.1 i Arbetsdokumentet Vad ska du kalla förändringen? Tänk noga igenom hur du ska beskriva förändringen, dvs. vilka ord och begrepp du ska använda. Det finns exempelvis medarbetare och grupper som instinktivt reagerar negativt när de hör ordet förändring. Välj gärna ord och begrepp som beskriver vad förändringen ska leda till. Är det utveckling, förbättring, satsning eller omorganisation? Ibland räcker det med att säga: Vi har fått ett nytt uppdrag att genomföra. Det är klokt att undvika negativt laddade ord, men samtidigt gör du inte medarbetarna någon tjänst genom att försköna eller förmildra vad det handlar om.

4 4/17 Formulera vad du tänker kalla förändringen i Handlingsplan, fält 1.2 i Arbetsdokumentet Varför genomförs förändringen? Även om du själv mycket väl vet varför ni ska genomföra förändringen är det långt ifrån säkert att dina medarbetare gör det. Vilka är de viktigaste skälen till förändringen? Varför ska den genomföras just nu? Prata gärna med din överordnade chef eller den som är ansvarig för förändringen för att få bra underlag. Var medveten om vilka argument som medarbetarna kommer att acceptera och se som relevanta, men peka även på andra som kanske blir tydliga om man ser frågan i ett större perspektiv. Formulera varför-argument i Handlingsplan, fält 1.3 i Arbetsdokumentet Vad är målet med förändringen och vad är målet med förändringskommunikationen? I större förändringsarbeten kan det vara klokt att ta fram en ordentlig kommunikationsplan. Ett minimum är att två slags mål har formulerats, mål för förändringen och mål för förändringskommunikationen. Det är viktigt att skilja mellan dessa två sorters mål. Ett förändringsmål beskriver effekten av förändringen och uttrycks ofta i mätbara termer, t.ex. att effektiviteten ska öka 10 procent. Kommunikationsmål beskriver önskade effekter med förändringsarbetet och kommunikationen. De är ofta mer kvalitativa och uttrycks i termer av att veta/känna till (kunskap), tycka (attityd), vilja (motivation) och göra (beteende). I varje fas av förändringen finns förslag på kommunikationsmål. Med hjälp av dem kan du i slutet av varje fas bedöma om din kommunikation haft önskad effekt. Exempel på förändringsmål kontra kommunikationsmål: Låt oss säga att den aktuella förändringen handlar om att spara en miljon kronor på två år. Detta är då förändringsmålet. Själva förändringskommunikationen kan ha mål som att: Medarbetarna ska känna till och acceptera sparmålen Medarbetarna ska vara engagerade i och vilja bidra i arbetet med besparingen Alla på avdelningen ska känna till hur besparingsprojektet fortskrider Fundera på vad du har för förändringsmål respektive kommunikationsmål och skriv ner dessa i Handlingsplan, fält 1.4 i Arbetsdokumentet Vad innebär förändringen och förändringsarbetet? Medarbetarna behöver veta vad förändringen och förändringsarbetet innebär för organisationen, verksamheten och det egna arbetet. Beskriv förändringen och förändringsarbetet i stora drag och sätt in förändringen i sitt sammanhang, så att

5 5/17 medarbetarna får en helhetsbild. I denna inledande fas ska du undvika att gå in på detaljer som kan komma att ändras. Dina medarbetare vill veta om det är en större eller en mindre förändring och de vill få klarhet i förändringsarbetets omfattning. Var uppriktig och ärlig, försök inte bagatellisera en förändring som du vet kommer att upplevas som besvärlig för medarbetarna. Skilj mellan den avsedda förändringen (målet) och förändringsarbetet, dvs. det som leder fram till förändringen (vägen). Följande delar bör vara med i din beskrivning: I vilken mån förändringen är en del i något större, t.ex. en omfattande strategi När förändringsarbetet börjar och när det ska vara klart Vad och vem/vilka som berörs av förändringen och förändringsarbetet Omfattningen av förändringen och förändringsarbetet Beskriv förändringen i Handlingsplan, fält 1.5 i Arbetsdokumentet Vilka är de första stegen i förändringsarbetet? Medarbetarna är angelägna om att få veta hur arbetet ska gå till. De vill framför allt veta hur de kommer att bli delaktiga, involveras och beröras av förändringsarbetet. Det innebär att du kan förvänta dig att de snabbt frågar efter en konkret plan för förändringen. En plan är också en signal om att förändringen verkligen kommer att inträffa. I många förändringar är inte planen helt klar när arbetet börjar. Förhoppningsvis kan du i alla fall berätta hur arbetet ska börja, om det första steget eller den första aktiviteten som markerar en början på förändringsarbetet. Berätta om det första steget och de som kommer därefter. Berätta också när du kommer att ha mer information om planen. Beskriv de första stegen i Handlingsplan, fält 1.6 i Arbetsdokumentet Svara på: Vad betyder detta för mig/oss? Den kanske mest angelägna frågan för medarbetarna är: Vad blir bättre för mig som individ och för oss som grupp, när förändringen är genomförd? Försök besvara den frågan så tidigt som möjligt och återkomma sedan till den. Du bör ha något positivt att peka på. Saknar du det får du berätta vad organisationen som helhet tjänar på förändringen och kanske vad som händer om ni inte genomför förändringen. Förändringen kan ibland få negativa konsekvenser på kort sikt, men väsentligt mycket mer positiva konsekvenser längre fram. Beskriv vad förändringen och förändringsarbetet innebär för organisationen, gruppen och den enskilde i Handlingsplan, fält 1.7 i Arbetsdokumentet

6 6/17 Vilka frågor och invändningar finns? Vissa förändringar accepteras med en axelryckning, andra med entusiasm och ytterligare andra med tveksamhet och invändningar. Fundera på ett tidigt stadium över hur du tror att medarbetarna kommer att reagera på den aktuella förändringen. Tror du att de kommer med invändningar och motstånd? Kommer de snabbt att se negativa konsekvenser? I så fall bör du tänka igenom hur du ska bemöta de argument och frågor som du kan förvänta dig. Det kan vara så att dina medarbetare har erfarenheter av en liknande förändring som misslyckades. Om du känner till sådana erfarenheter är det viktigt att du funderar igenom: Varför lyckades ni inte förra gången? Vad är det som gör att förutsättningarna är bättre denna gång? Diskutera frågorna med dina medarbetare och ge din syn på situationen. Tänk på! Du kan skapa förtroende för förändringen genom att bjuda in till dialog kring de frågor och invändningar dina medarbetare har. Det visar att du tänker på deras perspektiv och behov. I denna dialog låter du medarbetarna komma till tals, men du kan även framföra hur du ser på saken. Skriv ner tänkbara frågor och invändningar och dina svar i Handlingsplan, fält 1.8 i Arbetsdokumentet Skapa utrymme för dialog På de möten där du presenterar förändringen bör du skapa utrymme för dialog. Viktiga frågor att föra dialog om är: Vilka tankar, känslor och funderingar väcker förändringen? Vilka lärdomar kan vi ta med oss från tidigare liknande förändringar? Hur ska vi genomföra förändringen på vår enhet/arbetsplats? I dialogen är det viktigt att du som ledare tar rollen som samtalsledare; att du låter alla komma till tals, lyssnar aktivt och visar att du tar emot alla reflektioner även om du inte alltid håller med. Akta dig för att gå i försvar eller hävda att någon har fel. Om förändringen är omvälvande, oväntad och/eller väcker starka reaktioner är det klokt att låta medarbetarna få resonera om detta för att hjälpa dem förstå och acceptera. När medarbetarna accepterar förändringen är det läge att föra dialog om hur ni ska genomföra förändringen tillsammans, dialogen om hur du skapar delaktighet och engagemang i förändringen. Beroende på hur långt ni kommit i planeringen kan det vara för tidigt att ta upp hur-frågan i insäljningsfasen. Vänta då med den dialogen. Ett alternativ är att samtala om förra gången ni genomförde en liknande förändring och vilka lärdomar ni kan ta med er. Exempel på dialogmöte

7 7/17 Inled mötet med att presentera förändringen. Fokusera på bakgrunden och orsaken till förändringen. Om du känner dig osäker på hur du ska lägga upp presentationen kan du be din överordnade chef att inleda. Därefter bör det finnas utrymme för frågor och dialog. Så här kan en agenda se ut: Agenda Ansvarig 1 Inledning av mötet Du som chef 2 Presentation av vad förändringen går ut på och varför Du eller din chef den ska genomföras 3 Frågor och svar Medarbetarna frågar Du och din chef svarar 4 Bjud in till dialog om de tankar, känslor och funderingar Du som samtalsledare som förändringen väcker eller om hur ni som enhet kan nå målet 5 Dialog i mindre grupper Alla i grupper 6 Respektive grupp redovisar sina synpunkter Respektive grupp 7 Sammanfattning av synpunkter från grupperna samt Du som samtalsledare dina egna synpunkter 8 Avslutning och beskrivning av nästa steg Du som chef Förbered dig och gör en agenda för ditt möte om förändringen i Handlingsplan, fält 1.9 i Arbetsdokumentet 2. Kommunikation i startfasen Mål med kommunikationen i startfasen I slutet av denna fas ska medarbetarna: Känna till sina roller i förändringsarbetet Uppleva förändringsmålet som meningsfullt Vara motiverade att delta i processen Ha en realistisk bild av förändringsarbetet Veta vad som förväntas av dem Uppnå ett delmål snabbt när du startar förändringsarbetet Nu ska själva förändringsarbetet börja. Medarbetarna behöver känna att det händer något och att arbetet har startat. Försök att nå ett förhållandevis lätt eller litet delmål relativt snabbt. Uppnår ni ingenting under de första fem, sex veckorna tenderar intresset för förändringsarbetet att sjunka markant, eftersom medarbetarna tappar motivation och engagemang. Vilket delmål vill du nå och när? För in dessa i Handlingsplan, fält 2.1 i Arbetsdokumentet

8 8/17 Tydliggör, konkretisera och upprepa förändringsbudskapen Gå tillbaka till de budskap du formulerade i handlingsplanen under insäljningsfasen. I startfasen behöver en del av det du sagt tidigare upprepas och kompletteras. Tänk igenom vad som sagts, hur det gick och vilka reaktioner och frågor du har fått. Vilka lärdomar kan du dra? Behöver du justera eller omformulera dina budskap? Nu vet du sannolikt också mycket mer om förändringen och förändringsarbetet och kan därför berätta mer detaljerat för medarbetarna. De frågor som behöver tydliggöras och upprepas är t.ex.: Varför ska förändringen genomföras? Varför just nu? Vad innebär förändringen? Hur ska förändringen genomföras? Vem/vilka ansvarar för förändringen? Tänk på! Varför-budskapet är ett av de viktigaste budskapen och det tål att upprepas under hela förändringsarbetet. Även om du redan har förklarat varför förändringen ska genomföras kan det vara nödvändigt att påminna om vilka faktorer och beslut som ligger bakom. Upprepa dina varför- och vad-budskap, men gör det med variation. Tydliggör och utveckla dina budskap i Handlingsplan, fält 2.2 i Arbetsdokumentet Kommunicera med medarbetarna som en sammansatt målgrupp Det är sällan som en förändring leder till vinster för alla. Bland dina medarbetare kan det finnas både vinnare och förlorare som därför också blir ambassadörer respektive motståndare. Vi är också olika som personer och reagerar på olika sätt och olika mycket. När du nu bestämmer hur du ska kommunicera så här i början är det viktigt att du tänker igenom vad förändringen kommer att innebära för dina medarbetare. Nedan finner du en modell över olika sätt att reagera på en förändring. Modellen utgår ifrån att vi har olika stort behov av kunskap och förståelse i en förändring och att vi i olika grad är benägna att acceptera förändringar. Använd modellen som inspiration och försök placera dina medarbetare där du tror att de kommer att hamna. Utifrån din kartläggning kan du anpassa budskapen och kommunikationen.

9 9/17 Kan du dela in dina medarbetare i några grupperingar? Vinnare förlorare? Positiva negativa? Ambassadörer skeptiker? Behöver du anpassa budskapen till dina målgrupper? Behöver du kommunicera med grupperna vid olika tillfällen? Vilken/vilka grupper ska du lägga mest kraft på? För in dina noteringar i Handlingsplan, fält 2.3 i Arbetsdokumentet Vad som är beslutat och vad är förhandlingsbart? En viktig framgångsfaktor i förändringsarbete är att medarbetarna får vara delaktiga och känner att de kan påverka. Att bjuda in till dialog som ger sken av möjligheter att påverka där det inte är möjligt, kan skada förtroendet för dig som ledare och för förändringsarbetet. Gör klart vad de kan påverka och ha inflytande över i förändringsprojektet, och vad som redan är bestämt. Är mål och överordnad strategi redan bestämda så säg det. Då kan du bjuda in dina medarbetare till en dialog om hur din verksamhet ska kunna nå era förändringsmål och koncentrera er på det. Definiera vad som är förhandlingsbart för dina medarbetare i Handlingsplan, fält 2.4 i Arbetsdokumentet Vad vill och behöver dina medarbetare veta? Behovet av kommunikation varierar stort mellan olika arbetsplatser och olika typer av förändringsarbeten. Nedan finner du exempel på frågeställningar som medarbetare vanligtvis vill ha svar på. Gå igenom frågorna och fundera på om de är relevanta för er, samt hur du då skulle besvara dem. Exempel på frågor medarbetare vill ha svar på: Hur ser tidsplanen ut? Hur kommer olika grupper och individer att beröras? Vem har ansvar för vad? Vad kan och får vi påverka? När får vi vilken information? (Speciellt intressant är den information som rör medarbetaren själv) Vad händer om vi inte når målet?

10 10/17 Formulera tänkbara frågor och dina svar i Handlingsplan, fält 2.5 i Arbetsdokumentet Dialogmöte än en gång Redan i insäljningsfasen betonas vikten av att skapa utrymme för dialog på möten som handlar om förändringen. För att skapa engagemang kring förändringen är det viktigt att föra dialog om hur du och dina medarbetare ska bidra till att nå förändringsmålen. Under startfasen kan det finnas behov av att ha fler dialogmöten, exempelvis för att skapa samsyn kring problemen, möjligheterna och vägen fram till förändringsmålet. Det kan även finnas nya frågor som bör lyftas upp och klargöras. Ta hjälp av exemplet på dialogmöte som finns beskrivet under insäljningsfasen om du behöver ha ett dialogmöte. Vad, när och på vilket sätt ska du föra dialog om de frågor som är viktiga i ditt förändringsarbete? Notera i Handlingsplan, fält 2.6 i Arbetsdokumentet Vad behöver du för kommunikationsstöd? Kommunikationen under en mindre förändring klarar du säkert själv. Vid större förändringar kan det vara klokt att arbeta tillsammans och hjälpa varandra för att driva åt samma håll och i samma takt. När förändringsarbetet berör flera delar av verksamheten bör ni enas om hur ni lägger upp förändringsarbetet och kommunikationen, men också om hur ni kan stödja och lära av varandra. Vad behöver du stöd och hjälp med? Exempel på stöd kan vara att: Din chef deltar under ett inledande dialogmöte för att förklara varför förändringen ska genomföras och svarar på medarbetarnas frågor Den som ansvarar för förändringen/förändringsarbetet i organisationen kommer och berättar om orsaken och bakgrunden, samt tidplanen Du ber om/får en lista med ledningens frågor och svar kring förändringen Kommunikationsavdelningen hjälper till med att formulera ett enkelt nyhetsbrev eller presentationsmaterial om förändringsarbetet Skriv ner ditt behov av stöd i Handlingsplan, fält 2.7 i Arbetsdokumentet 3. Kommunikation i genomförandefasen Målen med förändringskommunikationen i denna fas är att: Energin och engagemanget hos medarbetarna upprätthålls Medarbetarna upplever att förändringsarbetet går framåt Medarbetarna har tydliga roller i förändringsarbetet

11 11/17 Tänk på förändringskurvan när du kommunicerar Alla individer påverkas i förändringar, inte minst om förändringarna är omfattande, omvälvande och får negativa konsekvenser för individen. När en förändring berör och påverkar oss tenderar vi att följa ett visst utvecklingsmönster, den så kallade förändringskurvan som visas i modellen nedan (Johan Cullberg, Kris och utveckling, 2006 Natur och Kultur). Viktigt att tänka på: Som chef eller projektledare bör du känna till och ta hänsyn till de psykologiska processer förändringskurvan illustrerar. Tänk på att kurvan ser olika ut för olika individer en del har en djupare och mer utdragen kurva än andra. Du kanske startar din kurva flera månader före medarbetarna och då behöver du visa tålamod och ge dem tid. Motstånd mot förändringar är något naturligt. Motståndet är energi och engagemang som till en början kan vara negativ. I de flesta fall övergår motståndet till positiv energi eller åtminstone ett realistiskt accepterande. Du har en viktig roll och kan hjälpa medarbetarna framåt i processen genom att lyssna, förklara och uppmuntra. Visa empati och tala med medarbetarna om deras känslor. Ofta mår vi bättre när vi har fått berätta om det som tynger oss. Var dock uppmärksam på ditt engagemang det är inte meningen att du ska bli en slasktratt eller terapeut för dina medarbetare. Du är chef och har ansvar för att verksamheten fungerar och att ni kan fullfölja ert uppdrag. Vilka slutsatser drar du av förändringskurvan? Fundera över din egen reaktion och var du befinner dig i förändringskurvan. Fundera kontinuerligt över var dina medarbetare befinner sig under förändringsarbetet. Hur kan du underlätta för dem i deras känslomässiga processer? De har sannolikt kommit olika långt, då vi som individer reagerar olika mycket och olika snabbt.

12 12/17 På vilket sätt kan du anpassa budskapen och ditt sätt att kommunicera till var medarbetarna befinner i sig i förändringskurvan? Gör noteringar i Handlingsplan, fält 3.1 i Arbetsdokumentet Planera din kommunikation under genomförandefasen Det är viktigt att medarbetarna känner att ni har kommit igång och att det finns en rörelse framåt i förändringsarbetet. Rapportera snabbt om initiativ och resultat. Regeln om att vinna de lättaste segrarna först gäller definitivt i förändringsarbete och i förändringskommunikation. Avrapporterings- och uppföljningsmöte med medarbetarna Under genomförandefasen bör du ha avrapporterings- och uppföljningsmöten. De ska vara korta och fokusera på nuläget. Vid behov kan ni även ha dialog om hur ni har och ska hantera problem och utmaningar. Avrapportering och uppföljning kan planeras in varannan eller var tredje vecka. Avrapporteringen behöver inte hållas som egna möten utan kan ingå i något av era ordinarie möten. I tabellen nedan finns ett exempel på agenda för en kort avrapportering och uppföljning. Punkt Tid Innehåll Inledning 1 minut Agendan presenteras. Senaste nytt 3 minuter Hur långt har vi nått? Vad händer nu? Vad betyder det för medarbetarna? Problem och utmaningar 5 minuter Har vi hittills haft några problem? Hur har vi löst dem? Står vi inför några särskilda utmaningar? Hur ser medarbetarna på förändringen? Problemlösning 4 minuter Ta upp möjliga lösningar och enas om möjligt kring vilken lösning som passar bäst. Nästa gång 1 minut Tid för nästa möte avtalas. Vilka konkreta kommunikationsaktiviteter ska genomföras? Hur och när ska du berätta för dina medarbetare om hur förändringsarbetet fortskrider? Fundera även på om det finns behov av dialog kring någon kritisk fråga, där du behöver medarbetarnas engagemang i högre grad. Är det en större förändring som kommer att pågå under längre tid bör du göra en aktivitetsplan för hur du ska kommunicera. Överväg vilka aktiviteter du bedömer som mest effektiva i din situation. Formulera och fastställ din aktivitetsplan för hur kommunikationen ska genomföras. Detta gör du dels för att säkerställa att du tänkt igenom viktiga målgrupper, budskap och behov, dels för att lättare kunna följa upp och utvärdera din kommunikation. Gör en aktivitetsplan med aktiviteter, tidpunkter, ansvariga, etc. enligt tabellen nedan (se Mall: Aktivitetsplan i Arbetsdokumentet). Aktivitet Målgrupp Budskap Kanal Tidpunkt Ansvarig Deadline Status

13 13/17 Planera hur statusavstämning, avrapportering och andra kommunikationsaktiviteter ska gå till i Handlingsplan, fält 3.2 i Arbetsdokumentet Strukturera aktiviteterna i Mall: Aktivitetsplan i Arbetsdokumentet Rapportera och återkoppla till dina chefer Många förändringar initieras högt upp i organisationen, vilket innebär att chefer längre ut i organisationen har i uppdrag att rapportera uppåt om hur arbetet går, hur reaktionerna ser ut bland medarbetarna och om det behövs någon form av centralt stöd för processen. Hur tänker du kring detta uppdrag? Hur och när ska avrapportering till dina chefer göras? Notera när, hur och vad du ska avrapportera och återkoppla till dina chefer i Handlingsplan, fält 3.3 i Arbetsdokumentet Använd även Mall: Aktivitetsplan i Arbetsdokumentet Kommunicera med intressenter i och utanför organisationen I de fall du själv har initierat förändringen och arbetet endast berör din del av verksamheten, så finns det säkert andra chefer och medarbetare i organisationen som är intresserade av er förändring. Om ert förändringsarbete ingår i en större förändring i organisationen, så är det extra viktigt att det finns en plan för hur du rapporterar och kommunicerar hur det går med just er del av förändringsarbetet. Det ställer även krav på att ni har en samsyn kring hur ni kommunicerar förändringsarbetet till externa målgrupper och intressenter. Notera när, hur och vad du ska kommunicera med övriga interna och externa intressenter i Handlingsplan, fält 3.4 i Arbetsdokumentet Använd även Mall: Aktivitetsplan i Arbetsdokumentet 4. Kommunikation i avslutningsfasen Målen med kommunikationen i denna fas är att: Medarbetarna vet när förändringsarbetet är avslutat samt vad deras och andras ansträngningar har resulterat i Ledare och medarbetare gemensamt har formulerat sina erfarenheter av förändringsarbetet Alla inblandade vet hur och när förändringen ska utvärderas för att se om resultatet gav förväntade effekter

14 14/17 Avsluta, berätta om resultatet och sammanfatta Ett förändringsprojekt bör avslutas på ett tydligt sätt. Alltför ofta blir förändringsinitiativ hängande i luften i verksamheten på grund av att ingen har kommunicerat att projektet är slutfört, oavsett om det är lyckat eller misslyckat. Om det finns många oavslutade förändringar kan det medföra att medarbetarna känner en motvilja mot nya förändringar. Det kan komma kommentarer i stil med Det blev ju inget av förra förändringen så varför ska vi satsa på en ny?. Du har med andra ord mycket att vinna på att avsluta ditt förändringsarbete ordentligt. Viktigt att tänka på för att få ett tydligt avslut: När du eller din ledning har bestämt att projektet är avslutat, berätta detta. Finns det en utvärdering eller uppföljning, summera den och återge den för dina medarbetare. Berätta hur du själv har upplevt förändringsarbetet och lyssna till dina medarbetares tankar. Utnyttja tillfället till att sätta in förändringen i ett större sammanhang. Du kan exempelvis repetera budskap från den inledande insäljningsfasen, men också blicka framåt. Det är särskilt viktigt att lyfta fram hur förändringsarbetet har fört er och verksamheten framåt. Fundera på när och på vilket sätt du tänker avsluta och summera förändringen. Notera detta i Handlingsplan, fält 4.1 i Arbetsdokumentet Använd även Mall: Aktivitetsplan i Arbetsdokumentet Ta tillfället i akt och fira För många medarbetare kan förändringsarbetet ha inneburit hårt arbete och många uppoffringar. Dessvärre firar de flesta arbetsplatser sällan sitt arbete och sina framgångar. Passa på att belöna dina medarbetare för den insats de gjort, inte minst verbalt. Du avgör vilka former av firande och belöningar som är passande och som uppskattas i din verksamhet. Det behöver inte nödvändigtvis vara något storslaget eller lyxigt det viktiga är att det blir av! Hur ska du informera medarbetarna (och andra intressenter) om resultatet och effekterna av förändringsarbetet? Hur vill du uppmärksamma era gemensamma insatser? Notera i Handlingsplan, fält 4.2 i Arbetsdokumentet Vad har vi lärt oss av det förändringsarbete som genomförts? Mycket lärande går förlorat om verksamheten inte drar lärdom av de erfarenheter medarbetarna fått under förändringsarbetet. Det handlar om att individuellt och i grupp reflektera över vad som gått bra, se över de problem som uppstått, samt diskutera hur ni kan förbättra förutsättningarna och samarbetet i ett framtida förändringsarbete. Att utvärdera och tillvarata dina och medarbetarnas erfarenheter handlar inte bara om att beskriva misslyckanden, det är lika viktigt att identifiera det ni gjort bra, det vill säga era framgångar och styrkor.

15 15/17 En utvärdering som tar vara på erfarenheter och lärande kan ta från 30 minuter till en halv dag, beroende på hur omfattande förändringsarbetet har varit. Ett utvärderingsmöte är dessutom ett bra sätt att visa att förändringsarbetet är genomfört och klart. Viktigt att tänka på vid utvärdering och lärande: Det räcker sällan med att bara kalla till ett utvärderingsmöte. Du behöver förbereda hur du ska lägga upp mötet. Förbered ett antal frågor du vill att ni ska reflektera över. Det behöver inte vara omfattande och krångligt (se frågorna nedan). En del medarbetare vill gärna undvika den här typen av utvärderingar eftersom de är rädda för att bli utpekade som syndabockar. Se därför till att lärandet är i fokus; inte vem som bär skulden för vilka misslyckanden. Gör en sammanfattning av era erfarenheter, gärna i både muntlig och skriftlig form. I den mån ni upplever att andra enheter eller avdelningar kan ha intresse och nytta av era erfarenheter, försök då hitta ett större forum som exempelvis ett stormöte då en eller två av dina medarbetare kan berätta om era erfarenheter. Tre centrala frågor vid utvärdering och lärande: Vad har vi gjort bra? Vad har inte fungerat så bra? Vad och hur kan vi göra bättre nästa gång? Fundera på hur du vill ta tillvara gruppens erfarenheter. Formulera resultatet av utvärderingen i Handlingsplan, fält 4.3 i Arbetsdokumentet Använd även Mall: Aktivitetsplan i Arbetsdokumentet

16 16/17 Tio utmaningar och lika många lösningar Utmaning 1) Det har inte hänt något nytt i förändringsprocessen så det finns inget att berätta för medarbetarna. Förslag till lösning Säg att du inte har något nytt att berätta, men att du kommer att informera dem så snart du vet något mer. Ange ett datum när du kommer att informera dem nästa gång. 2) Mina medarbetare kanske sitter inne med viktig information som jag själv saknar. Chefen kan inte veta allt och i många fall är det självklart att medarbetarna vet mer. Fråga medarbetarna under era möten. Ni ökar alla på så sätt er kunskap och medarbetarna får komma till tals och känner sig uppmärksammade. 3) Jag har inte tid att hålla mina medarbetare informerade om hur arbetet fortskrider. Avsätt tid på era ordinarie möten för att lyssna och informera. Du kommer att upptäcka att det alltid finns något som inte alla känner till. Ambassadörer och vidareinformatörer kan hjälpa dig att nå ut till alla med information. 4) Flera av mina medarbetare är tystlåtna och passiva på våra möten kring förändringen. Använd en enkel metod för att alla ska komma till tals. Be dem att diskutera två och två: Hur upplever vi förändringen just nu? Håller vi gnistan uppe? Går det i rätt riktning? Håller vi tidsplanen? Kör därefter laget runt så att varje grupp får sammanfatta sina tankar. 5) Jag tycker att det verkar vara dålig stämning bland medarbetarna på grund av förändringen, men ingen säger något rakt ut. Skapa utrymme för medarbetarna att uttrycka sina frustrationer. Visa att du inte förväntar dig att alla ska älska förändringen. Berätta om inslag du själv känner osäkerhet inför och peka samtidigt på de möjligheter du ser att förändringen kan föra med sig. 6) Jag har svårt för att övertyga medarbetarna om att förändringen är nödvändig. Fundera över varför. Använder du argument som är relevanta för medarbetarna? Välj och vässa dina argument. Tror du på förändringen själv? Om din övertygelse eller kunskap sviktar: Låt någon högt uppsatt chef gärna din närmaste chef medverka på ett av era möten för att besvara frågor och berätta om bakgrunden till förändringen.

17 17/17 7) Mina medarbetare vill försöka påverka delar i förändringsprojektet som de inte har något egentligt inflytande över. Tala om att det är positivt att de vill vara med och bidra i förändringsprocessen. Använd tillfället för att klargöra vad som redan beslutats och vad som är förhandlingsbart. Klargör ramarna och försök fokusera energin på saker som medarbetarna kan vara delaktiga i, t.ex. hur-frågor. 8) Medarbetarna verkar nedstämda och tycks inte förstå syftet med förändringen. Fundera över varför. Fråga och lyssna. Bjud på dig själv: berätta för medarbetarna hur du själv kommit fram till ditt sätt att se på förändringen och hur de kan bidra till att förändringsarbetet lyckas. Sedan kanske de vill berätta om sin syn på saken. 9) Jag har noterat att några av medarbetarna är frustrerade över förändringsarbetet medan resten av dem verkar må bra. Prata med de medarbetare som verkar vara frustrerade och lyssna på dem. Försök att hjälpa dem att tänka på andra sätt, exempelvis genom att lyfta fram olika perspektiv på frågan utan att övertala. Var dock lite försiktig med i vilken utsträckning du gör deras bekymmer till dina egna. 10) Efter en sammanslagning av två enheter noterar du att några av dina gamla medarbetare hellre håller sig för sig själva än samarbetar med sina nya kollegor. Tala om för medarbetarna att det nu är dags att blicka framåt och lägga det gamla bakom sig. Peka på att vi kan lära av varandra och att du inte accepterar en vi-och-dem - attityd.