Modularitet en förutsättning för behovssammansatta expeditionära insatser 27 maj 2008 Den kundorienterade organisationen Utgångspunkter och centrala

Transkript

1 Modularitet en förutsättning för behovssammansatta expeditionära insatser 27 maj 2008 Den kundorienterade organisationen Utgångspunkter och centrala element för verksamhetsutveckling Ek. Dr John Söderström Handelshögskolan i Stockholm

2 Röster från management inom ett svenskt internationellt företag som börjat tappa sin ledande position, försäljning och lönsamhet våren 2008 Utgångspunkten i vårt företag är att det är en ära för kunden att arbeta med oss istället för tvärtom Vi är inte en lärande organisation utan en glömmande organisation Om många andra företag hade gjort lika många misstag hade de vart döda idag Organisationsstrukturen är så komplex att mer tid går att hantera konflikter än att arbeta mot kunder. Det finns alltför många småpåvar som inte ens alltid har ett resultatansvar Vi är för långt från marknaden och fokuserar internt på processer och produktegenskaper istället för att lyssna och agera tillsammans med kunder Kunderna har förändrats, de är inte tekniker längre som fokuserar på tekniken i sig utan på helhetslösningar och alla möjliga olika alternativ

3 Att förstå förändringen av försvarsmakten verksamhet och materialförsörjning ur ett produktionsoch marknadsperspektiv Hög kundkontakt Kundanpassning Hög Flexibilitet Tjänste- och kunskapsfokus Variation av produkter /tjänster Framtida läge Industri Leverantörer Utmaningar! Konsekvenser för utveckling produktion och leverans. Konsekvenser för kundrelation och omvärldsbevakning. Konsekvenser för ledning, organisation och styrning. Utgångsläge Låg kundkontakt Standardisering Produktionsfokus Kostnadsfokus Låg Låg Volym Per enhet Hög

4 Marknads Produktionsgapet Minskade styckkostnader Hög Flexibilitet och kundanpassning för högt kundvärde Ökad flexibilitet Variation Gap Ökad process definition Effektiv och konsistent produktion för produktionseffektivitet Låg Låg Volym Hög

5 Generella drivkrafter bakom vilja att förändra produktionsprocesserna Hög Drivkrafter att öka effektiviteten och sänka produktionskostnaderna Variation Drivkrafter att öka flexibiliteten och kundanpassning Den effektiva linjen Låg Låg Volym Hög

6 Utvecklingsinsatser för att minska trade-off mellan flexibilitet och kostnad ex. modularisering, ny processteknologi, flexibla produktionsoch distributionssystem etc. Hög Hög kundkontakt Kundanpassning Flexibilitet Tjänste- och kunskapsfokus Industri Leverantörer Variation Låg kundkontakt Standardisering Produktionsfokus Kostnadsfokus Låg Låg Volym Hög

7 Grundläggande orienteringar I företag och organisationer En organisations orientering kan betraktas som dess gravitationscenter (Galbraith, 1988), det fokus eller drivande perspektiv som övergripande vägleder organisationens aktiviteter och relation till omvärlden. Produktionsorienterad Produktionen i centrum Innebär att man sätter produktionen i centrum. Organisationer utgår ifrån att kunderna föredrar produkter/tjänster som är lättillgängliga och prisvärda. Relationen till kunden ska därför inrikta sig på att effektivisera produktionen och distributionen av produkten. Ledningen i produktionsorienterade organisationer måste därför koncentrera sig på att uppnå effektiv produktion och distribution. Produktorienterad Produkten i centrum Innebär att kunder föredrar de produkter/tjänster som erbjuder hög kvalitet, prestanda, utformning och fördelar i relation till priset eller är innovativa. Ledningen i produktorienterade företag behöver därför satsa på att tillverka överlägsna produkter samt ständig produktförbättring

8 Grundläggande orienteringar I företag och organisationer Försäljningsorienterad Försäljning och reklam i centrum Utgångspunkten är att kunderna inte kommer köpa tillräckligt mycket av produkterna/tjänsterna utan en omfattande säljaktiviteter. Detta gäller främst sällanköpsvaror då man menar att om konsumenten inte utsätts föromfattande reklam så köper de inte tillräckligt. Ledningen skall lägga sin energi på olika påverkande insatser. Marknadsorienterad Kunden i centrum Skiljer sig från de föregående filosofierna eftersom fokus ligger på kundens behov. Marknadsföringskonceptet framhåller att nyckeln till att nå organisatoriska mål består av att vara mer effektiv än konkurrenterna i att integrera marknadsföringsaktiviteter (för att fastställa och uppfylla målgruppens behov och krav). Fyra grundläggande faktorer måste iakttas: 1. Definiera målgrupp och identifiera kundens behov (inte alltid som kunden säger sig behöva; sök vad kunden behöver) 2. Samordna och integrera omvärldsbevakning och marknadsansträngningarna inom organisationen 3. Lönsamhets- och/eller målfokusering 4. Organisationens mål beror på de behov och önskemål som målmarknaden har och företaget skall leverera kundtillfredsställelse effektivare än konkurrenterna.

9 Från produkt- till kundorientering (innovationsorienterat) Kundorientering, AGAs omvandling till ett renodlat gasföretag innebar en ny strategi. Tidigare hade AGA varit innovationsorienterat. Inom företaget fanns många specialister som utvecklade nya produkter som AGAs säljare skulle hitta marknader för. Efter omvandlingen blev AGA kundorienterat, dvs i nära kontakt med kunderna tar AGA reda på vilka problem som finns och utvecklar gastillämpningar som kan lösa problemen. Men kanske är detta inte nytt. Redan Gustaf Dalén sa: Lös kundernas problem. Ge dem möjligheter till ökad lönsamhet, säkerhet och kvalitet i sin verksamhet. Hjälp dem att införa ny, bättre teknik."

10 Marknads- och kundorientering (baserat på Jaworski & Kohli, 1990, 1993) Förutsättningar Orientering Resultat Ledning och ledarskap Långsiktigt och engagerat fokus på kunderna och kundbehov Uppmuntran till risktagande Organisationsdynamik Reducering av konflikter Kundfokus vid alla avdelningar Organisatorisk integration /sammankoppling Organisationssystem Organisk struktur (ej formaliserade strukturer) Decentraliserat beslutsfattande Belöning och styrsystem kopplade till kundupplevelse Kund marknadsorientering Genering av omvärlds och kundinformation Spridning av information i organisationen Organisatorisk respons på insamlad information Kundrespons Kundbehov tillfredsställda Kundrelationer Verksamhetsresultat Finansiella resultat Operativa resultat Medarbetarrespons Esprit du corps Organisatorisk engagemang

11 Marknads- och kundorientering - (Jaworski & Kohli, 1990, 1993) Interna faktorer/förutsättningar Engagerat ledarskap som fokuserar kundorientering Organisationsstruktur som stödjer samarbete och spridning mellan olika avdelningar, funktioner och enheter. System och strukturer som underlättar snabbt beslutsfattande och som stödjer kundorientering. Marknadsorientering - Omvärldsanalys, informations- och kunskapsspridning Omfattande generering av omvärlds- och kundinformation Spridning av insamlad information till inom organisationen och leverantörer. Respons och proaktivt agerande på insamlad information Resulterar i om rätt gjort Engagerade anställda kåranda Nöjda kunder hjälper kunderna att skapa värde och nå sina mål Förbättrade organisatoriska resultat

12 Kundorientering allt viktigare i en föränderlig omvärld Initialt och kontinuerligt stöd från ledningen för att medarbetarna ska vara lyhörda mot förändringar i hos kunder och i omvärlden. Att ledningen är beredd att ta risker uppmuntrar medarbetarna att vara lyhörda på och reagera på kundönskemål och förändringar i omvärlden. Organisationsstruktur och system som stödjer kundorientering. Styrning, utvärdering och belöning av medarbetare på basis av faktorer som: Kundnöjdhet Uppbyggnad av kundrelationer Time to market ( från koncept till lansering av produkt, tjänst eller kundlösning) Time to customer (från order till leverans)

13 Modell för den stegvisa övergången från en produkt- till kundorienterad organisationsstruktur

14 Kundvärdedriven utveckling Helhetssyn Kunden betraktas som en helhet Kunden betraktas från sitt eget perspektiv Att förstå kundens kund är en viktig del av att förstå kunden Målet är att hjälpa kunderna att skapa värde och nå sina mål. De egna resurserna eller aktiviteterna sätter inte gränsen för utvecklingsaktiviteter. Snabb anpassning till kundens behov Kundlösningar Time to market Time to customer Leverantören Kund Kundens kund Leverantören Kunden

15 Kundvärdedriven utveckling - Idé Att fokusera på att hjälpa sina kunder att skapa värde och nå sina mål. Att i detalj förstå vad kunderna värdesätter, dvs ha full kunskap om kundernas värde- och branschlogik samt hur dessa ändras med förändringar i omvärlden. Att i detalj förstå vilka aktiviteter som är värdeskapande i kundernas värde- och leveranskedja. Att leverera det som är värde, nytta och kvalitet för kunderna utan att låta sig begränsas av den egna etablerade verksamheten Att betrakta relationen med kunderna som det primära och ta konsekvenserna av detta i olika sammanhang Att producera på det mest kostnadseffektiva sättet och skala bort allt onödigt

16 Grundläggande värderingar och engagerat ledarskap en förutsättning för att utveckla en kundorienterad organisation Grundläggande Värderingar Mission Vision Organisation Information och analys Kundnöjdhet Ledarskap För att skapa en kundorienterad kultur krävs ett aktivt och engagerat ledarskap Strategisk planering Medarbetarnas engagemang och utveckling Verksamhetsresultat Verksamhetsprocesser *Baserad på SIQ och 3S

17 Kundorientering av organisation - cetrala element Kundorientering. En organisations långsiktiga framgång beror på dess förmåga att hjälpa kunderna att skapa värde och nå sina mål. Engagerat ledarskap. Ledarskapet i organisationen måste präglas av att kundernas uttalade och underförstådda behov, krav, önskemål och förväntningar är vägledande för organisationen, dess medarbetare och verksamhet.. Allas delaktighet och kompetensutveckling. En förutsättning för en framgångsrik organisation är att varje medarbetare känner sig ha förtroende att utföra och utveckla sina arbetsuppgifter. Den samlade kompetensen är avgörande för organisationens framgång och konkurrenskraft. Processorientering. Organisationens verksamhet skall ses som processer som skapar värde för kunderna. Processorientering stimulerar till att analysera och förbättra arbetsflöden och arbetsorganisation, och lägger grunden för kundorienterad verksamhetsutveckling. Ständiga förbättringar. Konkurrenskraft kräver ständiga förbättringar och förnyelse av alla verksamhetens delar. Förutsättningen för detta är ett metodiskt förbättringsarbete som genomsyrar organisationen. Lära av andra. För att kunna vidareutvecklas måste organisationen och dess medarbetare på alla områden skaffa sig ny kunskap om vad som är möjligt att uppnå och hur detta kan uppnås. Detta kräver jämförelser med dem som är bäst på en viss process, oavsett bransch Snabbare respons. I alla branscher är kortare svarstider, ledtider och snabbare reaktioner på kundernas behov centralt. Det gäller såväl för utveckling, produktion och leverans av varor och tjänster, som för administrativa processer. Samverkan. Samverkan genomsyrar varje framgångsrik organisation. Samverkan på flera plan och i olika avseenden ta till vara kompetenser och erfarenheter hos såväl medarbetare som hos kunder, leverantörer, partners, ägare och huvudmän.