Projektledare vs ScrumMaster

Transkript

1 Projektledare vs ScrumMaster Finns det rum för den klassiske projektledaren i en agil värld? Carina Meurlinger carina.meurlinger@agero.se

2 Lite om mig själv Carina Meurlinger Konsult på Agero sedan 2005 Projektledare och ScrumMaster Agila projektmetoder och de förändringar de kan leda till, både i stort och smått intresserar mig mycket

3 Vad skall vi diskutera idag? När en hel organisation går åt det agila håller påverkar det mer och fler än man först kan tro Faktorer som kan påverka införandet Allmänt motstånd mot förändring Osäkerhet på den egna rollen prestigeförlust Brist på engagemang vad har jag att vinna? Vad kan man göra för att underlätta förändring?

4 Olika utgångslägen En större organisation där vissa isolerade projekt arbetar agilt (initiativ nerifrån) En större organisation där man vill förändra hela företaget (uppifrån och ner) Ett mindre företag där man vill arbeta agilt Konsultbolag där man arbetar agilt, där det går

5 Varifrån kommer initiativet? Från botten långsamt, når aldrig hela organisationen Svårt att få spridning utan ledningens support Vad händer om man går direkt på högre ledning? Vad säger då mellanskiktet? Från toppen, big-bang-intro, påverkar alla

6 Vad bör man förvänta sig? Uppåt 20 % personalomsättning inom olika personalgrupper Oro inför nya ansvarsområden Konflikter förstås

7 Orsaker till motstånd Rädsla över att förlora nuvarande arbete, status och makt Mitt existensberättigande eller åtminstone min kunskap ifrågasätts Osäkerhet inför en ny roll Förändring tar för mycket tid Måste kunna se någon form av belöning som resultat av förändringen

8 Gamla vanor igen Vattenfallet har grävt en djup fåra i företagets urberg -> Svårt att styra om Genomsyrar hela organisationen inte bara utvecklingsteam HR anställer och utvecklar enligt gamla roller Kunderna är vana vid ett visst sätt Finansiering och lön baseras på vattenfallstänk

9 Vad händer med våra roller? Beställare/Sponsor/Styrgrupp/Kund Linjechef Projektledare Kravanalytiker Systemarkitekt/Designer Utvecklare Testare Teknisk skribent DBA

10 Skall vi alla stöpas i samma Alla roller blandas i tvärfunktionella team form? Hur och av vem säkerställs kompetensnivåer och vidareutveckling inom resp. område?

11 Från individ till teammedlem Belöningssystem Lönesättning Karriärvägar förändras Degradering?

12 Självorganiserande team Fungerar självorganisation för alla team? Svårt att släppa styrningen, speciellt om saker går fel (eller upplevs göra det) Självstyre, ger mer, tar mer Kan alla? Vill alla?

13 Skrämmande synligt? Öppenheten skrämmer Tål mitt arbete att synas i sömmarna? Vill jag att min kompetens och resultat (eller bristen därav) skall vara fullt synlig för alla? Problem (som nog alltid har funnits) blir synliga

14 Förändrad ersättningsmodell Värderingar och arbetssätt förändras Lön baseras vanligen på kompetens- och ansvarsnivå Ju högre lön desto högre förväntningar på resultat Dessutom beror lönenivån givetvis av organisationens resultat som helhet

15 Inför nästa löneförhandling Hur skall jag agera för att bibehålla min lön och ställning i organisationen när förutsättningarna ändras? Hur mäts jag och min prestation som ingående komponent i ett team? Hur rättvist blir detta?

16 Agile - > omfördelning Oavsett om förändringen sker i det lilla eller stora finns gemensamma problem att tackla Omfördelning av positioner, makt och pengar Mindre hierarkiskt, mer personlighet

17 Men vem kör egentligen? Om mellancheferna känner oro, finns ingen som kan leda förändringen En bestående förändring är omöjlig att genomföra utan ett massivt och äkta stöd Vid motgångar återgår man gärna till gamla invanda beteenden oavsett om det är konstruktivt eller ej

18 Better the devil you know Förändring som införs i goda tider tenderar att kastas överbord när problem uppstår -> Teamet slutar självorganisera sig Chefen tar tillbaka kommandot Individen ställs framför teamet

19 Vem vill du vara? Projektledaren får all cred när det går bra, men också skulden när det inte gör det Produktägaren, ytterst ansvarig för lönsamheten single wringable neck ScrumMaster, ansvarar för att teamet på bästa sätt kan ta sig an och lösa uppgifter i linje med produktägarens önskemål

20 Vad kan vi göra? Innan förändring se till att alla vet varför den görs Redan trött på förändring kanske? Lära oss leda och stödja team utan att styra Utbildning, nytt ledarskap, självorganisation Gruppdynamik Psykologi

21 Hur hitta min nya roll? Kräv/tillåt delaktighet i utformning av den nya rollen Delaktighet i förändring skapar bättre förutsättningar Jobb finns alltid, men det krävs lite kreativitet och

22 Självorganisation - det nya ledarskapet? Att ett team är självstyrande innebär inte att de skall eller kan lösa eller klara av alla problem och uppgifter själva I alla grupper skapas ledare, formella eller informella, det är oundvikligt och en följd av gruppdynamiska processer

23 Risken med självorganisation Om ledaren inte förmår samla teamet kring ett gemensamt mål kommer individerna att drivas av sina personliga mål -> Kraften i teamet går förlorad och det är inte givet att individernas mål samverkar mot organisationens

24 Ledaren viktigaste uppgift Tydliggöra organisationens vision och mål Och hjälpa teamet att finna och arbeta mot mål som passar in (Individuella mål är individens ansvar att skapa och leva upp till)

25 Vägar för individuell vidareutveckling Avsätt tid för samarbete i olika intresse/expertisgrupper vid sidan om arbetet i teamet Ingen chef som styr eget ansvar Leder till: Tydliggörande av karriärvägar Stöd kan ges vid nyrekrytering

26 Vackra egenskaper hos en agil ledare Positiv syn och tro på teamet ställer krav på den gamle chefen Tilltro alla växer med uppgiften Måste kunna stå tillbaka inför teamet idéer även om det skulle bli fel. (oftare än man tror blir det rätt också)

27 Läraktig och delaktig Situations- och individanpassar sitt ledarskap Leder med kraft, utan tvång (det kommer inte behövas ) Agerar istället för att planera Lyhörd, god människokännare, prestigelös

28 Decentraliserat beslutsfattande Våga delegera ansvaret Så länge projektledaren ställs som ansvarig är det svårt att släppa på kontrollbehovet Ofta finns den gamla strukturen kvar ovanför eller runt ett team som arbetar agilt Krav på rapportering av tidsåtgång och status

29 Diskussionsövning! Hur hantera? Krav/förväntan uppifrån/utifrån på rapportering och klassisk styrning Administration, tidplanering och uppföljning är bara en liten del, men definierar ändå för många en stor del av den klassiske projektledarens roll

30 Rör inte min avdelning Agile -> färre chefspositioner och nivåer Ny struktur för hela organisationen Avdelningar splittras upp och fördelas på nytt sätt Kompetensen oförändrad (eller kan man tro att den ökar?)

31 Hinder att undanröja Övergripande styre oförändrat, hur mellancheferna mäts Rädsla att förlora status, prestige och auktoritet Så länge cheferna vill styra finns inte utrymme för självorganisation Inget förtroende kan skapas för självorganiserande team Chefer som inte tycker scrum rör dem, exkluderar sig från förändringen. Den rör inte mig Ser inte värdet, blir inte engagerade, kan inte stötta förändringen

32 Hur då? Starta förändringen ovanifrån, ledningen behövs som pådrivare och inspiratörer En bestående förändring är omöjlig att genomföra utan ett massivt och äkta stöd Ge utrymme för självorganisation Ledningen kan gärna prova själva Påvisa ett värde för ledningen Påminn om nuläget, vad blir resultatet av att inte genomföra förändringen?

33 Diskussionsövning! Om inga chefer finns från början Skall man då skapa hierarkier?

34 Övertro på metoder Vi önskar att tillvaron gick att styra via några enkla fasta regler Men både livet i allmänhet och systemutveckling i synnerhet är för komplext och föränderligt för att detta skall fungera Scrum synliggör problemen som finns i en organisation. Löser inget i sig. Jobbigt, eller hur?

35 Förändringens drivkrafter Det är jättelätt att påbörja en ny vana För att få en bestående förändring krävs dock vissa förutsättningar: Viljan att förändra måste vara starkare än viljan att fortsätta med det gamla Det behövs en motivationskraft eller ett 'hot' Kraften att vilja förändras måste vara större än inlärningströskeln (eller latheten) Ökat hot och sänkt inlärningströskel => varaktig förändring

36 Att minnas mitt i förändringen En önskan om förändring kommer i regel ur ett ogynnsamt läge Något dåligt bör ändras Kom ihåg vad alternativet är All förändring är smärtsam Förändring måste få ta tid

37 Tack för mig! Slut på dagens föredrag! Carina Meurlinger