Leda förändring stavas psykologi

Transkript

1 Leda förändring stavas psykologi Kjell Ekstam Leda förändring Liber, 2005 John E. Kotter Leda förändring Richters, 1996 Patrick Lencioni Ledarskapets fem frestelser Prisma, 1999 Att leda förändring handlar om att få med sig företaget på de förändringar som sker och vara ödmjuk inför de reaktioner som kan komma att uppstå ibland medarbetarna. Tanken är att förändringsarbetet skall bli så smidigt som möjligt för företaget så att medarbetaren kan fokusera på arbetet istället för förändringen och ha förbättringen i sikte. Som ledare har man ett stort ansvar på sina axlar. Inte bara gentemot förändringsprojektet men också inför företaget och alla inblandade. Det handlar främst om att med en effektiv dialog nå fram till medarbetarna och få fram budskapet om förändringen. Att leda förändring handlar om att som nyckelperson i förändringen skapa tillit hos de andra inblandade så att de också tror på förändringen. Utan tillit i det man gör så är det svårt att engagera människor och få ett positivt resultat i slutänden. Det gäller enligt Ekstam att vara en stark förebild för medarbetarna, för en förebild är man alltid som chef vare sig man vill eller inte. Några av de egenskaper man bör ha då man ska leda ett förändringsarbete är enligt honom att förmedla och själv motsvara de krav som man ställer på gruppen. Man bör verka som en drivande motor och entusiasmerare för de andra och fungera som ett stöd för var och en i gruppen och samtidigt finna former tillsammans med gruppen för att minimera de negativa bieffekter som kan uppstå som följd vid förändring. Även Kotter tar upp att man som ledare bör göra det man säger, det vill säga practise what you preach. Det innebär att man på bästa sätt kommunicerar förändringsvisionen med hjälp av beteende, eftersom agerande är lättare att ta till sig och förstå. Det gör också att frågor från medarbetarna om bland annat trovärdighet kan tas bort. På samma sätt fungerar det med barn och barnuppfostran. När en förälder skall tala om för sitt barn vad man får gör och inte göra är det viktigt att man då gör samma sak som man säger till barnen att hon skall göra. Om man tar godisätande som ett exempel så får man ju som barn lära sig att godis är skadligt för tänderna och att man kan få ont i magen och att man därför bara får äta godis på lördagar. Om man då har en förälder som själv älskar godis måste man ju trots att man är vuxen och har rätt att äta godis när man så behagar, ändå föregå med gott exempel och inte heller äta godis mer än på lördagen tillsammans med barnet. Om man bryter det mönster så kan man räkna med att ens barn gör samma sak. När vi talar om förändring i den bemärkelsen som vi gör, så handlar det inte om att en ny produktlinje som skall ställas upp eller att en nyanställning skall göras. Det handlar istället om att en ny plattform skall skapas på företaget, med nya värderingar där en ny kultur kanske 1

2 infinner sig. Detta gör det så viktigt för ledaren att se till att alla är ombord och att de inte bara förstår förändringen utan att de också känner att de är en del av den. Ekstam menar på att man som ledare kan använda sig av den gamla kulturen för att synliggöra den nya med de värderingarna som följer. Tillsammans kan man då med hjälp av en öppen diskussion med medarbetarna låta en ny gemensam kultur växa fram. Kotter tar också upp kultur och värderingar och förklarar dem på följande sätt; Kulturen är de beteendenormer och de gemensamma värderingar som man finner hos en grupp människor, och de gemensamma värderingarna är de viktiga angelägenheter och mål som är gemensamma för större delen av gruppen, och som har en benägenhet att forma gruppbeteendet och som ofta fortlever även långt efter det att gamla medarbetare i gruppen ersatts av nya. Han menar på att när det kommer till att förankra nya inställningar i företaget och i dess kultur så gäller det att få alla att tror på det nya som införs i samband med förändringen och det är ledarens uppgift att få med alla. Vilka egenskaper bör man då ha som ledare inför ett förändringsarbete? Man kan ju tycka att en ledare alltid bör ha pondus och vara en person som människor ser upp till. Samtidigt är det ju väldigt viktigt att en ledare är tillitsingivande. Vilken egenskap bör då prioriteras hos en ledare? Många gånger kan en auktoritet upplevas som hämmande för initiativtagandet. Man upplever att man har någon som anser sig bättre och mer kunnig över sig som vakar över det man gör. Istället bör man kanske satsa på att vara ödmjuk inför de människor man arbetar med och låta tilliten vara det som ger upphov till att man då i andra hand ser upp till ledaren. Ekstam tar upp saker som en ledare bör tänka på. Man bör enligt honom vara bland annat tydlig, tillgänglig samt inge förtroende. Dessa egenskaper är viktiga att ha för att vara framgångsrik i sin ledarroll, menar han. Om man tittar på tydligheten så är det viktigt att man som ledare talar om för medarbetaren hur situationen ser ut och vad som krävs av de inblandade. Han menar på att ledningar generellt inte vågar för att de tror att medarbetarna inte kan hantera informationen på rätt sätt. Där kan jag hålla med och själv dra en parallell till läkare. Hur många gånger har man inte hört talas om folk som går till läkaren med något besvär, men som aldrig för ett konkret svar från läkaren om vad det kan vara de misstänker? Istället tas en massa prover innan besked ges och patienten får gå omkring i ovisshet tills dess. Förmodligen handlar det även här om att läkaren tror att patienten inte klarar av att få information för tidigt, att det endast skulle skapa onödig oro och stress hos patienten. Tillgänglighet handlar enligt Ekstam om att oavsett situation så skall man alltid finnas tillgänglig för medarbetarna, eftersom det är i de mest osäkra situationerna som personalen behöver ledaren mer än någonsin. Förtroende är även den en egenskap som en ledare bör beakta. Ekstam anser att man som ledare måste förmedla förtroende för medarbetarna. Detta görs genom delaktighet i förändringsarbetet och delat ansvar av viktiga uppgifter. 2

3 Detta handlar med andra ord om att verksamheter behöver ledare som lever som han lär. En företagsledare sa en gång i tiden att ledarskap stavas kommunikation. En ledares förmåga att kommunicera med sina medarbetare kan enligt Ekstam ha en avgörande roll för hur bra förändringsarbetet går för företaget. Lencioni talar i Ledarskapets fem frestelser om just kommunikationen mellan ledaren och medarbetaren som den andra frestelsen. Frestelsen handlar om att man som ledare oftast inte kommunicerar ut till sina medarbetare om hur läget ser ut och vad som händer. Lencioni berättar historien om en nyrekryterad VD som i sin tur berättar för en äldre herre om sitt företag där han misslyckats som VD under sitt första år. Kapitlet handlar om hans marknadschef som han blir tvungen att sparka på grund av att han inte lyckats prestera särskilt bra den senaste året då VD varit den ansvarige ledaren. Då herrn frågar om marknadschefen fått någon förvarning om att han eventuellt skulle vara tvungen att behöva gå om saker och ting inte blev bättre så svarade VD nej. VD ville ju absolut inte oroa marknadschefen i onödan utan hoppades på att det skulle lösa sig så småningom. Han tillade också att han ansåg att om han hade sagt något så skulle det bara störa marknadschefen i hans arbete, så det var bättre att inte säga något alls. Detta är ett ypperligt exempel på dålig kommunikation mellan ledaren och den anställa. Hade istället en öppen dialog ägt rum från början så hade marknadschefen haft en ärlig chans att ha koll på läget och fixa till det som inte var bra, istället för att ha arbetat vidare i ovisshet och plötsligt behöva gå. Eftersom det är människor man arbetar med under förändringsarbetet, bör man som ledare ha bra koll på hur människor reagerar och agerar i situationer som kan tänkas uppstå vid förändring. Ledaren är den som till största del bär ansvaret att styra upp saker och ting så att arbetet flyter på så smärtfritt som det bara går. Enligt Ekstam är det viktigt att förstå att förändringar innebär en psykologisk process. Förändringen kan för många innebära att man lämnar det trygga och det väl kända för att istället gå in i något helt okänt, vilket i många fall kan vara väldigt omtumlande. Då förändring skapar otrygghet är det viktigt att man som ledare skapar förändringsberedskap för att bättre kunna leda förändringsarbetet åt rätt håll, menar han. Kotter pratar i samma anda när han tar upp hur man utvecklar en vision och strategi inför förändringsarbetet. Det finns enligt honom tre viktiga syften till att man bör ha en bra vision inför en förändring. Den skall användas för att klargöra den allmänna inriktningen som förändringen har, eftersom det är lättare att arbeta med en fokus. Det är lätt att människor skapar en egen åsikt om inriktningen utifrån sin egen position i arbetet. Det motiverar även medarbetaren att vidta åtgärder för att hålla rätt kurs i rätt riktning, även om det för vissa kan innebära personliga svårigheter. Till sist hjälper det på ett snabbt och effektivt sätt till att samordna alla de inblandade och ge dem en helhet. För att som ledare lyckas leda arbetet framåt krävs det enligt Kotter att man har en effektiv vision. Visionen bör enligt honom vara utformad med hänsyn till följande aspekter. Visionen skall ge en föreställning över hur framtiden kan komma att se ut, den 3

4 skall ge möjlighet att vädja till medarbetarna om engagemang, den skall vara tillräckligt tydlig för att kunna fungera som ledning i beslutsfattanden som görs, den skall kunna vara tillräckligt allmän för att ge utrymme för eget initiativtagande hos medarbetarna, och slutligen så ska den också vara lätt att förmedla till de berörda så att den är lätt att ta till sig. Att använda sig av en vision för att visa på hur framtiden kan komma att se ut är ett bra sätt att få ett engagemang bland medarbetarna, när man ser vart arbetet är påväg. Det ger som Kotter också nämner utrymme för att på eget initiativ eventuellt ta egen beslut som bättrar den vision man har satt upp för förändringsarbetet. Det är också bra att vara realistisk som ledare när man sätter upp en vision. Man bör nog inte springa iväg med visionen och lurar medarbetarna till att engagera sig i arbetet. Visionen bör vara realistisk men ambitiös eftersom man som ledare bör sträva efter att hålla ambitionen på en hög nivå i gruppen och i projektet. Som ledare är det viktigt att tro på förändringen själv och vara med på att det är lönsamt för företaget att genomgå förändringen. Under förändringsprocessen har man som ledare inte bara rollen att leda förändringen, man bör också vara en mentor för medarbetarna. Det gäller att när medarbetarnas ambitionsnivå sjunker och förtroendet för förändringen inte är på topp att man då går in som ledare och styr upp saker och ting med diskussionsmöten för att ta reda på vart medarbetarna befinner sig psykiskt i processen, vad som inte är bra, vad som kan bli bättre och så vidare. Med den informationen kan ledaren sedan gå in i gruppen och påverka positivt och visa upprepade gånger med handlingar så som med ord varför förändringsarbetet är nödvändigt för verksamheten och alla inblandade. Ett bra sätt att engagera sina medarbetare och få dem att känna sig som vinnare är att sätta upp delmål på vägen, enligt Ekstam. Har man nått mål så har man ju vunnit. Målen bör uppfattas som realistiska av medarbetarna. Ekstam menar att om målen känns omöjligt att uppnå har dem snarare motsatt effekt för gruppen. Målen bör vara utmanande och engagerande. Det är när man klarar utmaningar och tar sig igenom svårigheter som människor växer, menar han. Målen bör vara genomdiskuterade. Det gäller att medarbetarna känner att målen är deras egna, därför är det viktigt att man för diskussioner i gruppen om målen så att alla får en chans att känna sig delaktig. Målen bör vara mätbara. Om målen inte kan mätas är de meningslösa eftersom man då inte kan ta reda på om man lyckats eller inte. Målen bör alltid följas upp. Det finns inget syfte med att sätta upp mål längst vägen om man inte får ta del av resultatet och följa upp vad som egentligen hände, menar Ekstam. Uppföljningen bör inte ligga alltför långt fram i tiden heller, så att arbetet man gjort känns orelevant. Om man till exempel skriver en tentamen vill man ha tillbaks svaren så snart som möjligt. Dock händer det alltför ofta att rättningarna drar ut på tiden och det slutar med att man bara är intresserad av resultatet istället för att gå igenom tentan och hur svaren betygsatt. Det beror just på att man fått vänta för länge och att intresset för något man gjort för så pass länge sedan inte längre finns där. Ekstam tar upp olika slags mål som man sätter upp. Den ena är försvarsmål där man arbetar med att inte upprepa det man gjort tidigare 4

5 eftersom det inte fungerade. Man skall till exempel reducera kostnader så att det inte går sämre än förra året. Detta sätt gör att medarbetarna går in i defensiv hållning där de känner att de måste försvara sig och bortförklara sig om allt inte går som det är tänkt. Istället bör man som ledare tillsammans med sina medarbetare sätta upp ett så kallat attackmål. Där handlar det om att arbeta framåt, att gå vidare och utveckla både sig själv och verksamheten istället för att fokusera på vad som varit mindre bra innan. kanske fokuserar för mycket på sitt eget arbete istället för att se helheten. Instrumentellt stöd innebär slutligen att ledaren tillsammans med organisationen erbjuder medarbetarna möjligheten att få praktisk hjälp så som tid, pengar och material i arbete. Allt för att göra medarbetaren till den bästa han kan bli. Att skapa utvecklings samt avvecklingsplaner för var och en av medarbetarna är en bra idé, menar Ekstam. Soraya Bouchouika, Inpre 4 Det är viktigt att man som ledare för en grupp finns tillgänglig som ett stöd för de delaktiga. Det gäller att man skapar den relation till sina medarbetare där man kan ha öppna dialoger och diskussioner där alla känner att de kan säga vad de tycker, tänker och känner om situationer som uppstår i förändringsarbetet. Ekstam tar upp att man som ledare kan och ska fungera som stödperson för sina medarbetare. Ledaren skall kunna erbjuda emotionellt, informativt, värderande och instrumentellt stöd för alla i gruppen. Emotionellt stöd handlar om att ge medarbetaren utrymme att dela med sig av sin oro, där ledaren då entusiastiskt skall föra en dialog och visa att han bryr sig om vad medarbetaren känner. Har ledaren förtroende för förändringsprojektet kommer detta att nå fram och lugna oron. Informativt stöd handlar om att som ledare informera resten av gruppen om någonting nytt har hänt. En bra ledare döljer aldrig sanningen och ljuger aldrig eftersom det till stor grad kan ha förödande konsekvenser för det tillit medarbetarna måste ha för ledaren, vilket är det viktigaste en ledare har. Värderande stöd betyder att man som ledare står för verklighetsförankring i arbetet, eftersom det är lätt att man tappar bort sitt realistiska perspektiv i arbetet och 5