Projektstyrningsmodell

Transkript

1 HANDBOK PROJEKTSTYRNING Projektstyrningsmodell En handbok för Örebro kommun Version 2.0 Örebro kommun Ks 584/2019 orebro.se

2 Innehåll Inledning... 4 En kommungemensam projektstyrningsmodell... 4 Definition av projekt... 4 Definition av uppdrag... 4 Definition av portfölj och portföljstyrning... 4 Projektverktyg... 5 Arkivering av projekt... 5 Förvaltningsstyrning... 5 Projektstyrningsmodellen i korthet... 6 Identifiering av behov... 7 Initieringsfasen... 8 Etableringsfasen... 9 Genomförandefasen Avvecklingsfasen Nyttorealiseringsfasen Roller och ansvar Bilaga Projektstyrningsmodellen (16)

3 Om den här handboken Den här handboken vänder sig till alla som arbetar med projekt, enligt Örebro kommuns projektstyrningsmodell. Handboken innehåller information om hur modellen är utformad med olika faser och beslutspunkter. Den ger en beskrivning av respektive fas med information om vad som ska ske, vilka dokument som ska tas fram som underlag till de olika besluten, vem som fattar besluten samt vem som ansvarar för dokumentationen. Handboken innehåller även information om vilka roller som finns kopplade till arbetet med projekt. Handboken med tillhörande mallar och verktyg finns alltid i senaste version på intranätet: intranat.orebro.se/projektkontoret. 3 (16)

4 Inledning En kommungemensam projektstyrningsmodell Användandet av en kommungemensam projektstyrningsmodell skapar förutsättningar för ett enhetligt arbetssätt med projekt. Modellen medför bland annat en gemensam struktur och terminologi, vilket underlättar för och kvalitetssäkrar arbetet med projekt. Den gemensamma projektstyrningsmodellen skapar också en tydlighet kring vilket resultat som ska uppnås och levereras, samt vilka villkor som är aktuella för leveransen. Därmed möjliggörs en samsyn mellan beställare och utförare. Örebro kommun tillämpar en projektstyrningsmodell som är inspirerad av den etablerade modellen Projektil, som tagits fram av Stockholm läns landsting och används i flera kommuner och landsting. Definition av projekt Projekt används vid förändringar av omfattande och strategisk karaktär, där förändringarna väsentligen påverkar och berör flera verksamheter och intressenter vid genomförande och leverans. För att en förändring ska bedrivas som ett projekt ska samtliga av följande kriterier vara uppfyllda: Leda fram till ett förutbestämt mål Ha samordningsbehov som kräver en tillfällig organisation Kräva olika resurser och kompetenser Ha en fast och egen budget Vara tidsbegränsad med en tydlig början och slut Leda till realiserade effekter och nytta för dem vi finns till för Alla förändringar som uppfyller kriterierna ovan och som kommunen beslutar att genomföra ska bedrivas enligt projektstyrningsmodellens faser och arbetssätt med tillhörande beslutspunkter och mallar. Definition av uppdrag Ett uppdrag genomförs huvudsakligen inom ramen för det dagliga arbetet i linjen. Uppdrag är oftast av enklare karaktär och mindre omfattande än projekt. De innebär i regel också en lägre osäkerhet och har ett mindre behov av samordning. Visst behov av tydlighet och struktur finns ändå och mallar är därför framtagna som stöd vid genomförande. Dessa nås via intranat.orebro.se/projektkontoret. Definition av portfölj och portföljstyrning Vissa projekt som bedrivs inom kommunen ingår i en portfölj. Portföljer skapas då flera projekt syftar till en gemensam övergripande målsättning, en destinerad finansiering finns för dess genomförande och en gemensam övergripande styrning är meningsfull. Det är kommundirektörens styrgrupp som beslutar om vilka portföljer som ska finnas. Den har även det övergripande ansvaret för styrning och uppföljning av dessa. 4 (16)

5 Projektledare för projekt som ingår i en portfölj behöver ha en löpande dialog med portföljens utsedde koordinator. Detta för att vara överens om vilka beslut som kan fattas av det enskilda projektets styrgrupp, respektive vilka beslut som behöver lyftas upp till portföljens styrgrupp. Alla ärenden till portföljens styrgrupp hanteras av koordinatorn och projektledaren för det enskilda projektet behöver därför bara förhålla sig till ordinarie process och beslutsdokument, beskrivna i denna handbok. För mer information om portföljstyrning, se intranat.orebro.se/projektkontoret. Projektverktyg I syfte att få en sammanhållen plattform för pågående projektverksamhet kan projektverktyget Antura Projects användas. Verktyget bidrar till att skapa överskådlighet och struktur genom att hantera projektplanering, statusrapportering, dokument och kostnadshantering för projekten. Därtill kan verktyget även hantera tidsrapportering och resurshantering kopplat till projektverksamheten. I projektverktyget finns också kommunens effektregister, där projektens förväntade effekter sammanställs och följs upp. Arkivering av projekt Samtliga projekt ska ha ett eget ärende upprättat i W3D3, där projektens beslutsdokument ska finnas tillgängliga. De projekt som använder projektverktyget Antura Projects kan i sitt W3D3-ärende hänvisa till att verktyget används under tiden för genomförande. När ett projekt sedan ska avvecklas ska alla beslutsdokument sparas i det aktuella W3D3-ärendet. I övrigt sker en direktexport från projektverktyget till e-arkivet för alla de dokument som enligt KA (den kommungemensamma arkiveringsplanen) har bevarandeklassificering. Projektledaren ansvarar för att avsluta ett projekts W3D3-ärende i samband med dess avveckling, samt säkerställa att projektets dokumentation är arkiverad på korrekt sätt oavsett om projektverktyget har använts eller inte. Förvaltningsstyrning De projekt där leveransen innefattar någon form av IT-stöd ska förvaltas i enlighet med kommunens förvaltningsobjektsarkitektur utifrån förvaltningsstyrningsmodellen pm3. Redan i samband med att ett behov identifieras är det bra om det finns en tanke om mottagande förvaltningsobjekt. Under Initieringsfasen för ett projekt ska sedan förutsättningarna för fortsatt förvaltning klargöras. Under Etablerings- och Genomförandefasen ansvarar projektledaren för att säkerställa nödvändiga aktiviteter med koppling till den fortsatta förvaltningen, liksom att en löpande dialog sker med ansvariga inom utsett förvaltningsobjekt. Den slutgiltiga leveransen och överlämning till förvaltning sker under Avvecklingsfasen. Mer information om förvaltningsstyrningsmodellen finns i samarbetsgruppen Förvaltningsstyrning (pm3) på intranätet. 5 (16)

6 Projektstyrningsmodellen i korthet Projektstyrningsmodellen beskriver hur arbetet med projekt ska bedrivas och dokumenteras från identifiering av ett utvecklingsbehov till nyttorealisering av ett genomfört projekt. Modellen tydliggör även aktuella roller och ansvarsfördelning inom ett projekt. Se Bilaga 1 för en större bild av modellen. Projektstyrningsmodellen löper genom sex faser: Identifiering av behov Initiering Etablering Genomförande Avveckling Nyttorealisering Modellen innehåller ett antal fastställda beslutspunkter (BP) som syftar till att säkra styrningen av projekt. Detta genom att säkerställa att en fas påbörjas respektive avslutas först när nödvändiga förutsättningar, krav och resultat är uppfyllda. En beslutspunkt är formell och hanteras av projektets styrgrupp, alternativt styrgruppen för den portfölj som projektet eventuellt ingår i. Ett beslut kan antingen innebära att arbetet inom den aktuella fasen stoppas, att ytterligare arbete inom fasen krävs eller att nästa fas kan inledas. 6 (16)

7 Identifiering av behov Fasen syftar till att identifiera och beskriva utvecklingsbehovet, samt beskriva vad en hantering av behovet förväntas leda till. BP0 När ett behov av utveckling eller förändring identifieras i en verksamhet ska det beskrivas som ett Utvecklingsbehov (mall finns). Detta för att säkerställa att det utvecklingsarbete som ska genomföras utgår ifrån ett faktiskt behov. Behovet ska vara förankrat med ledningen inom den aktuella verksamheten och ansvarig chef ska stå som avsändare. Fasen avslutas med ett BP0-beslut, som syftar till att besluta om utvecklingsbehovet är angeläget att gå vidare med eller inte. Beslutet kan vara något av följande: Utvecklingsbehovet hanteras inte Beskrivningen av utvecklingsbehovet behöver kompletteras Utvecklingsbehovet ska hanteras och Initieringsfasen kan inledas Beslutsfattare Linjechef, om behovet kan hanteras inom den egna verksamheten Portföljägare, om behovet ska hanteras inom en portfölj Beslutsdokument Utvecklingsbehov Dokumentansvarig Ansvarig chef för aktuell verksamhet där behovet identifieras Roller att utse inför Initieringsfasen Förstudieledare Beställare av förstudie Projektägare 7 (16)

8 Initieringsfasen Fasen syftar till att fördjupa behovsanalysen och säkerställa förutsättningarna för att hantera utvecklingsbehovet i projektform. BP1 Fasen inleds med genomförandet av en Förstudie (mall finns), som syftar till att säkerställa en djupare analys av det identifierade behovet och därefter lägga fram ett lösningsförslag till hur behovet ska hanteras. Förstudien kan användas till att genomföra en värdering av förslagets potential att uppnå förväntade resultat och effekter. En sådan värdering genomförs av Projektkontorets värderingsteam och kan användas som beslutsunderlag för vidare hantering. Utifrån resultatet av förstudien och eventuell värdering fattas beslut om ett genomförande av framtaget lösningsförslag. Om genomförandet ska ske i projektform ansvarar utpekad projektägare för att ett Projektdirektiv (mall finns) tas fram. Direktivet anger förutsättningarna för projektets genomförande med avseende på tid, resurser, finansiering och förväntat resultat. Fasen avslutas med ett BP1-beslut, som syftar till att besluta om en etablering av ett projekt ska påbörjas eller inte. Beslutet kan vara något av följande: En hantering av utvecklingsbehovet stoppas Projektdirektivet behöver kompletteras Projektdirektivet godkänns och Etableringsfasen kan inledas Beslutsfattare Beställare av förstudien Projektägare Portföljägare, om projektet ska genomföras inom en portfölj Beslutsdokument Förstudie Projektdirektiv Dokumentansvarig Förstudieledare (förstudie) Projektägare (projektdirektiv) Roller att utse inför Etableringsfasen Styrgrupp Mottagare Effekthemtagningsansvarig Projektledare 8 (16)

9 Etableringsfasen Fasen syftar till att planera för projektets genomförande och etablera dess förutsättningar. BP2 Utifrån framtaget direktiv ansvarar utsedd projektledare för att ta fram en Projektplan (mall finns), utföra en riskanalys (mall och handbok finns) samt ta fram en kommunikationsplan (mall finns) för projektet. En detaljerad kostnadskalkyl och tidsplan, samt en plan för resurser för genomförandet av projektet tas fram och fastställs i samband med projektplanen. Projektorganisationen fastställs och övriga förutsättningar som behöver vara på plats inför ett genomförande etableras. Under fasen färdigställs även projektets Effekthemtagningsplan (mall finns) som läggs som bilaga till projektplanen och blir bärande för projektets effekthemtagning och nyttorealisering. Fasen avslutas med ett BP2-beslut, som syftar till att besluta om ett genomförande ska påbörjas eller inte. Beslutet kan vara något av följande: Projektet ska inte genomföras Projektplanen behöver kompletteras Projektplanen godkänns och Genomförandefasen kan inledas Beslutsfattare Projektägare Portföljägare, om projektet ska genomföras inom en portfölj Beslutsdokument Projektplan Effekthemtagningsplan Dokumentansvarig Projektledare (projektplan) Effekthemtagningsansvarig (effekthemtagningsplan) Roller att utse inför Genomförandefasen Projektmedlemmar Eventuell referensgrupp Realiserings- och mätansvariga för effekthemtagningen 9 (16)

10 Genomförandefasen Fasen syftar till att genomföra projektet, leverera förväntat resultat och uppnå projektets målsättning. BP3 BP4 Projektet genomförs av projektledaren och utsedd projektgrupp, i enlighet med beslutad projektplan. Kontinuerlig rapportering sker under hela tidsperioden för projektets genomförande till projektets ägare och styrgrupp efter behov. Projektledaren ansvarar för att ta fram en skriftlig Statusrapport (mall finns) per delår 2 och helår där projektets resultat, tidsplan, resurser och ekonomi följs upp. Om aktuellt utförs delleveranser under projektets gång, annars levererar projektet sitt resultat till mottagaren i samband med fasens slut. Om det uppstår behov av att genomföra förändringar inom projektet, exempelvis med avseende på tidsplan, resurser, aktiviteter eller budget, kan dessa antingen hanteras genom förändringar i projektplanen eller genom en separat Ändringsbegäran (mall finns). Huruvida förändringarna ska göras direkt i planen eller via separat hantering bör projektets styrgrupp besluta om. Styrgruppen behöver även fatta ett formellt beslut om genomförandet av föreslagna förändringar. Upprepade gånger under fasen tas BP3-beslut, som syftar till att besluta om fasen ska stoppas eller fortsätta. Som minimum behöver beslut fattas i samband med de skriftliga statusrapporteringarna två gånger per år. Beslutet kan vara något av följande: Projektet stoppas Genomförandefasen fortgår med kompletterande förändring Genomförandefasen fortgår enligt plan Fasen avslutas med ett BP4-beslut, som syftar till att besluta om resultatet är klart för leverans till mottagaren eller inte. En sista statusrapport utgör underlag för beslutet, som kan vara något av följande: Genomförandefasen behöver fortsätta Avvecklingsfasen kan inledas Beslutsfattare Projektägare Portföljägare, om projektet genomförs inom en portfölj Beslutsdokument Statusrapporter Ändringsbegäran Dokumentansvarig Projektledare 10 (16)

11 Avvecklingsfasen Fasen syftar till att utvärdera genomfört arbete, förbereda för överlämning och avveckla projektet. BP5 Projektledaren har som sista uppgift att ta fram en Slutrapport (mall finns), där projektets uppnådda resultat utvärderas, erfarenheter dokumenteras och plan för överlämning beskrivs. Under fasen ska all dokumentation från projektet tas om hand och arkiveras på korrekt sätt, samt avslutas i ekonomisystemet av ansvarig ekonom. I och med projektets avveckling avslutas projektledarens uppdrag. Utsedd mottagare ansvarar för fortsatt drift och förvaltning av projektets resultat och utsedd effekthemtagningsansvarig ansvarar för att projektets resultat omsätts till förväntade effekter och nytta. Fasen avslutas med ett BP5-beslut, som syftar till att besluta om projektets resultat och slutrapport godkänns och om projektet därmed ska avvecklas. Beslutet kan vara något av följande: Projektets resultat behöver kompletteras Projektets slutrapport behöver kompletteras Projektets slutrapport godkänns och Nyttorealiseringsfasen kan inledas Beslutsfattare Projektägare Portföljägare, om projektet genomförs inom en portfölj Beslutsdokument Slutrapport Dokumentansvarig Projektledare 11 (16)

12 Nyttorealiseringsfasen Fasen syftar till att säkerställa att projektets effekter realiseras och att förväntad nytta uppstår. BP6 Efter att ett projekt har avvecklats ansvarar utsedd effekthemtagningsansvarig för att projektets resultat omsätts till de effekter som förväntas, samt att en positiv nytta ytterst uppstår för dem vi finns till för. Förutom den som ytterst är ansvarig för effekthemtagningen finns också utsedda realiseringsansvariga, som ansvarar för realisering av enskilda effekter, samt mätansvariga som löpande ansvarar för att mäta utfallet. I projektets effekthemtagningsplan, som fastslagits i samband med projektplanen, framgår vilka funktioner som besitter de olika rollerna, samt hur respektive effekt ska realiseras och mätas. För de projekt som under Initieringsfasen har värderats av Projektkontorets värderingsteam sker en utvärdering ett år efter projektets avveckling. Utvärderingen syftar till att ta reda på om projektets förväntade effekter har uppnåtts och i så fall i vilken grad. Projektkontorets värderingsteam ansvarar för att genomföra utvärderingen och sammanställa resultatet i en Utvärderingsrapport (mall finns). För mer information om arbetet med nyttorealisering och effekthemtagning, se intranat.orebro.se/projektkontoret och Handbok för värderingsmodellen. Efter genomförd utvärdering fattas ett BP6-beslut, som syftar till att ta ställning till om effekterna realiserats enligt förväntan eller om ytterligare åtgärder krävs, samt om genomförd utvärdering är tillräcklig eller om ytterligare uppföljning behövs framöver. Beslutet kan vara något av följande: Utvärderingsrapporten behöver kompletteras Fortsatt uppföljning av effekterna krävs Ytterligare åtgärder krävs för realisering av förväntade effekter Projektets nyttorealisering är uppnådd Utvärderingsrapporten godkänns Beslutsfattare Effekthemtagningsansvariges styr- eller ledningsgrupp Portföljägare, om projektet genomförts inom en portfölj Beslutsdokument Utvärderingsrapport Dokumentansvarig Projektkontorets värderingsteam 12 (16)

13 Roller och ansvar Nedan beskrivs de olika roller som är aktuella i arbetet med projekt inom projektstyrningsmodellens samtliga faser. Projektägare Beställare av ett projekt och ytterst ansvarig för dess styrning. Ansvarar för att säkerställa projektets förutsättningar för genomförande. Är uppdragsgivare åt utsedd projektledare och ansvarar för projektets direktiv, som också utgör grunden för projektledarens uppdrag. Ska ha mandat att fatta beslut nödvändiga för projektets genomförande och fortskridande. Är ytterst ansvarig för att godkänna projektets dokumentation och förflyttning i faser. Utser projektets styrgrupp och är ordförande och sammankallande för gruppen. Ansvarar för att kontinuerlig uppföljning av projektet sker. I de fall projektet inte ingår i en portfölj ska projektägaren vara direktör eller förvaltningschef. Om projektet ingår i en portfölj kan projektägaren vara områdes-, verksamhets- eller enhetschef, för att säkerställa rätt mandat. Dokumentansvar: Projektdirektiv. Projektstyrgrupp Utses efter behov och leds av projektägaren. Gruppen bör inte bestå av fler än fem personer. Ansvarar för att säkerställa att projektet når uppsatta mål, samt bidra till att nödvändiga beslut kan fattas för att driva projektet framåt. Stödjer projektägaren i styrningen av projektet, säkerställer projektets resursbehov och förankring av dess genomförande och resultat. Godkänner projektets dokumentation och förflyttning i faser. Mottagaren av projektets resultat bör ingå i styrgruppen, liksom utsedd effekthemtagningsansvarig. Projektledare Ansvarar för att projektets målsättning och resultat uppnås genom att planerade aktiviteter utförs. Styr, leder och följer upp arbetet i projektet. Skriver fram underlag för projektets behov av resurser. Leder utsedd projektgrupp, samt planerar och prioriterar resursernas arbete inom ramen för projektet. Ansvarar för projektets dokumentation, specificerar en budget utifrån givna ramar i projektdirektivet, säkerställer ekonomisk uppföljning, ansvarar för intern och extern kommunikation. Bereder och föredrar ärenden inför projektets styrgrupp, avrapporterar kontinuerligt projektets status och arbete till projektägare och projektstyrgrupp. Upprättar projektplan och skriver fram löpande statusrapporter samt slutrapport. Dokumentansvar: Projektplan, statusrapporter, ändringsbegäran, slutrapport. Projektmedlem Medarbetare i projektet. Medverkar till att projektet genomförs och når sina resultat. Har personligt ansvar att genomföra överenskomna åtaganden i enlighet med planerade aktiviteter i projektplanen. Rapporterar resultat, avvikelser och arbetad tid i projektet, samt meddelar behov av förändringar eller avvikelser i metod och arbete. 13 (16)

14 Mottagare Mottar projektets leverans och ansvarar för fortsatt drift och förvaltning, samt implementering av det uppnådda resultatet. Bör ingå i projektets styrgrupp eller referensgrupp. Ansvarar för att nödvändiga förändringar och anpassningar sker i verksamheten för att möjliggöra att projektets resultat kan tas om hand och effekter realiseras. Referensgrupp Utses efter behov av projektledaren och bör bestå av representanter från de verksamheter som berörs av projektets genomförande och leverans, alternativt innehar kunskaper viktiga för projektets genomförande. Gruppen fungerar som bollplank för projektledaren och eventuell testgrupp för projektets arbete. Resursägare Ansvarar för att tillgängliggöra de resurser som behövs för projektets genomförande. Kan ingå i projektets styrgrupp. Ansvarar för att tilldelad personal har rätt kompetens för att ingå i och bidra till projektet och dess genomförande. Förstudieledare Ansvarar för att leda arbetet med att genomföra en förstudie, i syfte att skapa ett bra underlag för beslut inför ett eventuellt genomförande. Dokumentansvar: Förstudie. Effekthemtagningsansvarig Övergripande ansvarig för realiseringen av de effekter och nyttor som förväntas uppstå till följd av projektets genomförande. Har till sin hjälp utsedda realiseringsansvariga som ansvarar för realiseringen av de specifika effekter som har identifierats, samt mätansvariga som ansvarar för att mäta utfallet av effekterna. Dokumentansvar: Effekthemtagningsplan. Värderingsteam Arbetsgrupp inom Projektkontoret som utifrån genomförda förstudier ansvarar för att värdera potentialen till att genomföra ett projekt och uppnå de förväntade effekterna. Ansvarar även för att genomföra en utvärdering av uppnådda effekter, ett år efter projektets avveckling. Dokumentansvar: Utvärderingsrapport. 14 (16)

15 Bilaga Projektstyrningsmodellen 15 (16)

16 Kontakt Modellansvarig: Ulrica Worge Projektkontoret,