Verksamheten under 2001

Transkript

1 Verksamheten under 2001

2 Detta är Nordea Nordea är den ledande finanskoncernen i Norden och Östersjöregionen och bedriver verksamhet inom fyra affärsområden: Retail Banking, Corporate and Institutional Banking, Asset Management & Life och General Insurance. Koncernen har nästan 11 miljoner kunder, bankkontor och 125 centra för försäkringstjänster i 22 länder. Nordeakoncernen hör till världens främsta Internetbanker, med över 2,8 miljoner e-kunder. Nordeaaktien är noterad på börserna i Stockholm, Helsingfors och Köpenhamn. Detta är en sammanfattning av Nordeas årsredovisning för Nordeas kommunikation med aktieägare och placerare sker i allt högre grad via Internet. Under 2001 hade de finansiella hemsidorna på omkring besökare och dessa laddade ner finansiella rapporter och pressmeddelanden. Distribution av årsredovisning Nordea har beslutat att endast den fullständiga engelska versionen av årsredovisningen ska ges ut i tryck. Årsredovisningen kan beställas via Denna sammanfattning av årsredovisningen ges ut på engelska och på de fyra nordiska språken. Sammanfattningen finns tillgänglig på Internet och på Nordeas bankkontor. Årsredovisningen och andra finansiella rapporter från Nordeakoncernen kan beställas från: Investor Relations Stockholm Tel: Fax: E-post: investor.relations@ nordea.com Utgivare: Nordea Hamngatan Stockholm Lay-out: Group Identity and Communications Produktion: n3prenör. I den här sammanfattningen av årsredovisningen avser Nordea Nordea AB (publ), Nordeakoncernen eller Nordeakoncernens verksamhet. Betydelsen i det enskilda fallet framgår av sammanhanget. 2 Nordeakoncernen 2001

3 Nu förverkligar vi potentialen i Nordeas affärsmodell 2001 var ett år av hårt arbete för att leverera synergieffekter och av målmedvetna förberedelser för att förverkliga Nordeas affärsmodell, men också av osäkerhet på marknaderna och i nordisk ekonomi. Med en avkastning på eget kapital på 19 procent före goodwillavskrivning nådde resultatet upp till tidigare års nivå men inte till koncernens mål. Nordea ska erbjuda bättre individuella lösningar till lägre kostnad utifrån samstämda servicekoncept med standardiserade produkter och enhetliga processer. Ingen samlad lösning behöver vara lika för två kunder. Inga produkter och inga tjänster behöver vara olika i länderna på vår hemmamarknad. Denna affärsmodell ger oss möjligheter att nå våra kommersiella mål och förverkliga vårt ambitiösa K/I-mål inom tre år. Vi har börjat ta fram denna potential. Tre faktorer påverkade Nordea under 2001: en svag världskonjunktur och en markant vikande hemmamarknad, den fortsatta omvandlingen av finansnäringen samt vårt eget uppdrag att maximera nyttan av samgåendena. Vikande konjunktur Katastrofen den 11 september och dess efterverkningar förstärkte den begynnande konjunkturnedgången och tillväxten blev på många marknader nästan obefintlig. Aktivitetsnivån i ekonomin sjönk med fallande aktiekurser och handelsvolymer, försiktiga konsumenter, minskade investeringar, ökade kreditförluster, press på nya sparprodukter, minskad handel och en begränsning av börsintroduktioner och omstruktureringar av nordiska företag. Konjunkturnedgången påverkade även banksektorn, som avspeglar den allmänna aktivitetsnivån i ekonomin. Branschen hade ett svagt år i hela Europa. Men i år väntas en vändning. Fortsatt strukturförändring Strukturomvandlingen fortsatte emellertid. Finansnäringen blir alltmer global och IT-baserad. Kunderna blir alltmer krävande samtidigt som demografiska faktorer ger en förändrad efterfrågeprofil. Kraven på aktieägarvärde fortsätter öka. Branschen måste erbjuda användarvänliga e-tjänster och värdeskapande kapitalförvaltning och vara en finansiell partner som kunderna har en personlig relation till och litar på. För de många kunder som söker en partner innebär den fortgående konsolideringen breddat tjänsteutbud och sänkta kostnader. För det fåtal som föredrar flera leverantörer finns ett stort antal nischbanker och nya aktörer på marknaden. Nordeas svar Nordea möter denna utveckling genom att skapa en integrerad nordisk koncern som tillhandahåller heltäckande bankoch försäkringstjänster. Vi fortsatte att växa genom strategiska förvärv i Polen och framför allt i Sverige genom förvärvet av Postgirot Bank. Nordeas retailverksamhet ska inte stå någon annan efter, och ska fokusera på fördjupade kundrelationer. Vi tillgodoser efterfrågan på innovativa e-tjänster och ökar kundernas möjlighet till självbetjäning, som ökar kundernas kontroll över sin ekonomi och frigör resurser för kundrelationer och rådgivning. Vi skapar en mycket konkurrenskraftig verksamhet Nordea skapar en integrerad nordisk koncern som tillhandahåller heltäckande bank- och försäkringstjänster. Nordeakoncernen

4 Detta är vår affärsmodell för att skapa högsta värde. Den kräver ständig förbättring och förnyelse av oss. Den ger större frihet för kunderna, och förutsätter att chefer och medarbetare får ansvar och tar ansvar och ständigt utbyter erfarenheter och nya idéer. inom Asset Management & Life, som har vunnit flera utmärkelser. Finansiellt resultat under målet Trots intensivt arbete och flera betydande framgångar uppnådde vi inte ett samlat resultat i linje med uppsatta mål. Vi är nöjda med att avkastningen på eget kapital före goodwillavskrivning låg kvar över 19 procent. Det finns dock utrymme för förbättring, och vi är inte nöjda med en fallande aktiekurs 5,97 euro vid årsskiftet, ner från 8,10 euro trots att detta motsvarade branschens och aktiemarknadens utveckling. Vi är heller inte tillfreds med de kreditförluster som uppstod under andra halvåret. Emellertid har vi identifierat orsakerna, redovisat dem och vidtagit åtgärder. Kreditportföljen håller nu god kvalitet i ett branschperspektiv. Framsteg Under 2001 levererade vi som utlovat 168 miljoner euro i fusionssynergier. Arbetet är dock inte slutfört och i fortsättningen kommer kostnadssänkningar att bli än mer centrala. Vi håller på att bygga upp en stark investmentbank. I Sverige har vårt utbud av produkter och tjänster för stora företag förbättrats oerhört. Men vi kan inte vara nöjda förrän alla potentiella kunder delar den åsikten. Vi har gjort Asset Management & Life till en kraftfull aktör på sparområdet. Gensvaret har varit mycket positivt och inflödet tillfredsställande. Retail Banking fortsatte under 2001 att redovisa goda resultat med förbättrade kundnöjdhetsresultat och nya rekord för e-tjänster. Med 88 miljoner Internettransaktioner förra året, behåller Nordea sin världsledande ställning. Antalet e- kunder kommer under våren att överskrida 3 miljoner. När integrationen är slutförd kommer vi att ta till vara den fulla potentialen av ett förbättrat K/I-tal. Förberedelser inför nästa fas Även om vi inte lyckades nå de finansiella resultat som vi strävade efter har vi lagt grunden för resultatförbättring. Vi har fått rätt system på plats och undanröjt strukturella hinder för integration. Till detta kommer att nordisk bankverksamhet, i ett europeiskt perspektiv, har en stark ställning tack vare tidig anpassning till ny teknik, skickliga medarbetare och krävande kunder. Bland aktörerna i Norden har Nordea de bästa förutsättningarna att utnyttja dessa konkurrensfördelar till att lyfta verksamheten till en ny nivå. Det är vårt fokus i det fortsatta arbetet. Resultatstyrt ledningssystem Vår förmåga att hantera komplexitet förbättras med koncernens Planning and Performance Management Model. Den säkerställer att koncernens strategi följs i företagets utveckling med hjälp av effektiv affärsplanering, övervakning och uppföljning. Systemet bygger på så kallade Balanced Scorecards med Key Performance Indicators. Till detta kopplas belöningssystem, rullande finansiell prognostisering som ersätter resultatbudgetering, servicenivåavtal mellan beställande och producerande enheter samt strategioch affärsplanering med kvartalsvis utvärdering. Effektivare strukturer Integrationen fortsatte med anpassningar av koncernens legala struktur. All kärnverksamhet bedrivs nu under varumärket Nordea. Vidare inleddes ett koncerntäckande program, From Words To 4 Nordeakoncernen 2001

5 Action, för att integrera Nordeas gemensamma värderingar i företagskulturen. Nordea leds som en integrerad koncern med fokuserade affärsområden. Efter en utvärdering av strukturen fattades beslut om ytterligare integration av näraliggande affärsområden samt avyttring av produktionsdelen av skadeförsäkringsrörelsen. Fortsättningsvis kommer kärnverksamheten att bedrivas inom affärsområdena Retail Banking, Asset Management & Life samt Corporate and Institutional Banking, som innefattar investmentbankverksamheten. Dessa stöds av corporate centre och koncernstaberna. Sammantaget gör dessa åtgärder att vi kan förverkliga potentialen i Nordeas affärsmodell. Bättre till lägre kostnad Det yttersta skälet att bilda Nordea har varit att ge kundansvariga och personliga rådgivare på varje enskilt kontor möjlighet att erbjuda kunderna bättre finansiella lösningar bättre för kunden, bättre än konkurrenterna, bättre än tidigare. I vår roll som partner som hjälper våra kunder att lyckas, ska vi vara lokala och personliga och skapa individuella lösningar. Koncernen har också skapats för att producera och leverera konkurrenskraftiga produkter och tjänster, förpackade i servicekoncept som gör det lättare att tillgodose kundernas individuella behov till lägre kostnad och/eller med högre kvalitet. I en helt integrerad produktion och distribution ska vi vara både nordiska och elektroniska samt utnyttja standardiserade lösningar. Individuellt och standardiserat Vi ska stärka vår konkurrenskraft genom att alltid erbjuda den bästa produkt eller tjänst som finns att tillgå i koncernen eller på marknaden och ingenting annat. Vi ska höja kostnadseffektiviteten genom att alltid välja den mest effektiva processen som finns i koncernen eller på marknaden och ingenting annat. Inga helhetslösningar behöver vara lika för några kunder. Inom ramen för lagoch skattekrav behöver inga enskilda produkter eller processer vara olika i länderna på vår hemmamarknad. Outnyttjad potential Detta är vår affärsmodell för att skapa högsta värde. Den kräver ständig förbättring och förnyelse av oss. Den ger större frihet för kunderna, och förutsätter att chefer och medarbetare får ansvar och tar ansvar och ständigt utbyter erfarenheter och nya idéer. Fullt genomförd kommer den att skapa större möjligheter för kunder, aktieägare och anställda liksom för de samhällen där vi verkar. Detta är visionen som hela tiden driver oss. Och vi vet att det går. Ju mer vi lär av framgångarna och misstagen i arbetet med att föra samman koncernen, desto större möjligheter upptäcker vi. Vi är övertygade om att Nordea har de nödvändiga förutsättningarna för att uppfylla högt ställda mål för resultatförbättring. Vision och mål Vi har en tydlig vision. Genom att använda denna affärsmodell ska vi bli ansedda som den ledande aktören i vår region. Vi ska vara etta eller tvåa eller uppvisa en överlägsen och lönsam tillväxt inom allt vi gör. Vi ska behålla en världsledande ställning inom flerkanalsdistribution och e-tjänster. Vårt mål är att skapa aktieägarvärde i nivå med de fem främsta jämförbara bankerna i Europa. Nordeakoncernen

6 I slutet av 2004 kommer vi att ha nått den kostnad/intäktsrelation som vi föresatt oss. Strategiska imperativ För att nå dessa mål krävs ett kompromisslöst engagemang för affärsmodellen. Vi har tre överordnade principer: 1. Det finns en och endast en affärsmodell i Nordea. Det finns inga ursäkter för att låta saker förbli vid det gamla. Alla dubbla funktioner måste avvecklas. 2. För varje affärsområde finns en och endast en bästa lösning. Det får inte finnas två snarlika produkter som kräver olika processer eller två snarlika processer som ger i stort sett samma produkt. 3. För Nordea finns ett och endast ett bästa affärsstöd. Effektivitetskravet gäller även internt. Allting kommer att mätas mot det bästa på marknaden och läggas ut på entreprenad om det inte håller måttet. Det kommer att krävas investeringar för detta. Vi kommer att göra dessa och förklara varför de är lönsamma. Gör det möjligt! Det här programmet kommer att pröva vår förmåga att skapa värde, vara innovativa och ge och ta ansvar. Det kommer att fungera när vi hör än mer av min kund, samnordisk, best practice, benchmarking, kontinuerlig förbättring, för dyrt, outsourcing, sätt igång och gör det möjligt. Det kommer att fungera när vi inte längre hör fraser som mitt land, så har vi alltid gjort, så har vi aldrig gjort och vänta, här behövs ett projekt. Åtgärder för kundnöjdhet En viktig del i koncernens strategi är intäktsökning. I grund och botten innebär det att erbjuda produkter och tjänster som skapar högsta värde. Några exempel: Genom att använda varumärket Nordea för retailbankerna hjälper vi kunderna att hitta en nordisk partner och att fråga efter mer. Ett distributionsavtal mellan retail- och försäkringsverksamheten tillgodoser just det kundbehovet. Den gemensamma nordiska servicenivån kommer stegvis att förbättras. Inom Retail Banking fortsätter införandet av en sammanhållen affärsmodell för privat- och företagskunder genom harmonisering av koncepten för merförsäljning och integrering av försäljningskanalerna. Asset Management & Life och Retail Banking driver gemensamt enheterna Long-Term Savings & Life och Nordic Private Banking för att stärka ställningen inom sparande och kapitalplacering på retailmarknaden. I företagskundsegmentet är inriktningen att vidareutveckla regionala produkter. Solotorget är en samnordisk handelsplats med mer än anslutna företag, som erbjuder säker e-handel för miljoner privat- och företagskunder. Systemet omfattar tillförlitlig e-identifiering, e-fakturering och e-lön, vilket sparar tid och pengar åt såväl privat- som företagskunder. Nordea fortsätter att genom olika samarbeten skapa nya e-tjänster. Hit hör bland annat GPRS-baserade mobila transaktionstjänster. I och med att Postgirot Bank införlivades i koncernen kommer betalningstjänsterna att förbättras ytterligare. 6 Nordeakoncernen 2001

7 Åtgärder för aktieägarvärde De andra delarna i strategin syftar till att garantera operativ effektivitet genom benchmarking och best practice, samt till att sänka kapitalkostnaden genom att optimera förhållandet mellan kapitalutnyttjande och risk. Några exempel: Produktionen ska centraliseras och automatiseras där det är möjligt. Back officeresurserna och IT-lösningarna ska steg för steg göras enhetliga för alla. En IT-struktur som bättre stödjer verksamheten är snart på plats. Kapitalbehovet kommer att minska när produktionsdelen av skadeförsäkringsrörelsen avyttras. Ytterligare möjligheter att optimera kapitalanvändningen förverkligas när implementeringen av den nya legala strukturen går vidare. Genom att economic capital-modeller införs i hela koncernen uppmärksammas och reduceras behovet av kapital. I livrörelsen ska en lämplig modell för embedded value och avkastning på economic capital utvecklas. Inte lätt men givande Våra medarbetare har visat starkt engagemang för att bygga upp Nordea och har lagt ner många timmars hårt arbete. Förutom den uppskattning de får av kunderna är de värda ett tack från ledning och aktieägare. Vad gäller det fortsatta arbetet, så har jag inte sagt att det blir lätt. Men givande! Thorleif Krarup Konsekvent strategi Nordea skapades under åren 1997 till 2000 genom en ny typ av gränsöverskridande samgåenden som formade den första genuint nordiska finanskoncernen, grunden för den affärsmodell vi arbetar efter. Vi förverkligade en vision. Under 2001 förverkligade Nordea de utlovade synergierna och, vilket kanske var viktigare, genomförde stora strukturella förändringar för att bilda en integrerad koncern och avlägsna interna hinder för den nya affärsmodellen. Vi åtog oss att leverera. Under perioden 2002 till 2004 ska vi genomföra Nordeas affärsmodell och skapa ytterligare värde. Vi har inlett arbetet med att förverkliga andra vågens samordningssynergier genom djupgående förändringar. Nordeakoncernen

8 Namnbyt Efter namnbytet till Nordea, i slutet av 2000, har arbetet fortsatt under 2001 med att bygga upp en Nordeaidentitet och i förlängningen ett varumärke. I en värld där finansiella produkter och tjänster blir mer likartade är ett starkt varumärke en förutsättning för att uppnå synergieffekter över gränserna och för att erbjuda kunderna mervärde. Ett starkt, tydligt och differentierande varumärke stödjer verksamheten och attraherar kunder. Varumärket Nordea, av vilket namnet och den visuella identiteten bara är en del, är en väsentlig strategisk tillgång som måste vårdas, hanteras och uppdateras om det ska ge kunder och aktieägare största möjliga värde. Framsteg under 2001 Under året har Nordeas namn och visuella identitet i allt högre grad exponerats mot omvärlden. Koncernenheter har börjat använda det, och processen kulminerade när den gemensamma visuella identiteten började tillämpas på kontorsnivå i december. De första kundreaktionerna har varit positiva och visar att kännedomen om namnet vid årsskiftet låg på över 80 procent på Nordeas marknader i Norden. Parallellt med detta har vi gått vidare med att definiera och formulera gemensamma värderingar och ambitioner, genom att kombinera befintliga inslag med nya strävanden. En intern process har inletts för att integrera dessa värderingar i den gemensamma företagskulturen. 8 Nordeakoncernen 2001

9 et I och med detta har det uppstått ett behov av att integrera varumärkesarbetet närmare med affärsprocesserna och att se till att nya produkter och tjänster lever upp till varumärkets intentioner. Eftersom varumärket är en väsentlig strategisk tillgång har insatser gjorts för att skapa en organisationsstruktur som medger att varumärket hanteras som en del av affärsprocessen. Utvecklingen under 2002 Tanken är att den visuella aspekten av varumärkesimplementeringen ska slutföras i början av innevarande år. Därefter går processen vidare för att full nytta ska kunna dras av de investeringar som gjordes under Det är då av avgörande betydelse att varumärket sätts i fokus och att kunderbjudandet skärps och tydliggörs i alla kundkontakter. Nordeakoncernen

10 Nordeas Corporate statement Mission Gör det möjligt. Genom att erbjuda ett brett urval väl integrerade, lättillgängliga och konkurrenskraftiga finansiella lösningar och rådgivningstjänster hjälper Nordea kunderna att uppnå sina mål. Vision Vi ska värderas som den ledande koncernen för finansiella tjänster i Norden och Östersjöregionen, med betydande tillväxtpotential. Vi ska vara nummer ett eller nummer två eller visa överlägsen lönsam tillväxt på alla marknader och inom alla produktområden där vi väljer att konkurrera. Vi ska ha den ledande flerkanalsdistributionen och rankas främst i världen när det gäller e-baserade finansiella lösningar. Mål Vi ska skapa värde för våra aktieägare som i termer av totalavkastning står i paritet med de fem främsta finansiella företagen i Europa. Vi ska öka värdet genom koncentration på kärnverksamheten, stabil och brett förankrad intäktsökning, verksamhetsmässig excellens och en optimal kapitalanvändning i kombination med ett väl avvägt risktagande. Vi ska rankas bland de bästa finansiella företagen i fråga om kundnöjdhet och varumärkeslojalitet. Vi ska locka till oss, utveckla och behålla högt motiverade, kompetenta och självständiga medarbetare. Mätningar av Nordeamedarbetares expertis och motivation ska kontinuerligt visa på hög personalnöjdhet. Vi strävar alltid efter att bli bättre, men påstår oss aldrig vara perfekta. 10 Nordeakoncernen 2001

11 Viktiga händelser under 2001 Stabilt resultat under svåra marknadsförhållanden 2001 Intäkterna upp 3 procent medan kostnaderna var oförändrade efter justering för förvärv. Kreditförluster, netto, under året 0,29 procent målet är maximalt 0,40 procent över en konjunkturcykel. Vinst per aktie 0,53 euro (0,58 under 2000). Avkastning på eget kapital exklusive goodwill 19,2 procent (19,4). Föreslagen utdelning 0,23 euro per aktie. Viktig strategisk framgång Målet på 2,7 miljoner e-kunder nått nytt mål på 3,2 miljoner till slutet av Ackumulerade fusionssynergier på 168 miljoner euro realiserade vid slutet av miljoner euro kommer att levereras vid slutet av nästa år. En andra våg av synergier resulterar inom tre år i ytterligare årliga synergier i samma storleksordning. Dessutom väntas synergierna från integreringen av Postgirot Bank öka till 65 miljoner euro. Hela koncernen arbetar nu under ett gemensamt varumärke. Nordeakoncernen

12 Operativ resultaträkning Rörelseresultatet för 2001 uppgick till miljoner euro (2 435). Den 21-procentiga resultatminskningen beror huvudsakligen på att kapitalavkastningen var betydligt högre under 2000 i kraft av den exceptionellt goda utvecklingen på kapitalmarknaderna det året. Justerat för Nordea Bank Norge minskade rörelseresultatet med 23 procent från 2000 till Resultatet exklusive kapitalavkastning och goodwillavskrivning var i nivå med föregående år och uppgick till miljoner euro (1 955). Intäkterna och kostnaderna ökade med 15 respektive 17 procent, främst till följd av förvärvet av Nordea Bank Norge. Efter justering för det och för förvärvet av Postgirot Bank under 2001 ökade intäkterna med 3 procent medan kostnaderna var oförändrade. Vid slutet av 2001 uppgick ackumulerade realiserade synergier till sammanlagt 168 miljoner euro. Intäkter Räntenettot utvecklades relativt stabilt under året och ökade med 22 procent till miljoner euro (2 838). Sjunkande korträntor satte press på inlåningsmarginalerna. De genomsnittliga utlåningsmarginalerna förblev i stort sett oförändrade. Sammantaget fick detta en negativ effekt på räntenettot. Utlåningen och inlåningen ökade emellertid med 7 respektive 5 procent, och bidrog till ett ökat räntenetto. Aktiemarknadsindex såväl i som utanför Norden minskade under Provisionsintäkterna sjönk med 4 procent till miljoner euro (1 454), främst till följd av minskade provisioner inom kapitalmarknad och -förvaltning. Provisionsintäkterna från betalningar utvecklades positivt under året efter en ökning av antalet transaktioner, särskilt inom e-bankverksamheten. Tradingintäkterna uppgick till 543 miljoner euro (415), en ökning med 31 procent jämfört med Stabilt höga intäkter redovisades, främst från valuta- och derivathandel. Försäkringsintäkterna uppgick till 524 miljoner euro (451), motsvarande en ökning med 16 procent från föregående år. Premieintäkterna inom General Insurance ökade. De traditionella produkterna inom Life utvecklades stabilt, medan fondförsäkringar utvecklades negativt. General Insurance redovisade höga ersättningsnivåer under året. Kostnader Kostnaderna ökade med 17 procent till miljoner euro (3 320), men efter justering för förvärv var de oförändrade. Kostnadsutvecklingen blev måttlig trots en högre aktivitetsnivå bland annat på grund av arbetet med att integrera koncernens verksamhet. Av de totala kostnaderna var 21 procent (20) IT-relaterade. Kostnad/intäktsrelationen för bankverksamheten var 58 procent (55). Ökningen berodde på att kapitalavkastningen i bankverksamheten var betydligt lägre än under föregående år. Kostnad/intäktsrelationen (inom bankverksamheten) exklusive kapitalavkastning beskriver bättre effektiviteten i verksamheten, och uppgick till 59 procent (61) efter justering för förvärv. Kreditförluster Den ekonomiska nedgången i Norden och internationellt resulterade i att kreditförlusterna ökade till 373 miljoner euro (79). Kreditförlusterna var rimliga trots den kraftiga ökningen från föregående år. Utfallet 2000 motsvarade inte en långsiktigt hållbar nivå och förlusterna 2001 låg fortfarande lägre än Nordeas maximalt accepterade nivå: 0,40 procent över en konjunkturcykel. Kreditförlusterna motsvarade 0,29 procent (0,08) av utlåningen. De kreditförluster som uppkommit under 2001 är hänförliga till ett relativt litet antal engagemang. Finansiering av företagsförvärv har varit den mest drabbade sektorn under 2001 och står för omkring en tredjedel av kreditförlusterna. Kapitalavkastning Kapitalavkastningen minskade till 152 miljoner euro (573), efter nedgångarna på aktie- och obligationsmarknaderna under Skatter Skatterna uppgick till 360 miljoner euro (691). Den relativt låga skattesatsen på 18,7 procent berodde främst på att skattemässiga underskottsavdrag i det tidigare Merita Real Estate Ltd och i moderbolaget Nordea AB (publ) kunde utnyttjas efter positiva förhandsbesked i kombination med förändringar i koncernens legala struktur. Koncernens skattebörda antas kunna minskas även under 2002 med omkring 100 miljoner euro. Årets resultat Årets resultat uppgick till miljoner euro (1 733), motsvarande 0,53 euro per aktie (0,58). Avkastningen på eget kapital var 13,8 procent, eller 19,2 procent exklusive goodwill. 12 Nordeakoncernen 2001

13 Finansiella nyckeltal Nordeakoncernen Operativ resultaträkning Förändring Miljoner euro ,2 % Räntenetto Provisionsintäkter Trading Försäkringsintäkter Övrigt Intäkter Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader Resultat före kreditförluster Kreditförluster Andelar i intresseföretags resultat Resultat exkl kapitalavkastning Group Treasury Livförsäkring 7 61 Skadeförsäkring Övrigt Kapitalavkastning Goodwillavskrivning Rörelseresultat Förlust vid avyttring av fastigheter 40 Avtappning från pensionsstiftelse 32 Skatter Minoritetsandel 0 3 Årets resultat Nyckeltal Vinst per aktie, euro 0,53 0,58 Aktiekurs 3, euro 5,97 8,10 Eget kapital per aktie 3, euro 4,00 3,74 Utestående aktier 3, 4, miljoner Avkastning på eget kapital, % 13,8 16,1 Avkastning på eget kapital före goodwillavskrivning 5, % 19,2 19,4 Utlåning 3, miljarder euro Inlåning 3, miljarder euro Eget kapital 3, miljarder euro Balansomslutning 3, miljarder euro Kapital under förvaltning 3, miljarder euro Kostnad/intäktsrelation, bankverksamhet 6, % Totalkostnadsprocent, skadeförsäkring, % Primärkapitalrelation 3, % 7,3 6,8 Kapitaltäckningsgrad 3, % 9,1 9,4 Riskjusterade tillgångar 3, miljarder euro Inklusive Unidanmark kv.1 proforma. 2 Resultatet 2000 exklusive Nordea Bank Norge (tidigare Christiania Bank og Kreditkasse). 3 Vid periodens slut, inklusive Nordea Bank Norge från kv Genomsnittligt antal aktier jan-dec 2001, efter full konvertering, var miljoner. 5 Exklusive goodwillavskrivning och återstående goodwill som har minskat eget kapital. 6 Före kreditförluster och goodwillavskrivning. Nordeakoncernen

14 Resultat per affärsområde Group CEO Group Corporate Centre Group Staffs Retail Banking Corporate and Institutional Banking Asset Management & Life General Insurance Nordeas verksamhet är indelad i fyra affärsområden: Retail Banking, Corporate and Institutional Banking, Asset Management & Life och General Insurance. Affärsområdena agerar på samtliga Nordeas marknader och sammanför de tidigare landsvis uppdelade bank- och försäkringsrörelserna till en gränsöverskridande finansiell koncern. Besluten fattas nära kunderna och medarbetarna, inom ramen för koncernens riktlinjer och gränser. Kundenheterna har organiserats med beaktande av lokala erfarenheter och marknadsvillkor. 14 Nordeakoncernen 2001

15 Resultat per affärsområde 2001 Miljoner euro Affärsområden Corporate and Asset Management & Life Retail Institutional Asset General Group Banking Banking Management Life 2 Insurance 2 Treasury Övrigt Summa Kundansvariga enheter: Intäkter Kostnader Kreditförluster Andelar i intresseföretags resultat Resultat exklusive kapitalavkastning Kapitalavkastning Goodwill Rörelseresultat varav: Kv Kv Kv Kv Avkastning på eget kapital, % ,8 Kostnad/intäktsrelation, % Totalkostnadsprocent, % Produktansvariga enheter: Intäkter Kostnader Kapitalavkastning 7 Produktresultat varav: Kv Kv Kv Kv Beroende på förändringar i organisationen och på utveckling av den finansiella rapporteringen för sammanslagna verksamheter återges de kvartalsvisa resultaten för affärsområdena. 1 Redovisningen av affärsområdena under 2000 omfattar inte Nordea Bank Norge (tidigare CBK). 2 Intäkterna redovisas exklusive premieintäkter, fordringar och avsättningar. Nordeakoncernen

16 Retail Banking Retail Banking 2001 Miljoner euro Helåret Kv.4 Kv.3 Kv.2 Kv Rörelseresultat Avkastning på eget kapital, % Kostnad/ intäktsrelation, % Kundbas: privatkunder, miljoner 9,5 1 8,9 8,9 8,9 8,9 företagskunder, miljoner 1,0 1 0,6 0,6 0,6 0,6 Antal anställda (heltidstjänster) Inklusive Postgirot Bank Nordeas retailverksamhet är den ledande i Norden. Retail Banking har en unik kundbas bestående av mer än 9,5 miljoner privatkunder, eller cirka 40 procent av befolkningen i Norden, och 1,0 miljon företagskunder. Nordeas förvärv av Postgirot Bank i december 2001 bidrog till att förstärka koncernens position i Sverige. Nordea befäste även sin ställning som en av de banker i världen vars elektroniska tjänster har högst utnyttjandegrad. Mer än 2,8 miljoner kunder har anslutit sig till koncernens nätbanktjänster. Affärsområdet Retail Banking redovisade ett rörelseresultat 2001 på miljoner euro. Corporate and Institutional Banking Corporate and Institutional Banking 2001 Miljoner euro Helåret Kv.4 Kv.3 Kv.2 Kv Räntenetto Övriga intäkter Summa intäkter Summa kostnader Resultat före kreditförluster Kreditförluster Länderriskreservering Resultatandelar Rörelseresultat Nordea har en ledande ställning i Norden som leverantör av finansiella tjänster till stora företag och finansiella institutioner, och internationellt till företag i sjöfarts-, offshore- och oljeindustrin. Affärsflödet var starkt under 2001, vilket kompenserade för de svaga aktiemarknadernas negativa effekt på intäkterna. Den samnordiska fokuseringen har börjat ge resultat i form av mer omfattande uppdrag. Större kreditförluster än under tidigare år ledde till ett minskat rörelseresultat. Avkastning på eget kapital, % Kostnad/intäktsrelation, % Utlåning, miljarder euro 30,9 30,9 30,6 31,4 31,4 Antal anställda (heltidstjänster) Nordeakoncernen 2001

17 Asset Management & Life Nordea är den ledande kapitalförvaltaren i Norden och tillhör de 20 främsta i Europa. Under 2001 ökade förvaltat kapital något, trots det svåra marknadsläget. Genom att slå samman Life Insurance and Pensions med Asset Management och bilda ett nytt affärsområde, Asset Management & Life, har Nordea stärkt sin konkurrenskraft på den bredare marknaden för långsiktigt sparande. Nyckeltal Asset Management Miljoner euro Helåret 2001 Kv Kv Kv Kv Intäkter Kostnader Distributionskostnader inom Retail Banking Produktresultat Rörelseresultat, kundansvariga enheter Fonder, marginal, % 1,01 1,01 0,97 1, Investment Management, marginal, % 0,21 0,22 0,18 0, Kapital under förvaltning, miljarder euro Antal anställda (heltidstjänster) ,7 miljarder euro avser inkluderingen av fastighetsinvesteringar i livrörelsen. 2 Marginaler som redovisats för andra kvartalet är ackumulerade under perioden jan jun. General Insurance Nordea är Nordens näst största skadeförsäkringsbolag. Diskussioner pågår om en ny ägarstruktur för General Insurance, där Nordea är minoritetsägare. Nordea avser att reducera sin ägarandel i General Insurance till en minoritetsposition och att ingå ett strategiskt partnerskap för att föra försäkring-i-bank-samarbetet vidare. Nyckeltal Life Miljoner euro Helåret Kv.4 Kv.3 Kv.2 Kv Premieintäkter (f.e.r.) Livförsäkringsrörelsens tekniska resultat Kapitalavkastning på eget kapital Produktresultat varav kundansvariga enheter Försäkringstekniska avsättningar Bonusreserver Antal anställda (heltidstjänster) General Insurance 2001 Miljoner euro Helåret Kv.4 Kv.3 Kv.2 Kv Premieintäkter, brutto Skadeförsäkringsrörelsens tekniska resultat Kapitalavkastning Rörelseresultat Totalkostnadsprocent, % Försäljningsmarginal, % Rörelsemarginal, % Avkastning på eget kapital, % Kapitalavkastning, % 3 4,7 2,9 2,8 4,8 1,2 Antal anställda (heltidstjänster) Tekniskt resultat/premier (f.e.r). 2 Rörelseresultat/premier (f.e.r). 3 Före fördelning av räntor till tekniskt resultat. Nordeakoncernen

18 Finansiella mål Nordea avser att skapa värde för aktieägarna i nivå med de fem främsta jämförbara börsnoterade finansiella företagen i Europa. Aktieägarnas totala avkastning Nordea har valt ut en grupp om 20 jämförbara europeiska finansiella företag och avser att skapa aktieägarvärde i paritet med de fem bästa i denna grupp. Skapande av aktieägarvärde mäts som aktieägarnas totala avkastning och innefattar värdeutveckling av aktieinnehavet och lämnade utdelningar. Nordea har som policy att lämna hög utdelning. Utdelningen bestäms årligen med utgångspunkt från marknadens avkastningskrav och det kapitalbehov som föreligger med hänsyn till verksamhetens utveckling. Normalt ska utdelningen överstiga 40 procent av årets resultat. Vinst per aktie och avkastning på eget kapital En ökande vinst per aktie och en hög avkastning på eget kapital är viktiga indikatorer på värdeskapande. Årets resultat i förhållande till genomsnittligt eget kapital ska överstiga den riskfria euroräntan med 8 procentenheter. Economic capital Fördelningen av kapital mellan affärsområdena ska återspegla såväl risker som verksamhetens ekonomiska och strategiska mål. Koncernens totala kapital ska inte överstiga den nivå som fordras för en sund utveckling av verksamheten, ett attraktivt kreditbetyg och en kostnadseffektiv finansiering. Koncernens economic capital har preliminärt beräknats till cirka 11 miljarder euro i slutet av Kostnader Nordea tror att konkurrenskraftig och varaktigt hög lönsamhet är en förutsättning för koncernens framgång och utveckling. Kostnad/intäktsrelationen i bankverksamheten, före kreditförluster och goodwillavskrivning, ska inte överskrida 50 procent. Totalkostnadsprocenten i skadeförsäkringsrörelsen ska inte överstiga 100 procent. Synergier Fusionen mellan MeritaNordbanken och Unidanmark och förvärvet av CBK kommer att skapa årliga synergier på 360 miljoner euro när dessa realiserats till fullo i slutet av För att ytterligare förbättra koncernens effektivitet har en andra integrationsvåg inletts. Prestationsindikator (KPI) Mål Aktieägarnas totala avkastning, % 19,8 46,5 Bland de fem främsta i jämförelsegruppen Direktavkastning, % % av årets resultat Avkastning på eget kapital, % 13,8 16,1 Riskfria euroräntan +8 procentenheter Kapital under förvaltning, ökning, % % ökning per år Kostnad/intäktsrelation, bankverksamhet, % Totalkostnadsprocent, sakförsäkring, % < 100 Fusionssynergier, miljoner euro Genomsnittliga kreditförluster, % 0,29 0,08 0,40 % av lån och garantier under en konjunkturcykel 18 Nordeakoncernen 2001

19 Styrelse Vesa Vainio Ordförande Hans Dalborg Vice ordförande Thorleif Krarup Verkställande direktör och koncernchef Kjell Aamot Dan Andersson Edward Andersson Harald Arnkværn Bertel Finskas Liv Haug Lene Haulrik Claus Høeg Madsen Bernt Magnusson Jørgen Høeg Pedersen Timo Peltola Kaija Roukala-Hyvärinen Koncernledning Thorleif Krarup Verkställande direktör och koncenrnchef Christian Clausen Chef för Asset Management & Life Carl-Johan Granvik Chef för Group Credit and Risk Control Arne Liljedahl Chief Financial Officer och chef för Group Corporate Centre Lars G Nordström Chef för Retail Banking Revisorer Markku Pohjola Chef för Corporate and Institutional Banking Tom Ruud Chef för Group Staffs Utsedd av ordinarie bolagsstämma 1999 för en period av fyra år: KPMG Huvudansvarig Caj Nackstad Stockholm, född Auktoriserad revisor Förordnad av Finansinspektionen: Olle Gunnarsson Kungsbacka, född Auktoriserad revisor Nordeakoncernen

20 Bolagsstämma Nordea AB (publ) håller bolagsstämma onsdagen den 24 april 2002 kl svensk tid i Aula Magna, Stockholms universitet, Frescativägen 10, Stockholm, med möjlighet att delta via samsändning på video kl finsk tid i Finlandiasalen, kongressflygeln, Mannerheimvägen 13e, Helsingfors, och kl dansk tid på Scandic Hotel Copenhagen, Vester Søgade 6, Köpenhamn. Gemensam information till alla aktieägare Aktieägare som önskar delta vid bolagsstämman måste vara registrerade hos Värdepapperscentralen (VPC AB) senast den 12 april 2002 och måste meddela Nordea AB (publ) att de önskar delta vid stämman. Aktieägare vars aktier är förvaltarregistrerade i Sverige, eller som innehar finska depåbevis i Finland, eller vars aktier är registrerade hos Værdipapircentralen i Danmark, måste tillfälligt låta omregistrera aktierna i eget namn för att äga rätt att delta vid bolagsstämman. Sådan omregistrering ska vara genomförd hos VPC AB i Sverige senast den 12 april Det innebär att aktieägaren, i god tid före detta datum, ska informera förvaltaren om detta. Aktieägare ombedes att i samband med anmälan meddela i vilken lokal de önskar delta i bolagsstämman. De aktieägare som har aktieinnehav registrerade i fler än ett land bör uppge detta i sin anmälan. Aktier registrerade hos VPC AB i Sverige Anmälan om deltagande ska lämnas senast den 19 april 2002 kl till Nordea AB (publ), Koncernjuridik H 50, Stockholm, eller per telefon eller via telefax eller via Internet på Finska depåbevis i Finland Begäran om omregistrering av finska depåbevis och anmälan om deltagande ska göras senast den 11 april 2002 kl till Nordea Bank Finland Abp, 2590 Emittenttjänster, Nordea, eller per telefon eller eller via telefax eller via Internet på Aktieägare som har sina aktier registrerade i eget namn hos VPC AB i Sverige kan också anmäla sitt deltagande vid bolagsstämman senare, dock senast den 19 april 2002 kl finsk tid och på samma sätt som ovan. Aktier registrerade hos Værdipapircentralen i Danmark Begäran om omregistrering av aktier registrerade hos Værdipapircentralen i Danmark och anmälan om deltagande ska göras senast den 11 april 2002 kl till något av Nordea Bank Danmarks bankkontor, eller till Nordea Bank Danmark A/S, Direktionssekretariatet, Postboks 850, 0900 Köpenhamn C, eller via Internet på Aktieägare som har sina aktier registrerade i eget namn hos VPC AB i Sverige kan också anmäla sitt deltagande vid bolagsstämman senare, dock senast den 19 april kl och på samma sätt som ovan. Utdelning och avstämningsdatum Styrelsen föreslår bolagsstämman en utdelning om 0,23 euro per aktie och avstämningsdatum föreslås bli den 29 april Med detta avstämningsdatum beräknas utbetalning av utdelning utföras via VPC AB den 7 maj MSI