Talarmanus Bättre arbetsmiljö / Fall 3

Transkript

1 Sid av 8

2 Orsakerna till förändringar i verksamheten kan vara många. Oftast är det en strävan till högre effektivitet som för privata företag ska resultera i bättre lönsamhet. Lönsamhet är för alla företag en förutsättning för verksamhetens överlevnad och utveckling. Drift och utveckling (förändring, avveckling m.m.) av verksamheten kan generellt beskrivas som att man planerar, genomför och följer upp. Arbetsmiljön är en del av verksamheten och påverkas vid förändring av den. I pågående verksamhet ska det systematiska arbetsmiljöarbetet bedrivas som vanligt med daglig uppmärksamhet, skyddsronder m.m. i samverkan mellan arbetsgivaren och skyddsombud samt arbets-tagarna. När man planerar för ändringar i verksamheten ska man redan i planeringsstadiet bedöma vad förändringen får för konsekvenser på arbetsmiljön efter genomförd förändring. En bra utgångspunkt för riskbedömning vid förändringar är verksamhetens kommande mål och behov. Alla påverkas av en organisationsförändring. Därför är det viktigt med god information och tydlighet om vad vi vill åstadkomma. Möjlighet till delaktighet i förändringsprocessen skapar bättre lösningar och underlättar genomförandet. Sid 1 av 8

3 Arbetsmiljölagen, AML. Skyddsombudet ska delta vid planering av nya eller ändrade lokaler, anordningar, arbetsprocesser, m. m. inklusive vid viktiga förändringar i verksamheten. Även skyddskommittén ska behandla frågor om planerade förändringar. Förutom arbetsmiljölagen och SAM finns det angränsande lagstiftning som t.ex. arbetstidslagen som griper in vid de flesta förändringar på arbetsplatsen. Medbestämmandelagen, MBL. Lagen förutsätter att arbetsmarknadens parter träffar kollektivavtal om arbetstagarnas medbestämmande. Ett led i medbestämmandet är arbetsplatsträffar, APT, där alla anställda har möjlighet till medbestämmande under ordnade former i det vardagliga arbetsmiljöarbetet. Lagen om anställningsskydd, LAS, som bl.a. innehåller bestämmelser om att när verksamheten får ny eller ändrad inriktning och detta medför arbetsbrist så gäller turordningsreglerna. AFS 1999:7 Första hjälpen. Vanliga känslor efter en krisupplevelse är stark rädsla, hjälplöshet, självförebråelse, frustration, vrede m.m. Det måste finnas i förväg bestämda rutiner för vem som ska göra vad i en krissituation. Den som har ansvar för vissa åtgärder ska ha resurser och utbildning för att klara uppgiften. AFS 2000:1 SAM. Alla verksamheter måste utvecklas för att överleva. För företag är kopplingen mellan utveckling, tillväxt och lönsamhet mycket stark. Riskbilden i verksamheten ändras hela tiden. Exempel på när (planerade) förändringar i verksamheten behövs är vid personalförändringar, nya arbetstider, nya arbetsmetoder, andra typer av organisationsförändringar, om och nybyggnationer, ny maskinell utrustning. Kränkande särbehandling. Är ett samlingsbegrepp för den typ av handlingar som kan leda till att enskilda arbetstagare ställs utanför arbetsgemenskapen. Sid 2 av 8

4 Om man redan i förväg bedömer konsekvenserna av förändringar i verksamheten kan man undvika kostbara följder och ändringar i efterhand. Dessutom finns i SAM 8 krav på riskbedömning vid planerade ändringar i verksamheten. Exempel på ändringar som kan få konsekvenser på arbetsmiljön: Personalförändringar: Om personalstyrkan blir för liten efter en förändring ökar belastningen på dem som blir kvar. Organisationsförändringar: Om mellanchefer plockas bort kan det sociala stödet till medarbetarna bli allt för litet. Organisationsförändringar kan också medföra möjligheter för de anställda genom t.ex. kompetensutveckling. Nya arbetstider: Ett mer komprimerat arbetstidsschema med kortare rast och färre pauser kan ge allt för liten vila och återhämtning för personalen. Nya arbetsmetoder: En ny arbetsmetod kan innebära risker om arbetstagarna inte får den kompetensutveckling som kan krävas. Arbetsmiljön påverkas alltid av om- och nybyggnation. Nya kemiska ämnen kan ge allergi eller andra risker. När man tar in anbud, tecknar avtal, köper in varor och tjänster är det viktigt att bedöma vad det kan få för konsekvens för arbetsmiljön. Ju bättre man känner till nuvarande verksamhet, desto bättre kan man bedöma förändringarnas konsekvenser! Sid 3 av 8

5 Undersöka. Förändringsarbetet hanteras enligt det praktiska arbetsmiljöarbetet i SAM (AFS 2001:1): Undersöka, riskbedöma, åtgärda och kontrollera. Arbetsgivaren ansvarar för att konsekvenserna av en planerad förändring bedöms innan den träder i kraft. Arbetet ska dock ske i samverkan med skyddsombud och anställda. Skyddsombudet ska vara med vid planering av undersökningen. Riskbedöma. Handlar om att bedöma om förändringen medför risker och hur allvarliga riskerna är samt om åtgärder måste vidtas eller om åtgärder behöver förbättras. Ska göras av arbetsgivaren tillsammans med skyddsombudet. I en förändringsprocess är det viktigt att arbetsgivaren och den fackliga organisationen samverkar och har en gemensam plan för att kunna ge en tidig och tydlig information om mål, motiv och tidsplan i syfte att eliminera oro inför ett förändringsarbete. Riskbedömningen ska alltid följas av en handlingsplan, d.v.s. förslag, beslut och genomförande av åtgärder som behövs för en både riskfriare och mer utvecklande arbetsmiljö. Åtgärda. Åtgärderna genomförs enligt handlingsplanen. Exempel på åtgärd kan vara att ge utökade kunskaper om risker och förebyggande åtgärder. I ett förändringsarbete kan det innebära att utbilda chefer och skyddsombud specifikt i att hantera mänskliga reaktioner, ryktesspridning, spekulationer och samtidigt kunna ge stöd vid behov. Kontrollera. Alla åtgärder måste följas upp för att kontrollera att det blev som det var tänkt. Kanske måste metoderna för undersökningen och riskbedömningen ändras? Frågor som kan ställas: Hur gick arbetet med förändringen? Hur blev resultatet? Vad har vi lärt oss av det här? Hur går vi vidare? Sid 4 av 8

6 Enligt SAM 6 ska chefer och arbetsledande personal ha god insikt i hur människor reagerar i olika situationer och de ska ha kunskaper om de hälsomässiga effekterna av till exempel hög arbetsbelastning, negativa följder av omorganisation, kränkande särbehandling, våld och hot m.m. De bör då lättare kunna ge arbetstagarna det stöd som de behöver i sådana situationer. Alla reagerar olika. Om förändringar uppfattas som hot och de enskilda individerna har små möjligheter att kontrollera sin situation finns det risk för såväl fysiska som psykiska stressreaktioner. Det är dock ingen självklarhet att förändringar leder till stress. Alla reagerar olika. Vid viss typ av förändringar, speciellt organisationsförändringar som berör de anställda, kan man följa ett visst generellt mönster. Chockfasen: Den som drabbas av en kris håller verkligheten ifrån sig med all kraft. Reaktionsfasen: Individens försvarsmekanismer mobiliseras. Verkligheten släpps in. Argument skapas för att minska upplevelsen av hot samtidigt som individen söker rationella förklaringar till situationen. Individen kan ta på sig skuld eller lägger skulden på omgivningen. Stressymptom kan uppstå. Bearbetningsfasen: Individen börjar acceptera tanken att förändringen kommer att äga rum. Nyorienteringsfasen: Individen har lärt sig något nytt och använder detta för att gå vidare i livet. Sid 5 av 8

7 För att så tidigt som möjligt förebygga eller avbryta psykosociala processer som kan leda till stress och ohälsa måste de som ansvarar för arbetsmiljön lära sig att uppmärksamma och agera på tidiga signaler från den enskilde individen och gruppen i sin helhet. En tidig och tydlig signal är när gruppen slutar att fika tillsammans och undviker den sociala gemenskapen. Individer utför sitt jobb men bidrar inte till gemensamma och utvecklande samtal som ofta kan initieras vid en fikarast. Brister i kommunikationen, den blir formell eller upphör; ryktesspridning ersätter saklig information och skapar missförstånd och oro. När missförstånd uppstår och ingen tar sitt ansvar hittar man syndabockar i gruppen eller utanför. En organisation behöver en tydlig ledare för att lyssna till och hantera tidiga signaler och visar det sig vara en svag ledare som inte tar tag i situationen ifrågasätts oftast den svage ledaren. Vantrivsel och irritation hos några sprids till allmänt missnöje och arbetsglädjen försvinner. Arbetsprestationerna försämras och effektiviteten sjunker. Ex. på tidiga signaler på stress kan vara sömnproblem, trötthet, prestationsnedsättning (effektiviteten sjunker) risk för felbehandlingar och koncentrationssvårigheter. Till den emotionella första hjälpen hör medmänsklighet, omsorg och trygghet samt fysisk och psykisk närhet. Sid 6 av 8

8 Kränkande särbehandling och diskriminering på arbetsplatsen är allvarliga arbetsmiljöproblem. Kränkande handlingar präglas av grov respektlöshet och bryter mot allmänna heders- och moralbegrepp om hur människor bör bemötas. Orsaker till kränkande särbehandling kan sökas i brister i organisation, arbetssätt, samarbete eller information, som leder till otydligt chefsansvar eller brister i hållningen till bemötande av medarbetare. Exempel på åtgärder: utforma en policy som tydligt visar att kränkande särbehandling och diskriminering inte är tillåten och utforma rutiner för de psykosociala arbetsmiljöförhållandena, till exempel om personligt bemötande. Sid 7 av 8

9 Några exempel på kränkande särbehandling, när den upprepas eller är återkommande, är att: Förtala en arbetstagare eller dennes familj. Medvetet undanhålla information eller lämna felaktig sådan. Förolämpa, frysa ut eller åsidosätta någon, plötsligt rikta kränkande s.k. administrativa straffsanktioner genom omotiverat fråntagande av arbetsrum eller arbetsuppgifter. Medvetet sabotera eller försvåra arbetet för någon, förolämpa, frysa ut eller åsidosätta någon m.m. Det är viktigt att uppmuntra ett öppet, vänligt och respekterande klimat på arbetsstället. Ge chefer och arbetsledande personal utbildning och handledning i dessa frågor. Sid 8 av 8