Kort om PPS Praktisk ProjektStyrning, metodbeskrivning PPS OCH PROJEKT...2 STYRMODELLEN, ÖVERSIKT...3 GRUNDER, GRUNDPROCESSER, BESLUTSPUNKTER...3 STYRGRUPPENS BESLUTSPROCESS...5 FÄRDIGHETER FÖR PROJEKTSTYRNINGEN...8 ALLMÄNT OM FÄRDIGHETER I PPS...8 BESKRIVNINGEN AV EN FÄRDIGHET...9 FÄRDIGHETEN PROJEKTORGANISATION...10 FÄRDIGHETEN RISKANALYS...11 PROJEKTANALYS, KVALITETSSÄKRING...12 FLERPROJEKTHANTERING...13 1(13)
PPS och projekt Syftet med PPS är att bidra till fler lyckade projekt genom att beskriva ett arbetssätt, en styrmodell, för att aktivt planera och leda och följa upp projekt. Metoden bygger mer på erfarenheter från genomförda projekt än på teoretiska modeller. En av grundtankarna är att göra tydliga och förankrade överenskommelser. En annan är att vara förberedd om svårigheter uppstår. Centrala begrepp i PPS är personligt ansvarstagande, öppenhet och förtroende. Att varje medarbetare känner sig delaktig och ser att alla handlingar leder mot det gemensamma målet. PPS ger en struktur för arbetet i projektet med tydliga och dokumenterade begrepp och arbetssteg. Stöd för det dagliga arbetet finns i form av olika färdigheter som innehåller praktiska processbeskrivningar, dokumentmallar och checklistor. Detta tillsammans med ett genomgående och konsekvent synsätt på människor, åtagande, nytta och samverkan är utmärkande för PPS. PPS skiljer på modell för affär (verksamhet), styrning och produktion i projekt. Det görs bl.a. med hjälp av olika roller som ansvarar för aktiviteter på respektive nivå. Genom att skilja på styrning och produktion blir PPS oberoende av vilket resultat projektet ska leverera. PPS fungerar alltså för att styra projekt inom alla branscher, för alla typer av projekt. Tillämpningen anpassas också enkelt till både stora och små projekts behov. PPS fokuserar på styrmodellen, där det centrala är beslutspunkterna. Olika grundprocesser och praktiska färdigheter i styrmodellen beskrivs, liksom kopplingen till arbetet på affärs- och produktionsnivån. Inga modeller eller metoder kan ersätta personligt engagemang, kunskap och initiativförmåga. För att inte kväva utan förstärka kreativitet och ansvarstagande hos alla medverkande har vi lagt stor vikt på tydlighet, enkelhet och lättillgänglighet i PPS. PPS finns i en svensk och engelsk version samt som en intranetlösning, PPS OnLine. 2(13)
Styrmodellen, översikt Grunder, grundprocesser, beslutspunkter PPS bygger på bestämda synsätt på företeelser och begrepp som människor, nytta, samförstånd och åtagande. Dessa synsätt utgör basen, själva grunden, för PPS. Människosyn Åtagandekultur Nytta Samförstånd PPS utgår från att varje människa är en unik resurs. Hon är utvecklingsbar, vill och kan ta ansvar för sina handlingar. Detta synsätt ställer krav på hur vi ska leda och fördela arbetet i våra projekt. Vi gör tydliga och mätbara överenskommelser, som alla sedan respekterar och följer. En gemensam syn på ansvar, befogenhet och delegering, liksom allas respekt för åtagandet, är förutsättningar för ett väl fungerande projektarbete. För varje projekt måste kundens behov fastställas, uttalade såväl som underförstådda. Projektet ansvarar för att resultatet är lämpligt för sin användning, dvs. stärker kundens verksamhet skapar nytta. När alla förstår betydelsen av sitt bidrag ökar möjligheten att lyckas. Vi strävar efter att både uppdragsgivare och uppdragstagare ska vinna på varje åtagande. Förutsättningar för samförstånd är ömsesidig respekt, aktiv dialog och öppen spridning av korrekt information. 3(13)
Ett PPS-projekt leds genom att nyttja tre grundprocesser. Grundprocesserna används på alla nivåer i projektet med varierad och anpassad formalism. T.ex. ska åtaganden som görs på högsta projektnivå finnas beskrivna i godkända dokument. Åtagande Återkoppling Ledning Åtagande används för att klargöra förväntningar och för att komma överens. Det innebär att uppdragstagaren aktivt frågar, föreslår och förhandlar med uppdragsgivaren för att säkerställa att båda parter har samma syn på åtagandets innehåll. Åtagandet stäms av för att säkerställa att det fortsatta arbetet kommer att göras rätt. Återkoppling görs på kundens behov, resultatets egenskaper, tids- och kostnadsläge samt för projektet i sin helhet. Ledning innebär att analysera och värdera alternativ, att fatta och verkställa beslut som påverkar och styr produktionen av resultatet. PPS delar in projektstyrningen i; Förberedelser, Genomförande och Avveckling. Detta ska inte tolkas som att projekten alltid arbetar sekventiellt efter en "vattenfallsmodell", utan är en logisk indelning kopplad till de beslutspunkter som finns i styrmodellen. Projektets styrfaser ska inte heller förväxlas med produktionsmodellens faser eller etapper. Båda finns och behöver kopplas samman på ett för varje projekt lämpligt sätt. Förberedelser i PPS går ut på att definiera vad projektet ska åstadkomma för resultat, vilka projektets mål och avgränsningar är och hur projektarbetet praktiskt ska genomföras. Det gäller t.ex. organisation, arbetsformer, sätt att redovisa projektstatus, hur kvalitetssäkringen ska gå till, vilken produktionsmodell som ska användas. Under genomförandet skapas de resultat som leder till att projektets mål uppfylls. Strategin för produktionen av resultatet kan vara inkrementell eller evolitionär till sin uppbyggnad, styrmodellen kan alltid användas. För att tidigt upptäcka förändringsbehov genomförs en aktiv återkoppling som kompletteras med en ordnad ändringshantering. Avveckling innebär återlämning av de resurser projektet har använt sig av. Summering av förloppet, måluppfyllelse och gjorda erfarenheter samlas i en slutrapport för att kunna återanvändas i kommande projekt. 4(13)
Styrgruppens beslutsprocess Projektet initieras genom att uppdragsgivaren (beställaren/projektägaren) tar fram ett Projektdirektiv. Med det som bas genomförs projektet genom att på ett ordnat sätt passera och ta beslut i 8 typer av beslutspunkter. Vid varje beslutspunkt tar projektets styrgrupp beslut om projektets fortsatta verksamhet. Den första beslutspunkten, BP1, innebär att projektägaren och projektledaren kommer överens om åtagandets inriktning och förberedelsearbetets omfattning. Projektets idé och mål klarläggs tidigt i förberedelsearbetet och stäms av vid BP2. Hela resultatet från förberedelserna dokumenteras i dokumenten; Projektdefinition, Kravbeskrivning, Lösningsbeskrivning. De tre dokumenten utgör plattformen för det fortsatta projektarbetet och godkänns i BP3. BP2 är en kontrollstation på vägen mot godkännandet, i vissa projekt behövs flera BP2. BP4 är beslut att starta genomförandet. Ibland kan delar av genomförandet startas trots att BP3 inte passerats. I sådana fall har vi en preliminär BP4 - BP4p - där vi kan fatta beslut om att starta genomförandet trots att vi har ofullständiga underlag. Observera dock att ett BP4p-beslut innebär att projektledaren nu både ska påbörja genomförandet och avsluta förberedelserna, vilket ofta innebär en betydande arbetsbelastning. 5(13)
Under genomförandet kan vi passera ett antal beslutspunkter av olika typ. Besluten kan vara initierade av exempelvis projektanalyser, riskanalyser, förändringar av behov och krav. De kan också initieras av planerade iterationer eller från passagen av milstolpar på produktionsnivån. Detta är beslut av typ BP5 förändringsbeslut. När det överenskomna resultatet producerats levereras det och godkänns för användning i BP6. Om ett iterativt arbetssätt valts eller om flera leveranser förekommer blir det flera BP6. Ansvaret för resultatet överlämnas till förvaltande organisation och godkänns i en BP7. Slutligen avslutas projektet i BP8. Under projektets gång rapporteras projektläget regelbundet i projektrapporter. Beslut dokumenteras i protokoll, exempelvis styrgruppsprotokoll. Som stöd för styrgrupp, projektägare och projektledare finns; Beskrivningar och checklistor för varje mötestyp.. 6(13)
mallar för olika styrande dokument, t.ex. exempel på olika mönster för beslutspunkter anpassat till olika projekts behov: För miniprojekt (som kan vara förstudie- eller offertprojekt), leveransprojekt, stora projekt, tidspressade projekt etc. tillämpas beslutspunkterna på olika sätt. 7(13)
Färdigheter för projektstyrningen Allmänt om färdigheter i PPS Projektledaren styr arbetet i projektet med hjälp av de färdigheter som finns beskrivna i PPS. Vilka färdigheter som ska användas, och med vilket djup de i så fall ska användas, måste avgöras behovsanpassat. Totalt finns c:a 45 färdigheter beskrivna. För att ge projektledaren ytterligare stöd finns färdiga förslag till vilka färdigheter som rekommenderas mellan beslutspunkterna och i vilken ordning de bör nyttjas i ett normalprojekt. Följande färdigheter ingår i PPS (bokstavsordning) För styrmodellen: Allmänt om ledarskap Avvikelse- och ändringshantering Detaljplanering Distribuerade projekt Dokumentgranskning Dokumentstyrning Egenskapsgranskning Flerprojekthantering Idé- och målformulering Informationsspridning Kalkylering Kravstabilisering Leverans och överlämning Lägespresentation Lösningsgranskning Planeringsteknik Projektanalys Projektdirektiv och projektdefinition Projektet i organisationen Projektgranskning Kravdialog 8(13)
Projektorganisation Projektplanering Resursplanering Riskanalys Situationsanpassad projektstyrning Slutseminarium, slutrapport För styrmodellens koppling till affärs- och produktionsmodellen: Affärsmodell Offert och avtal Evolutionär produktionsstrategi Inkrementell produktionsstrategi Startseminarium Styrgruppsarbete Tidspressade projekt Tvärprojekt Uppföljning Planeringsmallar Produktionsmodell Strategier för produktionsmodellen Vattenfallsstrategi För projektledarskap: Kommunikation Konflikthantering Lagbygge Ledarskap vid förändring Möten och mötesteknik Projektledarrollen Beskrivningen av en färdighet Alla färdigheter är beskrivna på ett lättillgängligt och likformigt sätt. Varje färdighet beskrivs med en kortfattad text, förklarande bilder med Tänk på - kommentarer, arbetsgång i stegform och slutligen en checklista. För vissa färdigheter finns även mallar och exempel på ifyllda dokument. Varje färdighet har en unik symbol i materialet. 9(13)
Färdigheten Projektorganisation En projektorganisation med tydliga roller, tydlig beslutsgång och hög grad av delegering eftersträvas. Den generella projektorganisationen utgår från fyra nivåer: PPS beskriver projektorganisationen genom att definiera ansvar och befogenheter för ett antal olika roller. Tydliga roller behövs för att underlätta - inte för att minska - samverkan inom projektet och med projektets omvärld. Möjliga roller inom själva projektledningen är PL Projektledare (ansvar för helheten) TPL Teknisk Projektledare (ansvar för teknik och produktionsarbetet) PA Projektadministratör (ansvar för planering, uppföljning, projektadministration) DPL Delprojektledare (ansvar för direkt arbetsledning) CM Configuration Manager (ansvar för ordning och reda i resultatet) TL Testledare (ansvar för verifiering av de resultat projektet skapar) IA Informationsansvarig (ansvar för all information om projektet och dess distribution) I mindre projekt får en och samma person ta ansvar för samtliga roller i projektledningen, men i större projekt kan en fördelningen av roller mellan olika personer vara både nödvändig och praktisk. Olika alternativ för kopplingen mellan projektorganisation och basorganisation finns beskrivna, med för- och nackdelar, i ett separat färdighetsavsnitt. 10(13)
Färdigheten riskanalys Syftet med riskanalys är att identifiera framtida tänkbara händelser som gör det svårare att nå projektmålen, samt att få fram underlag till olika handlingsalternativ för att så långt som möjligt eliminera riskerna eller hantera situationen om det inträffar. Riskanalys bör genomföras ett antal gånger under projektets gång. Riskanalys görs på olika nivå, med något olika inriktning, beroende på skede i projektet. Att genomföra en riskanalys innebär att man i grupp identifierar framtida händelser som kan innebära hot och hinder för projektet. Därefter värderar man sannolikhet för att händelsen inträffar och effekten på våra möjligheter att nå projektmålet om händelsen inträffar. Slutligen bedömer man om händelsen ska Elimineras se till att händelsen inte inträffar Hanteras planera åtgärder att vidta om händelsen inträffar Bevakas för att få tidiga signaler om händelsen förändras Händelserna bedöms enligt nedanstående diagram: 11(13)
Projektanalys, kvalitetssäkring Att följa och använda PPS är en god grund för bra kvalitet i projektarbetet. Inbyggt i metoden finns färdigheter för kvalitetssäkring som riskanalys, kravdialog och dokumentgranskning. Därutöver kan en speciell form av återkoppling som syftar till att kvalitetssäkra projektarbetet som helhet göras. Det är de olika granskningar som görs under den gemensamma beteckningen projektanalys. BP1 BP2 BP3 BP4 BP5 BP6 BP7 BP8 Egenskapsgranskning Protokoll Projektgranskning Åtgärdslista Lösningsgranskning T Ä N K P Å Alla granskningsmetoder bör användas inför BP3 Beslutade projektanalyser mellan BP3 och BP7 dokumenteras i projektdefinitionen Vid behov kan styrgrupp och projektägare initiera oplanerade projektanalyser Projektanalyser genomförs av personer som inte ingår i själva projektorganisationen. Detta för att få en oberoende syn på hur projektarbetet utförs. Syftet är att ge projektledaren stöd och hjälp att identifiera svagheter och förbättringsmöjligheter för att maximera sannolikheten för projektet att nå sina mål och bli ett lyckat projekt. Projektanalys utförs av personer med stor projektledningserfarenhet. I PPS finns färdiga frågeformulär, protokollmallar och olika stöd för att genomföra en projektanalys. Ett krav för att få utföra projektanalys enligt PPS är att man är certifierad för detta. 12(13)
Flerprojekthantering Att ha en gemensam styrmodell med enhetliga roller, begrepp, malldokument etc är en bra grund för hanteringen av flera parallella projekt. Information och kommunikation mellan alla medverkande personer underlättas, vilket medför att antalet rena missförstånd kan reduceras. Genom att etablera ett projektkontor kan organisationen få stöd för samordning och prioritering mellan olika projekt. Tillämpningsanvisningar för PPS, dokumentmallar, strukturer för informationshantering, förvaltning av stödjande verktyg är andra exempel på stöd till projekten som projektkontoret kan bidra med. I PPS finns ytterligare roller och färdigheter som förstärker möjligheten att samtidigt hantera flera projekt. Rekommendationer för flerprojekthantering i PPS Ledningsmodell o Tydliga överenskommelser för ansvarsfördelning mellan projekt och linje o Etablera övergripande styrforum, som projektråd och projektkontor o Indelning av projektportföljen i projektprogram, typer och klasser av projekt Planering o Klarlagd planeringsmodell, olika plantyper och uppbyggnad av projektplaner o Beläggning, fokus på resursslag och nyckelresurser o Hantering av prioritet och status för projekten o Erfarenhetsåtervinning, planeringsmallar för olika produktionsprocesser Styrning o Likformig hantering och enhetliga beslutsunderlag för pågående projekt o Tillämpningsanvisningar för olika projekttyper o Ordnade former för instyrning av nya projekt 13(13)