Delårsrapport jan mar 2012 572, Resurscentrum
Innehållsförteckning Förvaltningsberättelse PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION... 1 KUNDPERSPEKTIVET... 2 PROCESSPERSPEKTIVET... 4 MEDARBETARPERSPEKTIVET... 6 EKONOMIPERSPEKTIVET... 8 FÖRDJUPAD EKONOMISK ANALYS... 10 UTFALL NYCKELINDIKATORER... 11 Ekonomisk redovisning Helårsbedömning: Resultaträkning Kassaflödesanalys Investeringsredovisning Balansräkning Bilagor Investeringsplan 2013 2015 Nyckelindikatorer och frågor Kundperspektivet Nyckelindikatorer och frågor Medarbetarperspektivet
Delårsrapport HÅ03 2012 1 Till Landstingsstyrelsen Produktionsenhetschefens reflektion Inledningen av 2012 har präglats av de genomgripande förändringsarbeten som startats i syfte att leverera ett kvalitetssäkrat, tillgängligt och effektivt ekonomi och HR stöd. Exempel på större utvecklingsarbeten utifrån ett kundperspektiv är det påbörjade arbetet med etablering av kundtjänst inom ekonomi och start av ett projekt för etablering en ny leveransmodell inom HR. Dessa syftar till att bättre möta kundernas behov och skapa bättre förutsättningar för medarbetare att nyttja den samlade kompetensen inom professionerna. Ytterligare ett stort utvecklingsprojekt är uppdraget att leverera Bra Information (BI) som syftar till att enkelt tillgängliggöra beslutsunderlag för styrning och ledning. Med anledning av ovanstående, som är delar i den största förändring som genomförts sedan organisationen startade, ser jag under 2012 framförallt följande två risker i ekonomin för Resurscentrum: Finansiering av de nya objekt som skapats i och med en ny förvaltningsmodell, pm 3. I skrivande stund är inte föreslagna förvaltningsplaner och budget för 2012 avseende BI och ekonomiobjektet överenskomna med objektsägarna Projektet Ny leveransmodell för ett kvalitetssäkrat och tillgängligt HR kräver under införandet omfattande utvecklingsresurser under 2012 Resultaten för första kvartalet är genomgående bra. Efterfrågan på våra tjänster har varit stor och beläggningsgraden är därmed hög. Även det ekonomiska resultatet för kvartalet är hittills positivt. Till och med mars är resultatet 0,4 mkr vilket är i linje med budget och något bättre än motsvarande period föregående år. Helårsbedömningen ligger kvar på samma nivå som budget, det vill säga ett nollresultat trots riskvarningen. Ett förbättringsområde är internkontroll inom ekonomi och HR som uppvisar kvalitetsbrister inom olika områden. Produktivitetsförbättringar under 2012 ska nyttjas för att förbättra kvaliteteten inom vår övergripande redovisnings och lönehantering. Antal anställda har under första kvartalet ökat med sex personer (omräknat till heltid) totalt och cirka 10 inom Resurscentrums kärnverksamhet. Ökningen beror framför allt på behovet av att möta pågående generationsväxling såsom anställning av sex trainees samt fyra anställningar inom Redovisningen i syfte att introducera och lära upp nyanställda. Ny ekonomroll har också inneburit en viss ökning som på sikt kommer att innebära en nettominskning. Sammantaget är ökningen av antalet anställda en tillfällig topp beroende på insatser för att skapa en lärande organisation och möta pågående generationsskifte. Under 2013 2014 beräknar REC kunna minska antalet medarbetare med 10% tack vare nya och effektivare arbetssätt via kundtjänst, BI och lean. Inom affärsområde HR har fokus under första kvartalet varit att skapa bättre förutsättningar för verksamhet, ledare och medarbetare genom att implementera en ny organisation som ska bidra till bättre ledning och styrning av verksamheten. Parallellt har rekrytering och tillsättning av nya chefer genomförts liksom utveckling av ledningen av verksamheten inom affärsområdet. På uppdrag av HR direktören har ett stort förändringsprojekt för att modernisera sättet att leverera HR tjänster initierats. Inom affärsområde Ekonomi ligger fokus under första och andra kvartalet på etablering av en första gemensam kundtjänst för ekonomiområdet. Sju delprojekt, från
Delårsrapport HÅ03 2012 2 kompetens till teknik, genomförss med målet t att öppna kundtjänsten den 28 maj. Som ett ledd i förändrad ekonomroll har också stora delar av KPP integrerats med ekonomifunktionerna på centrum. Ett prioriterat utvecklingsområde för landstinget och Resurscentrum är att förbättra beslutsunderlag på olika nivåer. I syfte att skapa bättre förutsättningar för överblick av hela processen från datainsamling till rapportering för att underlätta verksamhetsstyrning, har en BI enhet etablerats inom REC under första kvartalet. Resurscentrum har tillsammans med IT centrum lämnat förslag till ettt projekt för att utveckla ett komplett BI system för hela landstinget. I avvaktan på beslut om finansiering förbereds och planeras ett projekt för att under fyra år utveckla landstingets uppföljning (BI).. En stor utmaning kommande år är den fortsatta generationsväxlingen. Under de närmaste fem åren kommer cirka 25% eller ungefär 45 medarbetare att lämna landstinget och Resurscentrum. I syfte att möta denna utmaning startades under 2011 ett traineeprogram som nu slutförts. Samtliga sex trainees arbetar nu som ekonomer eller HR konsulter i verksamheten. Ett mycket kompetent och välkommet tillskott. För att åstadkomma förbättring krävs att vi genomför förändringar. För att resultatet inte ska bli så som det alltid blivit måste vi förändra vårt arbetssätt. En av grundtankarna i lean är att det alltid går att förbättra lite till utifrån kundens perspektiv. Ett arbetssätt enligt lean l innebärr att göra rättt från början, vilket REC ska s uppnå genom att fortsatt proaktivt och förebyggande arbete genom att utbilda och informera kunder, men även genom attt förenkla och återkoppla. Under våren 2012 fortsätterr leanarbetett inom REC med fokus på p värdegrund, medarbetarskap, ledarskap samt en e utveckladd styrning och uppföljning bland annat genom att utveckla ett lednings och beslutssystem. En utvecklings ska grupp med medarbetare frånn alla enheter driva leanarbetet tillsammans med chefer och under våren planeras flera utvecklingsdagar för medarbetarna. Målstyrningstavlor finns nu mer eller mindre inom alla enheter och arbetssättet att visulisera resultat och aktiviteter tar form. Under hösten har samtliga stödcentrum fått i uppdrag från landstingsdirektören att förbättra kvaliteten och effektivitetenn hos landstingets stöd och servicefunktioner genom samordning/ samverkan i tillämpliga delar. En ledningsgrupp bestående av centrumcheferna har etablerats och fem initiativv föreslås till LD i syfte att förbättra samordningen av stöd och servicefunktionerna. Framtiden för stöd och service är att ytterligare förenkla för kärnverksamheten. Trendenn i omvärlden är tydlig. Såväl privata som offentliga organisationer väljer v gemensamma service utveckling av BI och förändrad ekonomi och HR enheter som modell för leverans av administrativa tjänster. Etablering av kundtjänst, roll inom landstinget syftar till just det, att förenkla för kärnverksamheten, och till att säkra en konkurrenskr raftig verksamhet vid en eventuell framtida regionbildning där ettt kvalitetssäkrat, tillgängligt t och effektivt administrativt lednings och beslutsstöd levereras till hela Östra Götaland regionen. Resurscentrum i Östergötland Centrumchef
Delårsrapport HÅ03 2012 2 Kundperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) Måluppfyllelse Kundperspektivet är prioriterat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten, frigöra resurser samt underlätta för verksamheten att bedriva en god hälso och sjukvård. Huvudmål och framgångsfaktorer inom kundperspektivet är ett högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning samt nöjda kunder. Bedömning av måluppfyllelse Sammantaget är det för tidigt att bedöma måluppfyllelse för 2012 då inga uppföljningar av kundnytta genomförts 2012. Nedanstående analys bygger på resultat från hösten 2011. Kunduppföljningen under hösten 2011 visade att två av tre kunder är nöjda med ekonomi och HR stödet. Kundnöjdheten, NKI (Nöjd Kund Index), förbättrades med två enheter jämfört med 2010, från 64 till 66, men målet är ännu inte uppnått. Index för tydlighet ligger kvar på samma låga nivå som 2010. Dialogen försämrades med fem enheter jämfört med 2010. Resurscentrum presterar dock goda resultat när det gäller tillgänglighet, kvalitet och flexibilitet. Inom dessa centrala indikatorer är målen nådda. Även vid uppföljningar av enskilda uppdrag samt vid uppföljning med minienkäter är resultaten mycket goda med en nöjdhet på mellan 80 98%. Målet för andel chefer som fått strukturerad information om REC:s utbud och tjänster är inte uppnått då det är en årsaktivitet. Samtliga centrumens ledningsgrupper kommer att ha besökts innan maj 2012. För nöjdhet med gemensam utdata är målet inte uppnått då endast 59% är nöjda med utdata och uppföljning. Upplevelsen av möten i olika forum och besök i centrumens ledningsgrupper är att REC har både förtroende och tillit från såväl landstings som centrumledning. De insatser som genomförs samt de utvecklingsplaner (BI, Kundtjänst med mera) som beskrivits bedöms skapa värde och nytta för vården vilket resultatet av dialoger och olika uppföljningar indikerar. Väsentliga insatser och resultat BI (Bra information) Ett ökat fokus på uppföljning, utdata, mätningar och jämförelser samt utifrån mätningen av nöjdhet med utdata kan konstateras att behoven av bra beslutsunderlag ökar samtidigt som komplexiteten blir allt större. Ett ökat informationsflöde och ökad förändringstakt inom vården innebär behov av lättillgänglig, standardiserad och användarvänlig statistik för uppföljning. Ett av REC:s viktigaste uppdrag är därmed att förbättra landstingets beslutsunderlag för verksamhetsstyrning med statistik och rapporter. En särskild BI enhet har under årets första månader skapats inom REC i syfte att utveckla och sedermera förvalta landstingets samlade uppföljning. Ett övergripande projekt för en successiv utveckling av ett BI system för landstinget planeras under våren. Skapa tid för vård Nya leveransmodeller och kundtjänst För att ytterligare förbättra tillgänglighet, kvalitet och effektivitet bör vissa tjänster och rådgivning levereras på annat sätt än idag till exempel via webb och en samordnad kundtjänst. Projekten ny ekonomroll och ny leveransmodell inom HR är två stora insatser som intensifierats under våren. Inom ekonomi pågår ett arbete i
Delårsrapport HÅ03 2012 3 sju delprojekt för att etablera Kundtjänst ekonomi med uppstart 28 maj. REC har fått i uppdrag av HR direktören att utifrån kundens perspektiv förbättra sättet att leverera HR stöd. Detta bland annat genom att skapa en första ingång via webb och telefon samt skapa bättre möjligheter till självservice. Arbetet påbörjas i april 2012 och ska vara genomfört till april 2013. Med en utvecklad kundtjänst via webb och telefon ska tjänster inom ekonomi och HR vara Lätta att nå, Lätta att förstå via En väg in och frågor ska lösas direkt. En annan effekt är att det frigör tid för ekonomer och HR konsulter att ge bättre stöd till chefer avseende mer strategiska och komplexa frågor lokalt på centrumen. Informations och utbildningsinsatser För att optimera nyttjandet av det stöd och service som Resurscentrum erbjuder behöver cheferna känna till vad de kan få och förvänta sig. I syfte att öka tydligheten om innehåll och utbud har flertalet av centrumens ledningsgrupper besökts under hösten 2011 och våren 2012. Diskussion om ekonomi och HRfunktionens roll och uppgift samt förbättrad service via bland annat kundtjänst och BI skapar förutsättningar för gemensam utveckling och förbättring av ekonomi och HR med kundens perspektiv som utgångspunkt. Som ett led i att gå från reaktion till proaktion fortsätter och utökar vi utbildningsinsatser inom internkontroll, IT verktyg, arbetsrätt, rehabilitering, ledarskap och rekrytering (95% ger mycket höga betyg på genomförda utbildningar). Tydlighet och dialog kring innehåll i tjänster och funktioner är ett viktigt förbättringsområde. För att skapa ett högt förtroende och nöjdhet hos kund ska vi möta kunden där kunden är, leverera med rätt kvalitet i rätt tid samt ha en god verksamhetskännedom och förståelse för kundens behov. samverkan med underleverantörer i bemanningsbranschen. Leansatsningen inom REC har inneburit att behovet av utbildnings och förebyggande insatser har belysts. Insikten innebär att arbetssätt såsom att rätta fel i efterhand måste ersättas med att arbeta proaktivt med återkoppling, utbildning och förenkling. Enheterna inom REC har hittills under första kvartalet både genomfört och bokat in utbildnings ocjh informationsaktiviteter. Vidare ska REC:s verksamhet ytterligare utvecklas mot bättre ledningsstöd som underlättar för landstingets kärnverksamhet genom att frigöra tid för vård. Affärsområdena ska ytterligare förenkla och förbättra tillgängligheten genom att nyttja IT och teknik för att utveckla e tjänster inom HR och ekonomi, exempelvis elektroniska fakturor, användande av betalkort, fler e lönespecar samt att ersätta pappersblanketter med webbformulär. Ytterligare ett viktigt utvecklingsområde för att skapa förtroende hos centrumledningar är att utveckla samverkan med övriga stödcentrum i syfte att samordna verksamheten för ett mer enhetligt och effektivt stöd till kärnverksamheten. En ledningsgrupp bestående av stödcentrumens centrumchefer är skapad för bättre samordning och utveckling av stöd och service till verksamheten. Sammantaget ska REC bidra till att centrumens verksamhet effektiviseras genom att kompetens inom analys, produktionsplanering, förändringsledning med mera tas tillvara för optimering av vårdverksamhet. Om REC kan bidra till en procents effektivisering av landstingstotalen innebär det 120 mkr att jämföra med 10 procents effektivisering av interna ekonomi och HR processer vilket skulle innebära cirka 12 mkr. Konsultverksamhet I Resurscentrums uppdrag ligger att möjliggöra en flexibel bemanning efter kundbehov. Detta är en uppgift som trots knappa marginaler flyter på bra. Tillfälliga efterfrågetoppar hanteras ofta i
Delårsrapport HÅ03 2012 4 Processperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats och i rätt tid genom innovativt och systematiskt förbättringsarbete lean Måluppfyllelse Resurscentrum har i uppdrag att utveckla och införa nya arbetsmetoder, arbetssätt, tjänster och system. Vidare ska Resurscentrum ta fram likvärdiga och standardiserade arbetsprocesser i syfte att effektivisera och kvalitetssäkra tjänster och arbetssätt inom områdena HR och ekonomi med tillhörande systemstöd. Det ledningsstöd som tillhandahålls ska generera mervärde för kärnverksamheten. Bedömning av måluppfyllelse För de mått som kan mätas i DÅ03 är målen delvis uppfyllda. De flesta mått mäts senare under året eller endast en gång per år. Målet med 21 förbättringsarbeten som drivs med leanmetodik uppnås och överträffas. Med anledning av omorganisationen vid årsskiftet ändras nyckeltalet till att kravet är nio projekt inom respektive affärsområde och tre för BIenheten, totalt fortfarande 21 förbättringsarbeten. Det är förstås viktigare att ha fokus på hur utvecklingsprojekt bidrar till måluppfyllelse, såsom till exempel ökad kvalitet, vilket gör att antalet i sig inte är det viktiga utan hur förbättringsarbetena bidrar. Dock är mätning en utmaning och detta är delvis ett nytt sätt att utvärdera utvecklingsprojekt på, därmed är förhoppningen att genom att följa antalet så kan vi ställa om vårt sätt att prioritera, arbeta i och följa upp projekt. Målet för andelen enheter som genomfört produktionsplanering är delvis uppfyllt (57%). Samtliga enheter inom affärsområde ekonomi och BI enheten har hittills genomfört produktionsplanering. Det pågår ett arbete inom affärsområde HR att ha dessa klara under april. Väsentliga insatser och resultat Bevakning av omvärlden sker kontinuerligt i syfte att ha beredskap för förändringar men också för att fånga upp möjligheter till utveckling och förnyelse. Omvärldsbevakning sker framför allt inom ramen för de stora insatser som genomförs inom Resurscentrum, såsom BI, kundtjänst och lean, men även genom nya medarbetare sker en naturlig omvärldsbevakning då de bidrar med andra erfarenheter och ser på verksamheten med nya ögon. Lean utgör grunden för att genomföra de förändringar i arbetssätt som krävs för att ytterligare effektivisera verksamheten genom att öka produktiviteten, kundnöjdheten, kvaliteten och arbetsglädjen. Arbetet med att utveckla styrningen, arbeta med ledarskap, medarbetarskap och värdegrunden samt arbete med optimera flöden har fortsatt under de första månaderna. Insatserna vad gäller att utveckla styrningen omfattar att: integrera lean i målsättningsarbetet fullt ut i verksamhetsplan 2013 följa upp pågående aktiviteter och projekt i linjen vid ordinarie möten för att säkerställa att vi ligger i fas enligt en förutbestämd mall och struktur inhämta mer fakta genom projektet Koll på läget i syfte att mer frekvent mäta progress, måluppfyllelse och effekt i verksamheten och för skalbar mätning avseende organisation och tid. I detta projekt ingår även att arbeta med visualisering både via målstyrningstavlor och Sharepoint.
Delårsrapport HÅ03 2012 5 Arbetet med ledarskap och medarbetarskap inriktas på att skapa en kultur där chefer är mer synliga i verksamheten och medarbetarna känner sig motiverade att utvecklas i sin roll och att utveckla sina arbetsuppgifter. Arbetet handlar om att skapa ett klimat för ständiga förbättringar där ambitionen är att göra rätt från början, det vill säga att agera mer proaktivt, och på så sätt minska antalet nedlagda timmar på att rätta fel. Resurscentrums förhållningssätt är; det som görs idag görs ännu bättre i morgon. Detta förhållningssätt tillsammans med en ambition att alltid söka rotorsaken till avvikelser och problem samt att alltid eliminera slöserier ger förutsättningar för att bygga och optimera flöden. Med lean som utgångspunkt ska ytterligare tid och resurser frigöras för vården. arbetssätt till att arbeta proaktivt och ha mer tid till att ge det stöd som cheferna behöver. Även om det övergripande syftet med arbetet att tillskapa en eller flera kundtjänster är att underlätta för chefer och frigöra tid för vård så har tillskapandet även processmässiga fördelar genom att kvalitetssäkring och standardisering av det operativa arbetet och renodling av roller sker. Ännu en positiv effekt är att frågor och svar samordnas och loggas vilket i sin tur ger en viktig input för utveckling och förbättring av processerna. Antal lönespecifikationer per timme lönehantering fortsätter att öka, ökning på 29% jämfört med föregående år, och vida överträffa målet därmed innebärande även en kraftig produktivitetsökning. För att ytterligare förbättra verksamhetsstyrningen och stödja kunderna på ett optimalt sätt pågår sedan 2010 ett arbete med att förändra ekonomrollen. Utvecklingen av controllerns roll, från redovisare och historieberättare till analytiker, pedagog och rådgivare, innebär att arbetssätt och beteenden måste förändras, vilket, förutom ökat kundvärde, ska leda till högre effektivitet i ekonomiprocesserna. I takt med att kundtjänst och BI implementeras skapas ytterligare förutsättningar för controllerrollen att verka då dessa bidrar till att tid frigörs för mer analys och att bättre beslutsunderlag skapas till klinik och produktionsenhetsledningar. I linje med utvecklingen av ny ekonomroll kan konstateras att antal redovisningstimmar för våra verksamhetsekonomer med controllerinriktning har minskat med 59% i jämförelse med föregående år. Även inom HR har ett arbete med att utveckla HR rollen påbörjats för att skapa en kvalitetssäkrad och tillgänglig HR organisation. Tillskapandet av en kundtjänst kommer att bli en del i detta arbete och som delvis kommer att underlätta omställningen att gå från ett reaktivt
Delårsrapport HÅ03 2012 6 Medarbetarperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat Måluppfyllelse Avgörande för en framgångsrik kunskaps och kompetensorganisation är engagerade medarbetare. Hur chefer och medarbetare tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar vilja att utvecklas är i sin tur avgörande för hur vi lyckas i övriga perspektiv och skapar en bra verksamhet. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda för de nyckelindikatorer där utfall kan redovisas. När det gäller tid för kompetensutveckling (mål 4 %) samt utvecklingstid (mål 7 %) där målen är satta i helårsperspektiv når vi under första kvartalet inte fram. Flertalet av framgångsfaktorerna mäts via nyckeltal i medarbetaruppföljningen, där nytt resultat kommer först till nästa helårsbedömning. Väsentliga insatser och resultat Resurscentrum erbjuder kvalificerat och administrativt ledningsstöd till produktionsenheter och landstingsledning inom områdena HR och ekonomi. Uppdraget innebär även att lösa bemanning av heltids och deltidsuppdrag på produktionsenheternas staber. Detta ger medarbetare möjligheter att växla mellan uppdrag/arbetsuppgifter och att kunna utveckla sin kompetens och skaffa erfarenhet inom professionen. Vi är mitt i en pågående generationsväxling där flera medarbetare väljer att gå i förtida pension. Samtidigt sker förändringar med anledning av ny ekonomifunktion och en ny leveransmodell inom HR. Det är av vikt att vi beaktar och planerar för de kompetenser som behövs för den framtida verksamheten, säkrar kompetensförsörjningen. REC kommer därför under 2012 att fortsätta det påbörjade arbetet med kompetensförsörjningsplaner där den årliga kompetensplanen är en del i kommande verksamhetsplaner. Under 2012 har cheferna i uppdrag att verka för att inplanerade kompetensutvecklingsinsatser genomförs och att vi därmed nyttjar mer av den tid som finns avsatt för kompetensutveckling jämfört med tidigare år (max 4 %). Ytterligare en utmaning under 2012 är behovet av ny kompetens som beskrivs vid införandet av lean där lean kommer att ställa nya krav på såväl chefer som medarbetare. För att lyckas med vår målsättning, att ledning och organisation ska ställas om mot mer målstyrning och driftsledning enligt lean, krävs det ett chef och ledarskap som kännetecknas av förmåga att leda och motivera medarbetare genom coaching, god dialog med organisationen, skapa förändring, utveckla processer, samt förmåga att styra den dagliga driften. Det fordras även ett aktiv medarbetarskap där medarbetarna inom Resurscentrum har ett gott bemötande mot kunder och kollegor, ansvarar för sin egen och verksamhetens utveckling, är engagerade samt både efterfrågar och ger återkoppling. Under 2012 fortsätter de planerade satsningarna i samband med införandet av lean som metod vid förbättringsarbete, vilket i år är en satsning på ledarskap och medarbetarskap enligt lean. Målsättningen är att öka delaktighet och engagemang genom nytt tankesätt och ändrat arbetssätt i enlighet med leanfilosofin. Genom att arbeta med Resurscentrums värdegrund och en sammanlänkning av leanfilosofin och det ledarskap och medarbetarskap som beskrivs i landstingets HR strategi är syftet att tydliggöra respekt för individen, samarbete och kundorientering.
Delårsrapport HÅ03 2012 7 I medarbetaruppföljningen 2011 var det området stresshantering inom situation som hade förändrats mest från 67 till 60. Samtliga enheter som hade ett sämre resultat har planerat in olika aktiviteter, i respektive handlingsplan, för att verka för att medarbetarna upplever sin arbetssituation mindre stressande. Vid framtagande av Kompetensplan 2012 beslutade Resurscentrums ledningsgrupp att genomföra en utbildning i Personlig effektivitet. Syftet är att ge medarbetarna kunskap om modeller och verktyg för att kunna planera, prioritera och strukturera sitt arbete och därmed möjlighet att bli effektiverare utan stress. Att vara personligt effektiv handlar om att ta ett personligt ledarskap i sitt eget liv och därmed en större tillfredsställelse och upplevelse av minskad stress. Inför löneöversyn 2012 har samtliga enheter arbetat med att vidareutveckla de prestationsbaserade lönekriterierna. Efter genomförd löneöversyn kommer vi även detta år genomföra en utvärdering av årets löneöversyn. Syftet med utvärderingen är att följa utvecklingen av att Resurscentrum har tydliga lönekriterier och en lönestrategi kopplat till förväntningar på roller och uppdrag.
Delårsrapport HÅ03 2012 8 Ekonomiperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet Måluppfyllelse REC ska ha en ekonomi i balans och bidra till att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Det ska vi i huvudsak göra genom vårt ordinarie uppdrag att kvalitetssäkra, optimera och effektivisera ekonomi och HR arbetet. Med tydligt controlleransvar inom området ska vi i dialog med produktionsenheter och landstingsledning diskutera hur vi på bästa sätt använder resurser för ledningsstöd inom Ekonomi och HR och effektiviserar såväl verksamhet som egna processer. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda i de avseenden som det går att bedöma, tre månader in på året. Resurscentrums resultat uppgår till cirka 400 tkr med totalt sett höga debiteringsgrader; 76,0% för konsult och 84,5% för administration. Produktivitetsmåttet arbetad tid inom REC/ årsarbetare LiÖ försämras något (ökar) jämfört med helårsvärdet på grund av högt antal arbetade timmar inom REC januari till mars. Lönekostnadsutvecklingen är 8 % för kärnverksamheten vilket främst förklaras av övertagande av personal från andra verksamheter. Vi befinner oss inom önskat intervall gällande OH kostnad i relation till omsättning, dock uppvisar inte samtliga enheter en ekonomi i balans. Väsentliga insatser och resultat Resurscentrum kommer under 2012 genomföra en rad nya satsningar av större karaktär och dignitet. För en fortsatt ekonomi i balans krävs att finansiering säkras framför allt inom området Bra Information och de nya objekten för IT system inom HR och ekonomi men också i den mer ordinarie verksamheten i takt med att utvecklingsinsatser inom kundtjänst och lean ökar. Kostnaderna för vidare etablering av kundtjänst och lean förväntas uppgå till cirka 1,5 mkr under 2012, REC räknar med hemtagning av vinsterna av dessa satsningar under 2013 och 2014 med rationaliseringskrav på fem + fem procent under tidsperioden dec 2012 till dec 2014. Enheterna (och respektive AO) ska uppvisa ekonomi i balans (i enlighet med styrprinciperna) och sträva efter att kontinuerligt förbättra och hämta hem effektivisering och rationaliseringseffekter i verksamheten. Under våren 2012 genomförs en genomgång och uppdatering av REC:s prismodell inför nästkommande verksamhetsår. Nuvarande prismodell behöver utvecklas då verksamheten har förändrats över tid. Ett sätt skulle kunna vara att ha en basplatta för IT, kundtjänst samt administrationen (Redovisning och Lön) med fast debitering. En möjlig variant är exempelvis ersättning per producerad lönespecifikation för att ge en jämnare intäktström och förbättrad styrning över tid. Mer tid för utveckling behöver möjliggöras inom Resurscentrums ansvarsområden, vilket är en stor utmaning i arbetet med uppdaterad prismodell. Förslagsvis skulle vi kunna nyttja utvecklingstiden annorlunda temporärt under ett par år för att skapa utvecklingskraft och verkligen kvalitetssäkra ekonomi och HRfunktionerna inom LiÖ i samband med implementering av ny ekonom och HR roll. Traineeprogrammet, som har finansiering med 3 mkr från ledningsstaben, kostade cirka 1,8 mkr under 2011, programmet avslutas den siste mars 2012, kostnaderna för 2012 uppgår till cirka 0,7 mkr.
Delårsrapport HÅ03 2012 9 Resurscentrum uppvisar ett överskott på 0,4 mkr, vilket är i nivå med budget och bättre än utfallet för motsvarande period föregående år (+ 0). Goda resultat sedan 2006 har genererat ett positivt eget kapital på ca 5,1 mkr efter korrigering/återbetalning på 1,1 mkr (outnyttjade medel för IT finansiering) i samband med bokslut 2011. När vi jämför oss med andra organisationer (både offentliga och privata) som vi träffar i olika sammanhang (benchmarks, studiebesök med mera), har Landstinget i Östergötland en förhållandevis låg bemanning och kostnad för administration. Resurscentrums intäkter = den kostnad som landstinget betalar för administration och ledningsstöd. Kostnaden för Resurscentrum ur ett landstingsperspektiv uppgick 2011 till ca 1,5 % av landstingets totala omsättning. Fokus i ekonomiperspektivet kretsar i nuläget mycket kring debiteringsgrad samt hur vi ska ta betalt för våra tjänster i takt med att utbudet och organsationen förändras (främst etablering av kundtjänst och BI) men också hur vi framgent ska hämta hem vinsterna för LiÖ i nämnda satsningar. För att realisera rationaliseringskraven krävs förutom goda etablerings och implementeringsprocesser också mycket noggrann uppföljning av besparingseffekten över tidsperioden för att möta kravet på fem + fem procent rationalisering 2013 och 2014.
Delårsrapport HÅ03 2012 10 Fördjupad ekonomisk analys Utfallet till och med mars uppgår till cirka 400 tkr. Resultatet är jämnt fördelat mellan affärsområdena. Dock uppvisar inte samtliga enheter ekonomi i balans. Införande av ny systemförvaltningsmodell (pm3) med tillhörande budget pågår för objekten BI samt Ekonomi & Inköp. HR objektet (som var pilot) är etablerat. När det gäller BI objektet är finansieringsfrågan inte helt löst, då finansiering kommer från flera olika delar inom LiÖ. Resurscentrum har i nuläget endast ersättning för nuvarande linjeorganisation och när objektets uppdrag utökas (enligt lagt beslut) behöver ytterligare finansierings säkras. När det gäller projektet kring införande av ny HR roll kommer detta att ställa krav på ytterligare utvecklingsresurser och mer utvecklingstid jämfört med tidigare års uttag. Vid nuvarande, planerade, införandetakt finns osäkerhet kring huruvida prismodellens utvecklingstid räcker till eller om täckning för utökningen behöver sökas på annat sätt. Vi bedömer att vi kommer att klara uppstarten av kundtjänst inom kompetensgrupp ekonomi inom ramen för affärsområde Ekonomis budget 2012. Stora investeringar genomförs 2012 och framåt inom BI, lean och kundtjänst, vilket framför allt ska generera effektiviseringsvinster på längre sikt både hos Resurscentrum (5% 2013 och 5% 2014), men framför allt till mer tid för vård. Helårsbedömningen för 2012, ligger kvar på samma nivå som budget, det vill säga att Resurscentrum ska klara av att hålla nollresultat.
Delårsrapport HÅ03 2012 11 Utfall nyckelindikatorer Kundperspektivet Strategiskt mål: Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) Framgångsfaktor Nöjda kunder Ett högt förtroende hos landstingsledning Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse Dialog* 70% 65% (2011) 70% sep 2012 Tydlighet* 65% 60% (2011) 64% sep 2012 Tillgänglighet* 80% 80% (2011) 81% sep 2012 Kvalitet på tjänster, REC och konsult* 80% 79% (2011) 79% sep 2012 Flexibilitet i uppdragsförmedling* 78% 77% (2011) 75% sep 2012 Nöjd Kund Index; NKI* 67% 66% (2011) 64% sep 2012 NKI, sammanvägt resultat av minienkät 80% 80 98% nytt månad 1. Andel chefer som känner till REC:s kundtjänst 2. Via kunduppföljning löpande följa upp våra kundtjänster** 1) 75% 2) Uppföljn. görs nytt 1) nov 2012 2) kvartal Nöjdhet med gemensam utdata*** 65% 59% nytt kvartal Antal chefer som deltagit i utbildningar 325 325 (2011) nytt kvartal Nöjdhet med innehåll i utbildningar**** 80% nytt kvartal Andel chefer som fått strukturerad information om REC:s utbud och tjänster ***** 90% 38% (ÅR 2011) * Bilaga med förklaringar och frågeställningar index kundundersökning. **Kundtjänst följs i två steg 1 Andel chefer som känner till 2 Separat uppföljning görs av kundtjänst avseende tillgänglighet och lösningsgrad *** Målvärden är i skrivande stund under utredning och en enkät kommer inom kort att gå ut för utvalda system. Målvärden kommer att fastställas till officiell verksamhetsplan. ****Avser 80 % av de två bra resultaten 4 och 5 på femgradig skala eller 3 4 på fyrgradig skala. *****Information till centrumens chefer från ekonomer och HR konsulter på PE enligt framtaget och standardiserat infomaterial. nytt kvartal
Delårsrapport HÅ03 2012 12 Processperspektivet Strategiskt mål 1 Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Framgångsfaktor Omvärldsbevakning Nyckelindikator Genomförda benchmarks ska förbättras jämfört med föregående år Föregående utfall Målvärde Mättid Utfall punkt 80% 43% (2011) nytt ÅR Måluppfyllelse Strategiskt mål 2 Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats och i rätt tid genom innovativt och systematiskt förbättringsarbete lean Sätta mål för aktiviteter Strukturerad uppföljning Tidsatta och planerade aktiviteter Väldefinierade och kända arbetsflöden mätning och uppföljning Standardisering och ständig förbättring som naturlig del i arbetet (lean) Införande av kundtjänst för utvalda områden Minsta antal förbättringsaktiviteter enligt lean* Antal enheter och befintliga supportfunktioner som införlivats i gemensam kundtjänst 2012 09 30 Effektiviteten ska öka inom de leanprojekt som genomförs Antalet avvikelser/fel ska minska inom genomförda leanprojekt Andel verksamhetsenheter som genomför RH check Miljö Andel enheter där varje delprocess har en produktionsplan 9 EA, 9 HR 3 BI 9 10% 50% 100% 10 EA 9 HR 4 BI 13 månad nytt saknas saknas ÅR 100% ÅR *Enligt lean innebär att leanmetodiken tillämpas i någon form, i form av analyser, principer, lösningsdesign, implementering och projektuppföljning, tillämpas. 70% 57% nytt 2 ggr/år 2 ggr/år HÅ
Delårsrapport HÅ03 2012 13 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat Framgångsfaktor Bra ledarskap Rätt kompetens Engagerade, aktiva och stolta medarbetare En hälsofrämjande arbetsplats Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse Ledningsindex* 75 71 (2011) 76 maj 2012 Företag* (hur medarbetaren ser på LiÖ 67 64 (2011) 64 maj och REC) 2012 Kompetensindex* 79 77 (2011) maj 75 2012 Tid för kompetensutveckling 4% 2,1% månad 1,8% Situation* (medarbetarens syn på sin 80 79 (2011) 80 maj egen situation på arbetsplatsen) 2012 Grupp* (medarbetarens syn på grupp 80 78 (2011) 79 maj och kollegor) 2012 Avsatt tid för utvecklings och 7% 3,2% månad förbättringsarbete 3,4% Andel kliniker/motsv. som har en handlingsplan för kompetensförsörjning** Medarbetare som tycker det är roligt att gå till jobbet* *Se bilaga. **Avser samtliga enheter inom REC (7 st). *** Samtliga respondenters upplevelse om Företaget (medarbetarens syn på Landstinget i Östergötland), Ledning (medarbetarens syn på närmaste chef), Grupp (medarbetarens syn på gruppdynamiken och sina kollegor) och Situation (medarbetarnas syn på sin egen situation på arbetsplatsen) 100% Totalindex medarbetaruppföljning*** 78 81 77 nytt årsvis 79 maj 2012 77 maj 2012
Delårsrapport HÅ03 2012 14 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Resultat i balans Verksamheten är anpassad till intäktsutvecklingen. Konkurrenskraftig verksamhet och prissättning. Resurscentrum är kostnadseffektiva när det gäller egna lednings och stabsresurser. Debiteringsgrad Produktivitet (Arbetad tid inom REC/ årsarbetare LiÖ) & AO Lönekostnadsutveckling i % jämfört med motsvarande period föregående år Lönekostnadsutveckling identiska individer REC s OH kostnad i relation till intäkterna 75,2% för konsult, 83% för adm Utfall 400 tkr 76,0% för konsult, 84,5% för adm Måluppfyllelse oförändrat 2,28 lönemål lönemål mellan 5,5 6,0%*** 3,7%, 8,0%** 5,4% 76,7% för konsult, 83,9% för adm (ÅR 2011)* 2,04 (2011) 1,1%, 0,1% (ÅR 2011) 2,4% (2011) 5,5% (ÅR 2011) månad månad årsvis månad * Ingångsvärdet för konsulterna är en justerad sammanvägning från inrapporterad produktionsredovisning (rörliga avtal rörlig intäkt) och fasta avtal fast intäkt. Under 2012 är målet att öka tid för utveckling och kompetensutveckling, målen för debiteringsgraderna är således något lägre än ingångsvärdena. ** 3,7 % avser REC totalt, 8,0 % avser REC:s konsultverksamhet och administration (den totala lönekostnadsutvecklingen beror framförallt på att REC:s hantering av administrativa ledningsenheter inom Resurscentrum). Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt respektive vår kärnverksamhet. *** Resurscentrums uppgift är att optimera resursutnyttjande av ekonomi och HR, inte att maximera vår vinst. Därmed anges målvärde för OH i ett intervall som ett tänkt riktvärde. Målvärde Nyckelindikator Årsresultat 0 Föregående utfall 500 tkr (ÅR 2011) Mättidpunkt HÅ03, 08, 10 samt ÅR månad Färgsättning för måluppfyllse sker enligt: Målet uppfyllt Målet ej uppfyllt men utfallet förbättras Målet ej uppfyllt
Bilaga 1 572 Resurscentrum i Österg Helårsbedömning 03 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Ack utfall 03 Budget 2012 Bokslut 2011 Not Intäkter Koncernbidrag 0 0 0 0 507 Försäljning utbildning 4 890 0 1 519 5 051 5 062 Försäljning övriga tjänster 113 333 0 27 686 118 245 102 198 Statsbidrag 0 0 1 0 14 Bidrag för personal 324 0 93 489 491 Övriga bidrag 52 610 0 12 345 50 356 55 028 Försålt mtrl varor övr intäkt 3 679 0 1 283 2 788 5 242 Summa Intäkter 174 835 0 42 927 176 929 168 542 Personalkostnader Lönekostnader -99 552 0-26 202-100 176-95 984 Arbetsgivaravgifter -43 508 0-11 302-43 875-41 117 Övriga personalkostnader 12 009 0 5 680 13 347 15 997 Summa Personalkostnader -131 051 0-31 824-130 705-121 104 Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet -1 200 0-349 -425-2 543 Verksamhnära material o varor -85 0-84 -70-133 Lämnade bidrag -70 0-62 -270-230 Övriga verksamhetskostnader -41 923 0-10 088-45 076-43 914 Summa Övriga kostnader -43 278 0-10 584-45 841-46 821 Avskrivningar Avskrivningar -521 0-131 -533-301 Summa Avskrivningar -521 0-131 -533-301 Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter 235 0 73 170 207 Finansiella kostnader -220 0-62 -20-34 Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter 15 0 11 150 172 Årets resultat 0 0 399 0 489 Noter till resultaträkningen:
Bilaga 1 572 Resurscentrum i Österg Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 0 Justering för av- och nedskrivningar 521 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital 521 Ökning/minskning kortfristiga fordringar 508 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder -508 Kassaflöde från den löpande verksamheten 521 INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar -375 Försäljning av materiella anläggningstillgångar Bidrag materiell anläggningstillgång (långfristig skuld) Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten -375 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde 146 Likvida medel vid årets början 10 377 Likvida medel vid årets slut 10 523 Noter till kassaflödesanalysen:
Investeringsredovisning Bilaga 1 Föregående Investeringar Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Budget 2012 Bokslut 2011 Immateriella tillgångar 1 452 Byggnader Mark Inventarier 100 100 293 Datorutrustning 275 275 Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa 375 0 375 1 745 Noter till investeringsredovisning: Agresso flyttat från 551 till 572 då REC tagit över ansvaret för IT-finansieringen för verksamhetsnära system.
Bilaga 1 572 Resurscentrum i Österg Balansräkning (tkr) UB Aktuell helårsbed 2012 IB Bokslut 2011 Not TILLGÅNGAR Immateriella 824 1 244 Inventarier 447 418 Datautrustning 280 35 Summa Anläggningstillgångar 1 551 1 698 Övriga kortfristiga fordringar 0 0 Förutbet kostn upplupna intäkt 0 508 Kassa och bank 10 523 10 377 Summa Omsättningstillgångar 10 523 10 885 SUMMA TILLGÅNGAR 12 074 12 583 EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital 5 056 5 056 Årets resultat 0 0 Summa Verksamhetens eget kapital 5 056 5 056 Semlöneskuld okomp övertid mm 7 018 7 373 Upplupna kostn förutbet intäkt 0 153 Summa Skulder 7 018 7 526 SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER 12 074 12 583 Noter till balansräkningen:
LiÖ 2012-040 Landstingsstyrelsen Investeringsplan 2013-2015 572, Resurscentrum Resurscentrum föreslår landstingsstyrelsen besluta - att godkänna investeringar med sammantaget 375 tkr år 2013, 375 tkr år 2014 och 375 tkr år 2015 Resurscentrum Robert Ring Produktionsenhetschef
INVESTERINGPLAN 2013-2015 (tkr) Produktionsenhet: 572, Resurscentrum Uppgiftslämnare: Daniel Wäster Objekt >1000 tkr: Objekt 2013 2014 2015 Nettoinvestering Kommentarer per objekt Övriga objekt <1000 tkr Div mindre objekt övriga REC 375 375 375 Tidigare beslutade objekt: Summa 375 375 375
Modell för kundnöjdhet Uppbyggnad av NKI Bilaga 3 Besvaras av alla Tre frågor om helheten 1) Hur nöjd är du med Resurscentrum totalt sett? 2) Hur väl motsvarar Resurscentrum dina förväntningar? 3) Föreställ dig att Resurscentrum vore perfekt i alla avseenden. Hur pass nära detta ideal tycker du att REC ligger? Övergripande kundnöjdhet: NKI Frågorna används av svenskt kvalitetsindex (SKI) och skapar möjlighet till jämförelser med andra organisationer
Modell för kundnöjdhet Uppbyggnad av nyckelindikatorer Bilaga 3 Frågor i enkäten: Orsaker till kundnöjdhet (nyckelindikatorer): Endast till PE, PC och EC Endast till PC och EC med konsult för respektive konsult, samt till ledare Endast till PC och EC för respektive tjänsteområden, samt till ledare Frågor om Resurscentrums övergripande tillgänglighet, kvalitet, tydlighet, dialog och flexibilitet Frågor om HRkonsulter Frågor om ekonomikonsulter Frågor om lönetjänster Frågor om redovisningstjänster Frågor om övriga HR-tjänster Dialog Kvalitet Flexibilitet Tillgänglighet Tydlighet
Bilaga 4 Medarbetarperspektiv Nyckelindikator och frågor i medarbetarenkät 2011 Ledningsindex Jag har förtroende för min närmaste chefs sätt att leda verksamheten Min närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning i arbetet när det behövs Min närmaste chef tar tillvara min kapacitet och kompetens Min närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling Min närmaste chef strävar efter lika behandling och ickediskriminering på min enhet/avdelning Min närmaste chef driver aktivt förbättrings- och utvecklingsarbete Min närmaste chef skapar delaktighet genom att informera på ett bra sätt Min närmaste chef ger återkoppling/feedback om hur jag har presterat i förhållande till enheten/ avdelningens mål Min närmaste chef kommunicerar enhetens/avdelningens mål på ett tydligt sätt Min närmaste chef ger regelbunden återkoppling/feedback över enhetens/avdelningens resultat i förhållande till uppsatta mål Företag Landstinget i Östergötland är en attraktiv arbetsgivare Inom Landstinget i Östergötland har vi ett öppet klimat - "högt i tak" Landstinget i Östergötland har bra metoder för att tillvarata vår samlade kunskap och föra den vidare ut i organisationen Landstinget i Östergötland har ett positivt forsknings- och utvecklingsklimat Landstinget i Östergötland har väl fungerande interna informationskanaler Inom Resurscentrum sker kontinuerliga förbättringar Resurscentrum bedriver ett bra arbete med kompetensutveckling Samarbetet inom Resurscentrum fungerar bra mellan yrkesgrupper Kompetensindex Min närmaste chef är tar tillvara min kapacitet och kompetens Min närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling På min enhet/avdelning är vi kunniga/kompetenta inom våra arbetsuppgifter Jag har den kompetens som jag behöver för att kunna utföra mina arbetsuppgifter I mitt arbete får jag möjlighet att nyttja hela min kompetens Situation (Medarbetarens syn på sin egen situation på arbetsplatsen) Jag är delaktig i min enhets/avdelnings utveckling Jag vågar alltid uttrycka mina åsikter på min arbetsplats Jag bidrar till att skapa en bra vi-känsla på min arbetsplats Jag lär mig nya saker i mitt arbete Jag har den kompetens som jag behöver för att kunna utföra mina arbetsuppgifter I mitt arbete får jag möjlighet att nyttja hela min kompetens Jag har god kunskap om den egna enhetens/avdelningens resultat Jag känner till Resurscentrums och affärsområdets strategier och resultat Jag är nöjd med Resurscentrums sätt att sprida information och arrangera arbetsplatsmöten/ konsultmöten Jag frågar efter återkoppling/feedback på hur jag genomfört mina arbetsinsatser Jag får erkännande för det jag har presterat Jag bemöter min arbetskamrater väl Jag bemöter mina patienter/kunder väl Jag känner till vilka kriterier som ligger till grund för min lön Jag söker själv efter den information jag behöver för att lösa mina arbetsuppgifter Jag vill ta ökat ansvar i mitt arbete
Bilaga 4 Jag vill vara nöjd med det jag presterar i mitt arbete Jag får ta ökat ansvar i mitt arbete Jag satsar extra kraft för att göra min enhet/avdelning framgångsrik Jag har inte besvärats av stress eller oro orsakad av mitt arbete under de senaste 12 månaderna Jag har tillräckligt med tid att utföra mina uppgifter på ett sätt som jag är nöjd med Jag känner att jag kan koppla av från mitt arbete när jag är ledig I allmänhet skulle jag vilja säga att min hälsa är utmärkt Jag är stolt över att vara en del av verksamheten där jag arbetar Det är roligt att gå till jobbet Jag känner att mina arbetsuppgifter är viktiga Jag är nöjd med min arbetssituation som helhet Grupp (Medarbetarnas syn på grupp och kollegor) På min enhet/avdelning är vi kunniga/kompetenta inom våra arbetsuppgifter På min enhet/avdelning är vi bra på att lära av varandra På min enhet/avdelning ger vi varandra hjälp och stöd På min enhet/avdelning har vi väl fungerande arbetsplatsträffar På min enhet/avdelning används forksningsresultat för att utveckla verksamheten På min enhet/avdelning har vi goda möjligheter att medverka i förbättrings- och utvecklingsprojekt På min enhet/avdelning har vi ett öppet klimat - "högt i tak" På min enhet/avdelning bemöter vi varandra väl På min enhet/avdelning bemöter vi våra patienter/kunder väl På min enhet/avdelning bemöter vi alla lika oavsett kön, etnisk tillhörighet, religion, eller annan trosuppfattning, funktionshinder, sexuell läggning, ålder samt könsöverskridande indentitet eller uttryck På min enhet/avdelning känner vi stolhet över det vi presterar På min enhet/avdelning är vi bra på att ta tillvara patienters/kunders synpunkter På min enhet/avdelning arbetar vi mot samma mål Andel medarbetare som tycker det är roligt att gå till jobbet Det är roligt att gå till jobbet Nöjd medarbetarindex (NMI) Stapeln Total