Verksamhetsutveckling i organisationer med konkurrerande logiker - exemplet vården. Uppsala Public Management Seminar

Transkript

1 Verksamhetsutveckling i organisationer med konkurrerande logiker - exemplet vården Uppsala Public Management Seminar Thomas Andersson Högskolan i Skövde thomas.andersson@his.se HÖGSKOLAN I SKÖVDE Bild 1 KOMPLICERAT OCH KOMPLEXT ARBETE I VÅRDEN Bild 2 1

2 KOMPLEXITET I VÅRDEN 4+1 C Community Control Customer Cure Care Bild 3 ETT FÖRSÖK ATT BESKRIVA KOMPLEXITETEN I VÅRDEN Cure medicinsk logik, företrädd främst av läkarprofessionen Care omvårdnadslogik, företrädd främst av sjuksköterskeprofessionen Control managementlogik, företrädd främst av chefer/administration Community politikerlogik, företrädd främst av politiker Beroende på logik kommer ett patientperspektiv betyda olika saker: patient, person, kund, medborgare Spännande utveckling med patientfokusering och involvering inom alla logiker (patientcentrerad vård, personcentrerad vård, lean, värdebaserad vård, processorientering) men Bild 4 2

3 KOMPLEXITETEN BESTÅR Vården blir till och med bara mer och mer komplex Komplexitet bör inte hanteras genom maximering inom respektive logik Helheten är inte detsamma som summan av delarna I en komplex situation är det svårt att säga vad som är en förbättring Hantering av komplexitet kräver först en acceptans av komplexiteten och en acceptans (hos alla) för alla logikers värdeskapande Annars är det risk att vi försöker förenkla bort komplexiteten och varje logik gräver sin skyttegrav för att bombardera andra logiker Bild 5 VARFÖR MOTSTÅND MOT FÖRÄNDRING Allt inom en organisation verkar mot (snabb/plötslig) förändring Organisationsstruktur (rutiner, arbetssätt mm) Organisationskultur (värderingar, attityder) Människor (identitet, osäkerhet, relationer) För att lyckas måste man skapa en förändring inom alla tre områdena Inriktning på gör, tänker/känner, är Inte bara diagnostisera problemet, utan även förändringssituationen/-förutsättningarna Bild 6 3

4 ATT ANALYSERA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR FÖRÄNDRING Förstå nuläget inifrån samt ur flera perspektiv (komplement till utifrån ) Förändringens omfattning? Vem förändrar? (planerad eller framväxande?) Vad förändras? (och vad förändras inte?) Struktur ( gör, makt ), Kultur ( tänker/känner ), Identitet ( är ) Troligt motstånd? (från vem och varför?) Motstånd tenderar att förstärkas om: Genomgripande förändringar Plötsliga förändringar Negativa konsekvenser för de berörda Stark tilltro till det som förändras Oklart syfte och innebörd Bild 7 NÅGRA AVSLUTANDE ORD Professionella, offentliga organisationer kännetecknas av hög komplexitet på grund av många olika och ofta konkurrerande logiker Komplexiteten skapar olika upplevelser av vad som är en förbättring Att försöka förenkla bort komplexiteten kan ofta vara förödande Strategin är snarare att acceptera och försöka förstå komplexiteten Analysera förutsättningarna att skapa förändring utöver att göra en problemanalys: analys inifrån som komplement till utifrån Motstånd är en naturlig del av förändringsprocesser i komplexa miljöer Vad är destruktivt motstånd och vad handlar egentligen om engagemang? Verksamhetsutveckling i komplexa miljöer ställer högre krav på delaktighet Bild 8 4

5 NÅGRA LÄSTIPS Andersson, T. (2013) Förutsättningar för förbättringsarbete inom vården, i Eriksson, N., Holgers, K-M & Mullern, T., Att utveckla vården Om erfarenheter av kvalitet, verksamhetsutveckling och förbättringsarbete, Lund: Studentlitteratur. Andersson, T. (2015) The medical leadership challenge in healthcare is an identity challenge, Leadership in health services, 28(2): Andersson, T., Liff. R. & Tengblad, S. (2010) Ledarskap och medarbetarskap inom vård- och omsorgsarbete, Västra Götalandsregionens Rapportserie, Göteborg: Personalstrategiska. Eriksson,N.,Müllern,T.,Andersson,T.,Gadolin,C.,Tengblad,S.&Ujvari,S.(2016) Involvement drivers - a study of nurses and physicians in improvement work, Quality Management in Healthcare,Vol.25,No.2,pp Liff, R. & Andersson, T. (2012) The multi-professional team as a post-npm control regime - Can it integrate competing control regimes in healthcare? Scandinavian Journal of Public Administration, Vol. 16, No. 2, pp Bild 9 5