Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy Grupp 3
Inledning Produktdesigners har länge vetat om att de kan spara tid och pengar på att samarbeta med deras kollegor i tillverkningen. Dock gäller inte detta goda samarbete för försäljnings- och marknadsföringsavdelningen. Marknadsföringsavdelningen skyller på försäljning för dåliga utföranden, samtidigt som försäljning menar på att marknadsföringen sätter för höga priser samt använder för stor del av den gemensamma budgeten, som de anser ska användas till att anställa personal till försäljning eller till att utöka försäljnings provision. På försäljningens sida anser man att marknadsföringssidan inte har ett grepp över kunderna. Marknadsföringsavdelningen däremot anser att man på försäljning inte har ett långsiktigt tänkande. Allt detta leder till att man har svårt att samarbeta och det uppstår ett krig mellan försäljning och marknadsföring. När man däremot har ett fungerande samarbete kan företaget ta del av stora fördelar i form av ökade försäljningsintäkter och större marknadsandelar. Marknadsföringens olika roller Marknadsföringsfunktionen ser olika ut i olika företag och kan sägas växa fram med företagets storlek. Vid små företag är det inte lika vanligt med en marknadsföringsavdelning då idéerna ofta kommer ifrån managers, försäljning eller en inhyrd pr/reklambyrå. Så småningom skapas en ansvarig för marknadsföringen och allt eftersom företaget växer märker man att det behövs marknadskompetens för att underlätta arbetet hos försäljningen. Oftast ser försäljningsavdelningen i dessa företag marknadsföringsavdelningen som en stor hjälp och relationen är oftast positiv. När företaget växer skapas fler konflikter mellan dessa två. Man märker att det är så mycket mer än de fyra P:na som man måste jobba med. Effektiv marknadsföring innebär även att man bör ha personal med kunskap inom segmentering, målformulering och positionering. När man anställer personer med dessa kompetenser så har man även gjort marknadsföringen till en individuell del i företaget. Risken finns då att konflikter skapas mellan försäljningsavdelningen och marknadsföringsavdelningen, eftersom det kan uppstå en intern konkurrens om resurser.
Varför kommer de inte överrens? Det finns två faktorer som ger upphov till friktion mellan de olika avdelningarna, ekonomiska och kulturella faktorer. Ekonomiska faktorer Det uppstår en intern konkurrens om hur resurserna ska fördelas mellan avdelningarna. Framförallt kritiseras marknadsföringsavdelningen för hur de fördelar sina resurser på tre av de fyra P:na. Pris: Konflikten uppstår mellan avdelningarna då man strävar mot olika mål. Det är lättare att sälja en produkt till ett lägre pris enligt försäljningsavdelningen då man på så sätt når sina försäljningsmål, till skillnad från marknadsföringsavdelningen som hellre ser till ett högre pris för att uppnå sina intäktsmål. Promotion: Marknadsföringsavdelningen spenderar pengar för att informera kunderna om produkter för att skapa ett kundbehov. Försäljningsavdelningen ser dessa stora summor som slöseri av resurser som istället kan användas till att utöka försäljningsavdelningen exempelvis genom nyrekrytering. Produkt: Vid en nylansering av en produkt råder ofta meningsskiljaktigheter då försäljningsavdelningen anser att det kan saknas vissa kvalitéer och funktioner som efterfrågas av kunden. Marknadsföringsavdelningen ser snarare till att produkterna som lanseras ska tillgodose ett bredare segment. Ofta avsätter man mer resurser på försäljningsavdelningen än på marknadsavdelningen, vilket bidrar till att skapa ytterligare hierarkiska spänningar mellan de två. Kulturella faktorer De olika avdelningarna attraherar olika typer av människor. På marknadsavdelningen är man i regel mer högutbildad, analytisk och projektfokuserad än på försäljningsavdelningen, där man har en större vana att ta konflikter samt bygga kundrelationer. De två avdelningarna utvärderas även olika vilket leder till att det kan uppstå en konflikt gällande vilken produkt man ska fokusera på att sälja. Försäljningsavdelningen utvärderas exempelvis i förhållande till antal försäljningar, medan man på marknadsföringsavdelningen utvärderas i förhållande till huruvida deras arbete varit värdeskapande samt lönsamt för företaget.
Fyra typer av relationer I artikeln identifierar man fyra olika typer av relationer som ändras och utvecklas med tiden då företagen blir allt mer mogna. Undefined: Relationerna mellan avdelningarna har inte identifierats och varje avdelning har självständigt växt och utvecklats. Avdelningarna har inget nära samarbete och när de väl träffas, vilket ofta sker på adhoc- basis, är det på grund av konflikter. Defined: Vid en definierad relation sätter man upp processer och regler för att förhindra konflikter, vilket leder till ett gemensamt språk som gör att varje avdelning vet vad de ska fokusera på, samt underlättar samarbetet vid större event. Aligned: En anpassad relation med ökad flexibilitet. Det föreligger tydliga gränser avdelningarna emellan, däremot arbetar man gemensamt med planering och utbildning. Dessutom använder båda avdelningarna sig av varandras terminologi. Integrated: Vid en full integration mellan avdelningarna suddas gränserna ut och man delar på struktur, system samt belöningar. Budgeteringen blir mer flexibel och det ökade samarbetet gör att man kan utvecklas tillsammans och det bildas således även en gemensam kultur. Vidareutveckling av relationer När en organisation förstår relationen mellan marknadsföringsavdelningen och försäljningsavdelningen vill chefer skapa en starkare samt bättre anpassad relation. Utvecklas från undefined till defined Vid mindre enheter eller företag är det inte alltid nödvändigt att utveckla relationen, då den som vi tidigare nämnt oftast är god. Det kan dock uppstå konflikter som chefer måste uppmärksamma och lösa, exempelvis genom att sätta upp tydligare regler. Utvecklas från defined till aligned Om marknaden förändras kan det bli svårt att behålla en definierad relation eftersom man då måste anpassa sig. För att röra sig till en mer anpassad relation så måste man uppmuntra en disciplinerad relation, skapa gemensamma uppdrag, rotera inom organisationen, utse en kontaktperson, sammanföra marknadsförare och försäljare så att de kan jobba mer fysisk nära varandra och förbättra feedback från försäljningen. För att lyckas med detta är kommunikationen otroligt viktig. Man måste se till att den blir mer disciplinerad och att alla vet vem de ska kommunicera med. Dessa förändringar leder till ökade kostnader, är tidskrävande och leder till längre beslutsfattande.
Utvecklas från aligned till integrated Då företag befinner sig i ständigt föränderlig miljö behöver allt fler organisationer en fungerande integration mellan försäljningsavdelningen och marknadsföringsavdelningen. Vid integration måste man behandla aktiviteter som planering, målformulering, kundhantering och andra aktiviteter som är förknippade med värdeskapande utveckling. Det är svårast att förändra kulturen som vid ökad integration måste stödja integrationen. För att lyckas med en effektiv förflyttning från en anpassad till en mer integrerad organisation finns det några nödvändiga åtgärder. Man måste först och främst utse en chef med övergripande ansvar för båda avdelningarna med intäkts- samt lönsamhetsansvar. Dessutom måste man definiera stegen i marknads- och försäljningstratten som är ett tydligt vertyg och enkelt sätt att dela in funktionernas uppgifter på. Ibland orsakar det även konflikter, exempelvis vid dåliga försäljningssiffror. Här kan man motverka problemen genom att involvera personer från marknadsföringsavdelningen i försäljningsavdelningens delar för att skapa insikt om alla delar i processen. Sedan måste man dela upp marknadsavdelningen i två grupper, dels en upstream- grupp med ett strategiskt ansvar och dels en downstream- grupp med taktiskt ansvar. Man bör även sätta gemensamma intäktsmål kopplade till belöningssystem. Till sist måste man integrera marknadsavdelningens och försäljningsavdelningens mått. Dessa mått kan lätt bli komplexa. Därför är det viktigt att de är kongruenta för att försäkra sig om att avdelningarna rör sig mot samma mål. Egna reflektioner Denna artikel synliggör den viktiga relationen mellan marknadsföringsavdelningen och försäljningsavdelningen i ett företag. Det skapas ofta konflikter mellan dessa, vilket på lång sikt kan leda till att man får sämre lönsamhet. En god relation eftersträvas då den kan ge ökat kunskapsutbyte, erbjuda kunder bättre lösningar samt bättre produkter. Företag idag måste anpassa sig till en föränderlig miljö med alltmer komplexa produkter. Kundvärde har blivit ett centralt begrepp som man måste ta hänsyn till för att bli mer konkurrenskraftig på marknaden. Det är lättare att skapa ett kundvärde om avdelningarna samarbetar genom ökad integration. Relationen ser olik ut beroende på företag och därför är det viktigt att veta var man befinner sig och hur man kan utveckla samt stärka relationerna när företagen växer. Därför måste man veta hur dessa enheter skiljer sig åt och vilka resurser som krävs. Konflikter uppstår lätt inom faktorerna ekonomi och kultur. Inom ekonomi bör man ha kunskapen om hur man ska fördela resurerna effektivt mellan avdelningarna för att undvika konflikter om exempelvis onödig marknadsföring. Här ser vi ett problem då det är svårare att mäta värdet med marknadsföring, såsom TV- reklam. Det behöver inte nödvändigtvis vara slöseri med resurser utan är ett krav för att öka försäljningen. Ökar informationen samt kunskapen mellan avdelningarna kan onödiga konflikter undvikas. Förstår försäljningsavdelningen varför marknadsavdelningen agerar som de gör leder
det till mindre osämja. Vi anser att man i artikeln generaliserar i hög grad. Det kanske inte föreligger lika stora skillnader mellan avdelningarna som artikeln vill framställa. Det är ett viktigt problem att belysa, men vi anser att man bör ta upp mer om hur man ska utvärdera marknadsavdelningen arbete, såsom reklamkampanjer och hur det påverkar kundvärdet. Ledningen har här inflytande på hur avdelningarna ser på varandra då det är de som sitter på resurserna och fördelar belöningar. För att stärka samarbetet mellan avdelningarna måste ledningen aktivt engagera sig i relationen och inte bara belysa olikheter utan istället underlätta samarbetet genom att öka integrationen.