FÖRÄNDRINGSLEDNING HÅLLBART ARBETSLIV SKARABORG NOVEMBER. Bild 1

HTML
DOWNLOAD

Storlek: px

Starta visningen från sidan:

Download "FÖRÄNDRINGSLEDNING HÅLLBART ARBETSLIV SKARABORG NOVEMBER. Bild 1"

Kristina Sundqvist
för 6 år sedan
Visningar:

1 FÖRÄNDRINGSLEDNING HÅLLBART ARBETSLIV SKARABORG NOVEMBER Bild 1

2 VANLIG UPPFATTNING KRING FÖRÄNDRINGAR Förändring av första och andra ordningen! Bild 2

3 Ska vi förändra oss nu igen? Organisationer idag måste förändras eller dö Thomas J Peters BOHICA Förändring utförs enligt SUNN Bild 3

4 OLIKA FÖRÄNDRINGSSCENARION Som en fotbollsmatch Som ett stafettlopp Som spretande spön Bild 4

5 DRIVKRAFTER TILL FÖRÄNDRING Teknisk utveckling Politiska förändringar Förändrade konkurrensförhållanden Ägarförhållanden Mediernas utveckling Demografiska faktorer Ökad individualisering och självförverkligande Bild 5

6 VAD HÄNDER? STORA OMVÄLVNINGAR Facit Automatisering Datorisering Smarta mobiltelefoner Självkörande bilar Robotar Digitalisering Bild 6

7 ATT BESKRIVA FÖRÄNDRING Omfattning Förfining eller revolutionärt språng Framväxt Proaktiv eller reaktiv Vad förändras Struktur eller kultur Handling, språk, tanke, identitet Planerade eller oplanerade Varaktighet tillfällig eller bestående Bild 7

8 REVOLUTION KONTRA EVOLUTION Precis som för människor kan organisationer genomgå förändringar som är dramatiska, omfattande och omtumlande (revolution) och som beror av stora teknologiska förändringar, t ex CD n ersatte vinylen, stora politiska omvälvningar och liknande eller också mindre förändringar som rentav endast är modifiering och utveckling av t ex strukturen eller strategin (evolution). Bild 8

9 REAKTIV FÖRÄNDRING Förloppet i en reaktiv process Organisationen i balans vid tidpunkt 1 Händelse internt eller i omgivningen Organisatorisk förändring Organisationen i balans vid tidpunkt 2 Tid Bild 9

10 PROAKTIV FÖRÄNDRING Förloppet i en proaktiv process Organisationen i balans vid tidpunkt 1 Organisatorisk förändring Händelse internt eller i omgivningen Organisationen i balans vid tidpunkt 2 Tid Bild 10

11 VAD ÄR DET SOM FÖRÄNDRAS? OM FÖRÄNDRINGENS INNEHÅLL OCH OMFATTNING Struktur Teknologi Uppgift Människor Bild 11

12 PLANERAD FÖRÄNDRING Centrala faser i en rationell förändringsprocess: Fas 1: Diagnos insikt om att det föreligger ett förändringsbehov upplevda problem och/eller möjligheter Fas 2: Sätter upp mål om hur förhålla sig till förändringarna Fas 3: Analys av hur organisationen ska utformas för att möta de nya utmaningarna Fas 4: Genomförande av planerade åtgärder förändringen verkställs Fas 5: Evaluering/utvärdering av om åtgärderna verkar som planerat samt stabilisering av det nya tillståndet Bild 12

13 FÖRÄNDRINGSFÖRLOPP Lewin/Schein beskriver tre faser alla organisationsförändringar måste genomgå Upptining, förändring, återfrysning Misstag sker ofta i dessa faser! Att leda förändring Expertmodellen chefen vet bäst Förankringsmodellen visa på behovet Processmodellen många delaktiga Bild 13

14 STRATEGI E OCH STRATEGI O EN SAMMANFATTNING Strategi E Strategi O Mål Ekonomisk förbättring Förmåga att lära Ledarskap Instruktivt och imperativt Delegerande och stödjande Innehåll Strategi, struktur, system Människor, grupper, kultur Planering Sekventiell och analytisk Interaktiv, experimenterande och inkrementell Motivation Finansiella incitament Inre motivation, önskan om förändring Konsulter Externa specialister Processkonsulter Bild 14

15 FÖRÄNDRINGSPROCESSEN TID, ÖVERSÄTTNING OCH MOTSTÅND För att förstå förändringsprocesser bör förändringsledaren betrakta och beakta följande: Förändring kräver tid Lösningar måste översättas Förändringar innebär en emotionell process Utgör en politisk process Bild 15

16 MOTSTÅND MOT FÖRÄNDRING Organisatorisk tröghet Manövertröghet Insiktströghet Förstärkningar av motståndet Genomgripande förändringar Plötsliga förändringar Negativa konsekvenser för de berörda Svag tilltro till det som förändras Oklart syfte och innebörd Bild 16

17 MOTSTÅND MOT FÖRÄNDRING Motståndet mot förändring genomgår olika faser: Fas 1 Fas 2 Fas 3 Fas 4 Apati/likgiltighet, frånvaron av positiva eller negativa känslor, bristande intresse Passivt motstånd, negativa uppfattningar och attityder negativa och kritiska synpunkter på förändringen Aktivt motstånd, starkt kritiska yttringar, ifrågasättande av poängen med att fortsätta delta i processen, fredliga bojkotter och protester Aggressivt motstånd, aktiv spridning av negativa rykten och historier, vägra att verkställa förändringsåtgärder, mer våldsamma strejker och aktioner, direkt undergrävande verksamhet och dolt sabotage, direkt förstörelse och terrorism Bild 17

18 REAKTIONER VID FÖRÄNDRING Anpassning Motstånd/Kamp Integration med egna syften Apati Flykt Försvarsmekanismer träder in Hitta syndabockar Stress- och krisreaktioner Bild 18

19 VÄRDERING AV FÖRÄNDRING Irrelevant det berör inte mig Positiv att någonting händer Påfrestande förändringen innebär nya arbetssätt Likgiltig bryr mig inte Negativt vad har ledningen nu hittat på Bild 19

20 LYCKADE FÖRÄNDRINGAR Skapa känsla av kris Klar vision Tillräckligt med tid Kommunikation Stark koalition bakom förändring Inleds med små steg Tajming Tydliggörande av framgången Bild 20

21 TIDSASPEKTEN Motivation Förståelse Kunskap Chef Motivationsklyftan Medarbetare Tid Bild 21

22 FÖRÄNDRINGSLEDNING Förutsätter kontinuerligt ifrågasättande av det egna tänkandet, den egna verklighetsbeskrivningen och det egna problemlösandet Bild 22

23 ATT ÄNDRA ELLER INTE ÄNDRA, DET ÄR FRÅGAN (PFEFFER OCH S UTTON, 2006) Åtta frågor vi kan ställa oss innan vi sätter igång mer omfattande förändringsprojekt: Fråga 1. Är du säker på att förändringen kommer att göra situationen bättre än den är idag? Fråga 2. Är förändringen värd att genomföras? Fråga 3. Räcker det med symboliska förändringar? Fråga 4. Vilka tjänar på förändringen? Fråga 5. Har du tillräcklig makt? Fråga 6. Är medlemmarna förändringströtta? Fråga 7. Är förändringsförslaget flexibelt? Fråga 8. Kan du stoppa processen? Bild 23

24 ATT FUNDERA PÅ! Fundera på ett förändringsarbete du varit med om, upplevt eller varit involverad i. Vad gick bra varför? Vad gick mindre bra varför? Vad var de största svårigheterna eller utmaningarna? Blev resultatet som planerat? Uppstod även icke planerade förändringar? Hur yttrade sig eventuellt motstånd? Bild 24

25 ATT FUNDERA PÅ! Vilken typ av förändring handlar det om en smärre justering, ett mer genomgripande projekt, är förändringen av ekonomisk karaktär eller handlar det mer om organisatorisk utveckling? Varför blir/blev inte resultatet det önskade? Måste jag få med alla medarbetare? Om tidplanen sprack vad berodde det på? Kan jag kommunicera processen på något annat sätt? Är jag själv förändringstrött och det återspeglar sig på mina medarbetare? Är förändringarna så små att de knappt noteras av berörda? Förändring kan uppfattas som ett naturligt tillstånd och därför kan det vara svårt att få alla medarbetare att sluta upp? Om jag kunde börja om från början vad hade gjorts annorlunda? Bild 25

26 EPILOG: FÖRÄNDRINGENS TYRANNI? Allt tal om hur allt förändras har en tendens att överskugga hur stark stabiliteten faktiskt är. Mycket av det som görs inom organisationer har gjorts likadant under lång tid och allt är inte under förändring och är heller inte i behov av förändring. 26 Bild 26

Relevanta dokument

Förändringsarbete. Förändring av första ordningen - ej genomgripande förändring T.ex byte av dator

Förändringsarbete. Förändring av första ordningen - ej genomgripande förändring T.ex byte av dator Förändringsarbete Bo Ahrenfelt Förändring av första ordningen - ej genomgripande förändring T.ex byte av dator Förändring av andra ordningen en genomgripande förändring T.ex organisationsförändring Förändringsprocessens