Utvärderingsrapport. Miljö-, Bygg- och Räddningsförvaltningen. Kinda kommun. 10-11 december 2008

Rapport 2007:105 Utvärderingsrapport Miljö-, Bygg- och Räddningsförvaltningen Kinda kommun 10-11 december 2008 Hans Dertell Examinator På uppdrag av IiP Sverige Box 50 182 11 Danderyd www.iipsverige.se

2 Innehållsförteckning Sid nummer Introduktion 3 Sammanfattning 4 Bedömning 6 Resultat per IIP princip - Planering 8 - Genomförande 12 - Utvärdering 16 Bilagor Utvärderingsplan 19 Ordlista 20

3 Introduktion Kinda kommun i södra Östergötland har ca 10 000 invånare. Kinda kommuns vision är är: Ett Kinda fyllt av framtidstro, harmoni och närhet som bygger på god livsmiljö, möten och upplevelser Befolkningen arbetar främst med är offentlig förvaltning, tillverkningsindustri, jord och skogsbruk, handel samt restaurang och hotell. Kindabygden har ett omväxlande landskap med jordbruk, berg, sjöar och skogar och ett omfattande sjösystem. Huvudorten är Kisa. Kinda kommun arbetar efter modellen i Investors in People och strävar efter att all verksamhet successivt ska certifieras. Den verksamhet som certifierats hittills är kommunstyrelseförvaltningen (September 2007). Denna utvärdering/certifiering avser Miljö, - Bygg och Räddningsförvaltningen. Ett godkännande som en Investor in People sker efter utvärdering av en auktoriserad examinator och gäller i tre år. Organisationer som arbetar med Investors in People har hög kvalitet, visar på bra effektivitet och har mer engagerade medarbetare. Vid utvärderingen den 10 och 11 december 2008 intervjuades 19 medarbetare av 58, 33 procent. 8 av 13 på förvaltningen och 11 av 45 deltidsbrandmän intervjuades. Utvärderingen genomfördes på uppdrag av IiPSverige av Hans Dertell. Utvärderingen har skett mot IIP-standardens krav (IIPSverige 2005/06) och redovisas i denna rapport per princip och indikator. Nästa utvärdering ska ske senast december 2011.

Sammanfattning 4 Miljö-, Bygg- och Räddningsförvaltningen omfattar ett flertal olika verksamheter uppdelat i tre arbetsområden: Miljökontor, bygglovskontor och räddningstjänst. Miljökontoret har till uppgift att kontrollera att olika verksamheter och företeelser som berör miljöbalken, djurskyddslagen, livsmedelslagen och smittskyddslagen följs. På miljökontoret finns tjänster som djurskyddsinspektörer, miljö- och hälsoskyddsinspektörer, livsmedelsinspektörer, ekolog. Bygglovskontoret handlägger ärenden och ger information om bygglov och bygganmälan, rivningsärenden, marklov, planärenden, strandskyddsärenden, bostadsanpassningar, trafikföreskrifter och parkeringstillstånd. På bygglovskontoret finns byggnadsinspektör, assistent och stadsarkitekt. Räddningstjänsten är lokaliserad till fyra stationer, Kisa, Rimforsa, Horn och Björkfors. 48 anställda arbetar för närvarande inom räddningstjänsten varav 45 är deltidsanställda brandmän. Tre arbetar heltid; räddningschefen, stf räddningschefen och en brandmästare. Fjorton brandmän finns dygnet runt ständigt i beredskap att rycka ut inom Kinda kommun. Kinda kommuns räddningstjänst ingår i regionsamverkan "RÄDDSAM E". Samtliga kommuner i Östergötland har tecknat avtal om samverkan såväl om att hjälpa varandra vid utryckningar som att arbeta för utveckling av räddningstjänsten Förvaltningen leds av en förvaltningschef. Genom ett gemensamt arbete med all personal har man under 2006 och 2007 tagit fram en värdegrund för verksamheten som bygger på tre begrepp: Framåtanda, ansvarskänsla och dialog. Framåtanda o Vi ser förändringar som ett naturligt inslag i vårt arbetet. o Genom fortlöpande kompetensutveckling utvecklas vi i takt med förändringar i samhället/omvärlden o Internt och externt samarbete uppmuntras och välkomnas

o Vi ska lyfta fram positiva föredömen som går före och visar betydelsen av att ge och få beröm Ansvarskänsla o Vi ska arbeta opartiskt och oberoende som myndighet o Vi ska dela med oss av vår kunskap och erfarenhet till varandra och ventilera problem o Vi har ett gemensamt ansvar mot våra kunder o Alla medarbetare ges möjlighet att få och ta ansvar Dialog o Vi ska ha hög tillgänglighet o Vi ska vara lyhörda och ge varandra positiv och konstruktiv feedback o Vi ska vara tillåtande och öppna mot varandra o Vi ska ge klara och tydliga besked 5 Räddningstjänsten har också tagit fram en värdegrund på samma sätt och den innehåller samma huvudrubriker men man preciserar värdegrunden speciellt för räddningstjänstens villkor. IiP:s principer kan skönjas som naturliga inslag i hela verksamheten. Som utomstående besökare kan man konstatera att det finns en överensstämmelse mellan värderingarna och agerandet mot företag, brukare och medborgare och i den interna kommunikationen. Starka sidor Det finns bland de anställda en stor frihet med en stor del eget ansvarstagande. Man samarbetar över enhetsgränserna på förvaltningen och ger och tar på ett effektivt sätt. Inga byråkratiska hinder finns mellan enheterna. Förvaltningen är förhållandevis liten men utnyttjar nätverk och regionala samarbeten för att åstadkomma störta möjliga nytta. Principen Planering (indikator 1-4) Ledningen för förvaltningen kan tydligt visa på sin strategi för att förbättra verksamhetens resultat. Här finns kompetensutvecklingsplaner med individuella mål för varje medarbetare. Det utvecklade systemet för detta är föredömligt och bekräftas av samtliga medarbetare. Medarbetarna deltar i verksamhetsplaneringen genom främst arbetsplatsträffar (APT) och verksamhetsplaneringsdagar. Formellt sker samarbetet i en samverkansgrupp. I det dagliga arbetet sker samarbetet i de utvecklade samarbetsformer som finns. Det finns en ömsesidig vilja att utveckla och ständigt förbättra verksamheten. Det finns en kultur med stora möjligheter till öppen dialog och egen utveckling. Principen Genomförande (indikator 5-8) Det finns en etablerad form för hur ledningen stöttar och utvecklar sina medarbetare effektivt. Chefen har ett ledarskap under principen öppen dörr. Medarbetarsamtal genomförs med alla medarbetare kontinuerligt. Det finns ett stort beslutsutrymme för alla medarbetare. Introduktionen av nya medarbetare fungerar utmärkt, man får ofta gå parallellt med någon erfaren person.

Principen Utvärdering (indikator 9-10) Både ledning och medarbetare ger ett flertal exempel på hur genomförda satsningar förbättrat resultat, kvalitet och personlig säkerhet/trygghet i arbetsrollen. Det system som finns för täta uppföljningsmöten/enhetsmöten ger goda möjligheter att kontinuerligt följa och utvärdera såväl pågående arbete som alla utvecklingsaktiviteter. Ett av kommunens strategiska mål är att sänka sjuktalet. Åtgärder som vidtagits är bland annat arbetsmiljöutbildning för skyddsombud och chefer. Utbildningen ger en överblick av arbetsmiljöarbetet inom Kinda kommun, arbetsmiljölagstiftning, personalpolitiska programmet, rehabiliteringspolicy, alkoholpolicy, jämställdhetspolicy, Sjuktalen är sjunkande och Miljö- bygg- och räddningsförvaltningen har en av de lägsta i kommunen, under 3 procent av arbetad tid. Miljö- bygg- och räddningsförvaltningen har också en låg personalomsättning. Kinda kommun följer löpande via olika brukarundersökningar medborgarnas syn på kommunens service. Man mäter, förutom de variabler som finns i Statistiska centralbyråns medborgarindex: 6 Livsmedel, miljö-, hälso- och djurskydd Bemötandet Personalens kunnande Ärendehantering Positivt Negativt Stöd och hjälp Handläggningstiden MBR i media 0% 20% 40% 60% 80% 100% Man kan notera att för de flesta faktorerna ligger andelen positiva över 85 procent.. Bemötande, personalens kunnande och ärendehanteringen ligger nära 100 procent positiva. Resultaten kan analyseras för de olika verksamheterna var för sig. Diagrammet avser miljökontoret.

7 Förbättringsområden 1. För förvaltningen finns tre styrinstrument: övergripande mål, strategiska mål för året och nyckeltal i form av verksamhetsmått för olika genomförda aktiviteter. Dessa tre instrument har inte en helt rak röd tråd. Detta är inte något starkt förbättringskrav utan mer ett råd som gör utvärderingen enklare. (Indikator 1) 2. Ledningen driver på ett förtjänstfullt sätt arbetet för ökad delaktighet och har system för detta. För ett fortsatt gott ledarskap med ökat omvärldstryck och organisationsförändringar för detta kan det behövas ett ökat stöd i rollen som chef för så pass många olika och i viss mån disparata verksamheter som inryms inom förvaltningen. Även på Räddningstjänsten kan man behöva se över ledarfrågorna. (Indikator 5) 3. Kopplingen mellan insatta kompetensutvecklingsåtgärder, målen för verksamheten utvärdering/uppföljning av insatserna är inte alltid klar. Innan en utvecklingsinsats påbörjas skulle man i större utsträckning kunna klargöra och precisera målet med insatsen, hur den ska nyttiggöras i organisationen, hur den kan spridas/förmedlas till andra och hur man kan mäta effekterna av insatsen. (Indikator 9) Bedömning Sammanfattningsvis har Miljö-, Bygg- och Räddningsförvaltningen i Kinda kommun de kvaliteter i sin verksamhet som IiP efterfrågar och min bedömning är att de kan rekommenderas som en Investor in People. Stockholm, den 11 december 2008 Hans Dertell Examinator

Funna bevis i enlighet med IIP Standarden 8 Planering Utveckla strategier och planer för att förbättra verksamhetens resultat. Indikator 1. Organisationen har tydliga och förstådda strategier för att förbättra verksamhetens resultat genom sina medarbetare Konkreta exempel på bevis Chefen för verksamheten redovisar på ett klart och tydligt sätt verksamhetens mål och uppdrag. Den gemensamt framtagna värdegrunden utgör basen för verksamheten. Målen för verksamheten beskrivs tydligt i budgeten för verksamheten: Förebygga och undanröja olägenheter för människor och miljö Ta natur-, hälso- och miljöhänsyn i all planering Aktivt verka för en god djurhållning i kommunen Värna om yttre miljö vid bygglovsprövning och vid bedömning av byggnaders underhåll Jobba för god trafiksäkerhet Förebygga och begränsa skador på människor, egendom och miljö Säkerställa samhällsviktiga funktioner Ett antal strategiska områden finns för alla förvaltningar i hela kommunen och också för denna förvaltning. De gäller Kommunikation/infrastruktur Näringsliv Samverkan Kompetens Agenda 21 Tillgänglighet Kultur För dessa strategiska områden finns beskrivet vad man ska göra på ett års sikt, på tre års sikt och tio års sikt. Vi har gjort en tolkning av de kommunövergripande strategiska målen till vårt område. Vi försöker få ihop det till enkla mål och det gör vi bland annat på en gemensam planeringsdag. Alla medarbetare har personliga utvecklingsplaner och det förekommer veckovisa arbetsplatsträffar på de olika enheterna/grupperna. Det kan tyckas vara mycket men det är viktigt för att alla ska känna sig delaktiga. Positiva händelser och erfarenheter är stående inslag på arbetsplatsträffarna. Vi börjar alltid arbetsplatsträffarna med en positiv runda. Företrädarna för de fackliga organisationerna deltar på samma sätt som övriga medarbetare i framtagningen av

mål och framtagningen av verksamhetsplaner. Det finns ett samverkansavtal och man har en samverkansgrupp. Vi har en samverkansgrupp där vi tar upp stående punkter. Vi har en planeringsdag i december där vi sätter oss ner med målen och bryter dem i 5 personliga mål för varje medarbetare. Vi gör priomål för varje medarbetare som sedan följs upp på arbetsplatsträffar och medarbetarsamtal. Alla medarbetare kan beskriva sina och verksamhetens mål på den nivå som är relevant för respektive medarbetare. Jag ska se till att djuren i kommunen har det bra. Jag ska hjälpa till med att slå vakt om naturvärdena i Kinda. Vi ska rädda liv. Vi ska se till att skydda Kindaborna mot faror av olika slag. Man känner att man gör en insats. Arbetet på förvaltningen har strikta regler och lagkrav för utövningen, medarbetarna är välutbildade, kunniga och självständiga inom ramarna. Vad vi ska göra finns huvudet och är ständigt levande 9 Kommentar Indikatorn uppfylld För förvaltningen finns tre styrande instrument: övergripande mål, strategiska mål för året och nyckeltal i form av verksamhetsmått för olika genomförda aktiviteter. Dessa tre instrument har inte en helt röd tråd.

10 Indikator 2. Planer finns för lärande och utveckling för att nå verksamhetens resultat Konkreta exempel på bevis Ledningen kan beskriva det lärande och den utveckling som krävs för att nå organisationens mål, samt sina planer, avsatta resurser och sin utvärderingsmetod för kompetensförsörjningen. Jag gör intervjuer med alla för att få en bild av varje person. När vi haft medarbetarsamtalen så gör vi en samlad kompetensutvecklingsplan. Vi arbetar till exempel SWOT-analyser. Vi tittar på helheten och ser vad vi saknar och vad vi är bra på. Varje år gör vi hemma i gruppen igenom vad vi fått sedan förra året. Vi har också särskilda övningsgrupper där vi diskuterar och går igenom vad vi behöver. Sedan lämnas detta till brandmästaren. Jag skickar ut info om alla nya kurser som finns. Inte bara skickar ut på utbildning för sakens skull utan alla ska lära nytt. Medarbetarna kan beskriva sin medverkan i att ta fram sina kompetensutvecklingsbehov genom individuella medarbetarsamtal. Alla medarbetare kan också redogöra för hur detta genomförs i praktiken. Vi har en mall för medarbetarsamtalet som vi går igenom. Vi fastställer och följer upp de prioriterade mål som jag har för mig. Vi gör priomål som vi alltid har med oss hela tiden. Får alltid info om kurser som pågår och går ofta på kortare kurser Kommentar Räddningstjänsten har eget program för sin utveckling med olika varvade utbildningar så att alla ständigt blir uppdaterade. Räddningsledarna har särskilda utbildningsaktiviteter. Indikatorn uppfylld Indikator 3. Organisationens strategier är utformade så att de ger medarbetarna lika möjlighet att utvecklas Konkreta exempel på bevis Ledningen visar på hur den försöker skapa en miljö där alla aktivt uppmuntras till att förbättra sina egna och andra arbetsresultat. På medarbetarsamtal får alla mina medarbetare komma med förslag till den egna kompetensutvecklingen Verksamhetsutvecklingen utvecklas ständigt i samverkan med alla medarbetare. Strategin innefattar planeringsdagar, arbetsplatsträffar i de olika grupperna. Samtliga medarbetare deltar. Möten hålls löpande. Inför varje möte finns en dagordning där alla medarbetare har utrymme att skriva upp vad man själv eller som grupp vill ta upp. Jag försöker dela ut ansvaret på så många som möjligt för att alla ska få möjlighet till utveckling.

Det finns från ledningen en förståelse för medarbetarnas olika behov och den kan beskriva hur den säkerställer att medarbetarna har tillgång till lämpligt och rimligt stöd. Det finns lika möjligheter för medarbetarna att lära och utvecklas för att förbättra sina arbetsresultat. Vi försöker ofta göra aktiviteter för att få en gemenskap och sociala kontakter. Det är upp till en själv och det är alltid öppet att komma till tals. Alla som visar att de vill får t ex delta i utbildningar. Det finns en väl utvecklad kultur med stora möjligheter till egen utveckling. Man känner ingen rädsla för att ta upp problem och att vi ska finna en lösning. Alla medarbetare anser att man uppriktigt strävar efter att ge alla relevant och rättvis möjlighet att utveckla sin kompetens för att förbättra sina arbetsresultat. Det är så lätt att gå in till chefen. Han lyssnar och har en positiv inställning.. Egentligen finns det inga begränsningar för vad man vill gå för utbildning. 11 Kommentar Indikatorn uppfylld Indikator 4. Den förmåga chefer behöver för att effektivt leda och utveckla medarbetarna är klart definierad och förstås av medarbetarna Konkreta exempel på bevis Förvaltningschefen beskriver sitt arbetssätt som Jag försöker vara väldigt lyssnande, har alltid öppen dörr. Genom olika ledarkurser försöker man ge de i arbetsledande ställning de kunskaper och färdigheter de behöver. Ledarskapsfrågorna är viktiga. Det finns nedskrivet för var och en av oss vad som krävs. Har växt fram en mognad under åren. Har gjort en enkät om mitt ledarskap: Vad ska jag göra för att förbättra?. Sedan har vi fördjupat de frågor som vi inte var så bra på. Kommentar Beviskraven i indikatorerna 1-4 är uppfyllda. ******* Man har satsat mycket på bemötandefrågor. Jag är trygg med mina medarbetare. Jag är trygg i vilka kompetenser de har och att de gör vad de ska. Känns också när man är ute där mina medarbetare ofta är med och spelar en viktig roll. Medarbetarna kan beskriva vad som ska göras för att leda och utveckla dem effektivt. Inom avdelningen finns en hög kompetens och ett väl utvecklat ansvarssystem hur man hanterar situationer och en hög beredskap för att sköta sitt arbete på ett effektivt sätt. Man känner sig som en viktig kugge för att samla ihop vissa frågor Chefen ska vara lyhörd och hjälp vid svåra ärenden. Man ska få tydliga mål och ramar för detta. Han ska fungera som ett bollplank.

Genomförande 12 Genomföra åtgärder för att förbättra verksamhetens resultat. Indikator 5. Chefer är effektiva i att leda och utveckla sina medarbetare Konkreta exempel på bevis Det finns ett system för regelbunden feedback i organisationen. Medarbetarna kan ge exempel på hur de både regelbundet och vid enstaka tillfällen får återkoppling på sina arbetsresultat. Medarbetarsamtal, arbetsplatsträffar och daglig kontakt är viktiga arbetsmetoder för detta. Alla medarbetare ger exempel på hur de får återkoppling i det dagliga arbetet. Får ofta positiv återkoppling när berättar om när han fått höra något positivt utifrån. Jag får positivt gensvar på det jag gör Får också beröm från kommunchefen när de hört något positivt från kommuninvånarna. Det fungerar väldigt effektivt När han är här så lyssnar han alltid och tar sig tid. Smått eller stort, försöker svara på allt Kommentar Indikatorn uppfylld Ledningen gör allt vad som kan göras för att skapa förutsättningar för alla delaktighet i planeringen. Det finns en struktur och ett genomtänkt planeringssystem. Det personliga stödet till ledningen skulle kunna bli ännu effektivare. Inom räddningstjänsten är ett effektivt ledarskap i akuta situationer ibland livsavgörande. Kraven på räddningsledarna är därmed mycket stora och kanske skulle deras förmåga/ledarskap/förtroende behöva ses över regelbundet.

13 Indikator 6. Medarbetarnas bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas Konkreta exempel på bevis Cheferna kan ge exempel på hur de uppmärksammar och visar uppskattning av medarbetarnas bidrag till verksamheten genom ett öppet förhållningssätt. Genom att finnas mycket ute i verksamheten och nära sina medarbetare kan cheferna se och bekräfta medarbetarnas bidrag till verksamheten. Det förekommer mycket dialog och kommunikation mellan chefer och medarbetare vilket är grunden för att uppmärksamma och visa uppskattning för medarbetarprestationer. Medarbetarna kan beskriva hur deras bidrag till verksamhets uppmärksammas och uppskattas. Får en liten blomma ibland, det räcker. Uppskattningen kommer mest från brukare och kunder. Känner mig ganska bortskämd med detta Gör ofta saker som underlättar för andra och får mycket respons och att det tydligt uppskattas. På arbetsplatsträffarna tar vi upp positiva saker, där ges mycket uppskattning. Medarbetarna kan också beskriva hur de bidrar till verksamhetens resultat och hur de har en positiv påverkan på detta. När vi såg budgeten för inköp till räddningstjänsten så kunde vi bidra till att styra om inköpen och därigenom tjäna 1,1 miljon. Vi tillsatte en fordonsgrupp som såg över att det som köptes var rätt Man känner att man gör en insats Kommentar Indikatorn uppfylld Indikator 7. Medarbetarna uppmuntras till att ta ansvar genom att delta i beslutsfattandet Konkreta exempel på bevis Cheferna, här menas både förvaltningschefen och räddningschefen kan beskriva hur de verkar för att öka medarbetarnas delaktighet genom att uppmuntra deras medverkan i beslut. Både i den övergripande planeringen av verksamheten för avdelningen, och i löpande arbetet med övningsplaneringen etc verkar cheferna aktivt för medarbetarnas delaktighet. Jag är en stor förespråkare för att dela ut ansvaret.

14 Medarbetarna har en stor frihet att inom givna ansvarsområden fatta egna beslut och delta aktivt i beslutsfattande verksamheten. Vi är en självständig grupp som vet vad vi ska göra. Självständig till 95 procent så jag sköter det själv. Räddningstjänsten har ett väl utvecklat system för frihet under ansvar. Värdegrunden för Räddningstjänsten genomsyrar verksamheten och alla känner till den. Den innehåller samma grundprinciper som för hela Miljö-, bygg- och Räddningsförvaltningen där man preciserat Framåtanda: o Vi är öppna för förändringar och till att lära nytt o Vi utnyttjar ny kunskap via våra nyutbildade kamrater Ansvarskänsla o Jag visar respekt för mina uppgifter och för mina arbetskamrater o Vi förmedlar och tar emot kunskap i vår roll som brandman Dialog o Vi har en rak, tydlig, öppen och respektfull kommunikation i alla riktningar o Vi ger återkoppling till varandra så att den ger möjlighet till utveckling Medarbetarna beskriver hur de uppmuntras till att ta ansvar i genomförandet i beslut som påverkar deras egen, gruppens och hela verksamhetens resultat. Man kan genom hela organisationen notera att det finns ett otvunget och tydligt ansvarsvarstagande för den egna rollen och för hela verksamheten. Vi är ett team. En för alla, alla för en Vi behöver inte så mycket chefskap, alla vet sin plats. Vi tänker knappt på vem som är chef Nya får alltid komma med nya idéer. Vi tar tillvara på detta. Kommentar Påverkan i budgetarbetet är också stor. Vi kan påverka hur budgeten ser ut. Indikatorn uppfylld Avdelningens arbetssätt genomsyras av en strävan efter alla delaktighet och ett starkt eget ansvarstagande.

15 Indikator 8. Medarbetarna lär och utvecklas effektivt Konkreta exempel på bevis Både ledning och medarbetarna kan beskriva hur deras behov av lärande och utveckling har tillgodosetts, vad de har lärt sig och hur de använt de nya kunskaperna och erfarenheterna i sitt arbete. Alla som varit ute på något ska ge en kortfattad genomgång på kommande apt. För Räddningstjänsten är behovet av kontinuerlig påbyggnad och löpande övningar av central betydelse. Man behöver fortbildning hela tiden. Men som någon sa: Det bra att man inte behöver använda kunskaperna jämt. Medarbetarna som är nya i organisationen kan bekräfta att det finns effektiva introduktionsrutiner. Det finns goda möjligheter till en mjuk start och en inskolning på ett naturligt sätt för alla. Arbetade parallellt med min företrädare i tre månader. Fick redan första veckan en bra introduktion Fick gå parallellt en månad med förre inspektören. Jag kände mig välkommen Det finns ett välutvecklat intranät som är till stor hjälp för främst deltidsbandmännen som inte fysiskt kan samlas så ofta för infoträffar mm. Det gör att alla medarbetare lär och utvecklas kontinuerligt. Kommentar Beviskraven i samtliga indikatorer, 5-8 är uppfyllda.

Utvärdering 16 Utvärdera hur åtgärderna påverkat verksamhetens resultat Indikator 9. Utveckling av medarbetarna förbättrar verksamhetens resultat Konkreta exempel på bevis Avdelningens ledning kan redovisa organisationens investeringar i kompetensutveckling. Använder främst driftbudgeten och den ger utrymme för kompetensutveckling och rekrytering Har som utgångspunkt att varje medarbetare ska ha 80 timmar utbildning varje år, blandat externt/intern. Förvaltningschefen kan också kan beskriva, och i viss mån kvantifiera, hur den kompetensutveckling som bedrivs har förbättrat organisationens resultat. Med återkommande utbildningar blir de allt säkrare i sin utövning. Genom olika utbildningar i stödsystem för våra handläggare blir de bättre på att sköta systemen och det tar mindre tid från annat. Den ökade delaktigheten gör att vi fattar beslut där alla lagt sin aspekt på kostnader och nytta. Verksamhetsmåtten som finns är kvantitativa mått vad olika delar av verksamheten har gjort och ska göra under ett år. Detta följs kontinuerligt, t ex tillsynsbesök, handlagda ärenden, insatser av räddningstjänsten. Medarbetarna ger många exempel på hur deras medarbetarutveckling har förbättrat den egna, gruppens och hela organisationens resultat. Utbildningen i bildhantering gjorde att jag kunde göra egna skyltar utan att behöva lägga ut det. Gått en utbildning i PowerPoint som gjort att jag kunde göra bättre presentationer. Kursen i tyska är användbar när det sker olyckor med tyska lastbilar Har man varit på kurs om något så förmedlar man ofta det direkt till de andra. Går ofta på handläggarträffar med handläggare i andra kommuner där jag kan diskutera och få hjälp med egna problem hemma i Kinda. Kontakterna man får är viktiga i en liten kommun. Vi har ett nätverk med kommunerna i närheten och samverkar med dem. Många anger kurser för att hålla sig à jour med nyheter inom lagstiftningen, vilket är väsentligt för att fatta rätt beslut för alla berörda. Inom räddningstjänsten finns en stark vilja att lära nytt. Det finns en nyfikenhet att lära nytt. Alla vill veta när vi varit på kurs. Ett metodiskt arbete med bland annat kompetenshöjning i arbetsmiljöfrågor att sjuktalet sjunkit med och är ett av de lägsta i kommunen.

Kommentar 17 Indikatorn uppfylld Kopplingen mellan insatta kompetensutvecklingsåtgärder, målen för verksamheten utvärdering/uppföljning av insatserna är inte alltid klar. Innan en utvecklingsinsats påbörjas skulle man i större utsträckning kunna klargöra och precisera målet med insatsen, hur den ska nyttiggöras i organisationen, hur den kan spridas/förmedlas till andra och hur man kan mäta effekterna av insatsen. Inom räddningstjänsten finns en önskan till mer systematiserad återföring av kunskaperna till andra. Detta görs vid övningar i gruppen, men kunde göras mer effektivt och spridas mellan stationerna. Indikator 10. Organisationen förbättrar ständigt hur man leder och utvecklar medarbetarna Konkreta exempel på bevis Förvaltningschefen ger exempel på hur deras utvärdering av investeringar i medarbetarnas utveckling har lett till förbättringar i att leda och utveckla dem. Cheferna kan ge exempel på hur de har förbättrat tillvägagångssätten att leda och utveckla medarbetarna. Kursen i Kommunal ledning har gjort mig till en bättre chef. Vi har blivit bättre på att respektera att vi är små och att vi därför kan ta mer hjälp utifrån. Genom ett ledarutvecklingsprogram för ledare i kommunen har man byggt upp ett nätverk där ledare kan stödja varandra. Hela arbetet med Investors in people har gjort att man utvecklat rutiner och fokuserat på ständiga förbättringar. Delaktigheten har ökat genom ökat eget ansvarstagande och ökad självständighet Medarbetarna kan ge exempel på hur organisationen har förbättrat sättet att leda och utveckla dem. Det har blivit klarare med mer tydliga funktioner. Det har blivit smidigare processer mellan olika enheter t ex byggmiljö-ekologi. Det har blivit mer prestigelöst. Vi som ska ha grejorna får vara med och påverka utformningen av det material vi behöver. Tidigare kom det sent men det har blivit bättre och bättre. Vi har full påverkan på budgeten. De har blivit fler som planerar t ex utbildningar, vi har fått en ökad delaktighet Effekter av kompetensutveckling mäts genom nyckeltal, subjektiva bedömningar från chefer och medarbetare och genom årliga enkäter till kunder/brukare och via de malla som används för den individuella kompetensutvecklingsplaneringen. Kommentar Beviskraven i samtliga indikatorer, 9 och 10, är uppfyllda.

Bilaga 1 Miljö-, Bygg- och Räddningsförvaltningen, Kinda kommun 18 INVESTORS IN PEOPLE UTVÄRDERINGSPLAN Organisation Miljö- och bygg- och Räddningsförvaltningen rkinda kommun Yngve Blomberg 590 40 Kisa Tel: 0494 192 90 mobil 0702310103 Datum då planen påbörjades: September 2008 Utsedd examinator: Första kundkontakt togs den: Skriftlig bekräftelse sändes den: Datum för examinators första kontakt med kunden: Genomgång av lämnad dokumentation: Hans Dertell September 2008 September 2008 19 september 2008 Vid besöket Tider för förberedelser: Datum för intervjuer på plats: ½ dag 10-11 december 2008 Datum då Panelen får rapport En vecka efter inskickad utvärdering Återkoppling ges till kund: Muntligt i anslutning till platsbesöket Rapporten är IiP Sverige tillhanda: December 2008 Rapportformat: Metoder för bevisinsamling och beskrivning av intervju urvalet: Redovisning per indikator enligt mall Intervjuer med representativt urval. 19 av 58 medarbetare (33 %) Antal intervjudagar som utvärderingen kräver: Totalt antal examinatorsdagar som utvärderingen kräver: 1 ½ dagar 3 dagar

Ordlista Ord kan tolkas olika av olika människor och i skilda sammanhang. Denna lista förtydligar vissa av de nyckelord som förekommer i standarden Investors in People och som återfinns i de mer utförliga rapporterna för respektive verksamhetsområde. Bidrag Medarbetarnas bidrag till verksamheten och dess mål kan ha många former: idéer, förslag, initiativ, tid, ansträngning, etc. Chef Varje person som ansvarar för att leda och utveckla en grupp av medarbetare. Detta inkluderar högsta ledningen. Delaktighet Innebär att medarbetare känner och får möjlighet att visa engagemang, även utöver sin omedelbara arbetsuppgift. Det inkluderar att ta initiativ, bidra med idéer och förslag och ta ansvar för större uppgifter. Medarbetarrepresentanter Avser dem som är valda representanter, ombud eller funktionärer, ej samtliga medlemmar. Grupp Kan avse en del av organisationen med gemensamma mål, exempelvis ett kontor, en avdelning eller arbetsgrupp. I en mindre organisation kan grupp betyda hela organisationen. Enligt standarden förväntas varje chef kunna ge tillfredställande svar om förhållandena i sin grupp. Högsta ledningen De personer i ledningen som är ansvariga för att formulera policy och övergripande strategier, samt för att ta ställning till betydande investeringar och följa upp dem. Jämställdhet Att tillförsäkra alla medarbetare respekt och rättvis behandling, oavsett personens ras, kön, funktionsnedsättning, sexualitet, religion eller tro, eller andra egenskaper eller värderingar. I fråga om kompetensutveckling innebär detta att alla medarbetare har rättvis tillgång till relevanta utvecklingsmöjligheter. Kompetens Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskaper och färdigheter. Kompetensutveckling Alla slags aktiviteter för att bredda eller höja en medarbetares eller grupps kompetens, från formella utbildningar till lärande på jobbet. Medarbetare Hit räknas alla som medverkar till organisationens resultat, oavsett nivå och anställningsstatus. Alltså ingår chefer och högsta ledning, liksom deltidsanställda och projektanställda. Mål De resultat som organisationen har föresatt sig att nå. För att konstatera om målen är uppnådda måste de vara specifika, mätbara och tidsatta. Specifika innebär att de ska vara konkreta och tydliga. Mätbara innebär att det finns ett överenskommet sätt att konstatera om målet är nått eller ej. Tidsatt innebär att ett datum för avstämning är fastställt. Organisation Avser den organisationsenhet som strävar efter att möta standarden Investors in People. Det kan vara en kommersiell eller icke-kommersiell organisation. Det kan röra sig om ett helt företag, myndighet, etc. eller en del av den, t.ex. ett dotterbolag, en region, en division, 19

en förvaltning eller en avdelning. Förutsättningen är att organisationen har en egen verksamhetsplan, budget och en ansvarig chef. 20 Resultat Det verkliga utfallet av verksamheten i förhållande till uttalade mål och syften. Standarden Investors in People syftar till resultatförbättring på alla nivåer: för individ, grupp och hela organisationen. Resultat, liksom mål, bör när så är möjligt uttryckas i kvantifierbara termer; i andra fall får mer kvalitativa formuleringar användas. Strategi Organisationens övergripande och långsiktiga vägval för att nå sina mål och syften. Utvärdering Att följa upp resultaten av utvecklingsaktiviteter och avgöra om deras mål uppnåtts och om de haft avsedd påverkan på organisationens resultat. Verksamhetsidé/affärsidé Beskriver organisationens syfte: Detta ska vi uträtta. Verksamhetsplan/affärsplan En plan som beskriver organisationens mål och de huvudsakliga vägarna för att nå dem, inklusive organisationens kompetensförsörjning. Den kallas ibland affärsplan, strategisk plan etc. Vision En allmänt omfattad bild av en önskad framtid för organisationen. Den inkluderar den önskade synen på organisationen från medarbetare, kunder och andra huvudintressenter. Återkoppling Den information som möjliggör för en medarbetare att förstå och värdera både sina starka sidor och de områden som behöver förbättras för att nå ett bättre arbetsresultat.