Delårsrapport. Jan-mars 2013 Barn- o kvinnocentrum DNR

Transkript

1 Delårsrapport Jan-mars 2013 Barn- o kvinnocentrum DNR

2 Innehållsförteckning Förvaltningsberättelse Produktionsenhetschefens reflektion 1 Medborgar-/ kundperspektivet 2 Processperspektivet 4 Medarbetarperspektivet 7 Ekonomiperspektivet 9 Fördjupad ekonomisk analys 11 nyckelindikatorer 12 Ekonomisk redovisning Helårsbedömning: Resultaträkning Kassaflödesanalys Investeringsredovisning Balansräkning Helårsbedömning samtliga läkemedelskostnader 0

3 Till Landstingsstyrelsen Produktionsenhetschefens reflektion Arbetsbelastningen under första kvartalet 2013, och framför allt under de första månaderna, har varit mycket hög. Hög produktion inom den obstetriska vårdkedjan; förlossning, BB och neonatalvård, och samtidigt en mycket besvärlig RS-virus och influensasäsong är huvudorsakerna till detta, men även de krav vi har på ständigt hög tillgänglighet, innebär att produktionen inom all verksamhet, såväl öppensom slutenvård, ligger högt. Hög produktion avspeglar sig i höga kostnader, där framför allt de första månaderna var dyrare än motsvarande period förra året. Tack vare högt motiverade, kompetenta och flexibla medarbetare har verksamheten kunnat klara alla sina uppdrag även under denna tuffa period. BKC har klarat tillgänglighetsuppdraget både till mottagning och operation och vi arbetar för att klara alla övriga uppdrag i överenskommelsen med HSN. En särskild utmaning under året är det tilläggsuppdrag BKC får då kvinnosjukvården i Västra länsdelen överförs till landstinget. Samtliga kliniker inom BKC har lämnat in sina årliga verksamhets- och kvalitetsrapporter och därefter har den centrumgemensamma kvalitets- och patientsäkerhetsrapporten sammanställts. Att systematiskt följa resultat på detta sätt ger inspiration till det ständigt pågående utvecklings- och förbättringsarbetet. Övergripande strategier för utvecklingsarbetet på BKC är att arbeta med kvalitetscertifiering och Lean liksom med viktiga patientsäkerhetsfrågor, samt att på olika sätt stimulera forskning och utveckling. Bland annat lyfter vi systematiskt fram goda exempel. Årlig FoUdag med presentation av framgångsrikt utvecklingsoch kvalitetsarbete liksom artiklar på Lisa och i nyhetsbladet BKC.nu är exempel på detta. Glädjande nyheter under årets första månader har varit att Dagens Medicin utpekat US som landets bästa universitetssjukhus och ViN respektive LiM som tredje bästa sjukhus i sina sjukhusklasser. Barndiabetesvården på US har utsetts till universitetssjukhusens bästa och BKC stab har lyckats kvalitetscertifiera sitt ledningssystem. En utmaning är att klara ökande efterfrågan och krav på hög tillgänglighet, i kombination med snabb medicinsk utveckling som innebär allt större möjligheter. Produktion och kostnader ökar liksom kraven på våra medarbetare. Vi möter dessa utmaningar med ett aktivt rationaliserings- och utvecklingsarbete med stor delaktighet av våra medarbetare och med en god samverkan mellan våra kliniker så att resurserna utnyttjas optimalt. Inom vissa områden krävs dock resurstillskott för att klara morgondagens vård med bibehållen balans i ekonomin och tack vare gehör för viktiga behov har vi i år fått möjlighet att förstärka länets specialistmödravård och neonatalvården på ViN. Dock finns fortsatta resursbehov för att klara den höga belastningen och ökande vårdtyngden i förlossningsvården och täcka behoven i den växande gruppen barn med kroniska sjukdomar. Ytterligare en stor utmaning är den pågående generationsväxlingen med brist på framför allt erfarna specialister inom olika yrkeskategorier. Det är särskilt svårt att rekrytera barnsjuksköterskor, barnmorskor och specialister inom barnmedicin och gynekologi. Vi måste därför fortsätta det långsiktiga arbetet med rekrytering av ST-läkare och stöd till vidareutbildning för sjuksköterskor. För att vara en attraktiv arbetsgivare krävs också konkurrenskraftiga löner och god arbetsmiljö. Det ekonomiska periodbokslutet för januari till och med mars slutande på -2,4 mkr. Helårsbedömningen för år 2013 är ett nollresultat. Alla enheter arbetar för att ha en budget i balans och förbättrings- och effektiviseringsåtgärder tas fram kontinuerligt. Barn- och kvinnocentrum Ditte Pehrsson-Lindell Produktionsenhetschef 1

4 Medborgar-/ kundperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen Strategiskt mål 2: Delaktiga och nöjda patienter Strategiskt mål 3: Nöjda remittenter Strategiskt mål 4: Nöjda studenter Måluppfyllelse Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen Tack vare en hög produktion är tillgängligheten inom BKC god. Med den ökande efterfrågan är det en ständig utmaning att nå målen. Det finns många medicinska mål, vissa är gemensamma i regionen. Inom några områden nås regionala mål. Vi arbetar för att uppnå samtliga mål i överenskommelsen med HSN och uppdragen beskrivs som indikatorer i medborgar/kundperspektivet. Utöver de i verksamhetsplanen beskrivna uppdragen har tre tilläggsuppdrag tillkommit under året. Dessa avser hjärnskaderehabilitering, cancerrehabilitering och övertagande av mödrahälsovården i Västra länsdelen med start De nya uppdragen har lagts till som indikatorer i perspektivet. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del vara uppnådda vid årets slut Strategi 2: Delaktiga och nöjda patienter Nationell patientenkät för specialiserad sjukvård genomfördes första gången 2010 och omfattar nu gynekologi och barnsjukvård, men ännu inte obstetrik. Därutöver använder vi enkätverktyget Quick Search för att efterfråga samtliga patienters synpunkter inom den obstetriska vårdkedjan samt den regiongemensamma NOBAB-enkäten inom barnsjukvården. Dessutom mäter olika enheter patientnöjdhet genom enkäter till sina specifika patientgrupper. Sammantaget innebär detta att hela BKCs verksamhet omfattas av patientenkäter vilket, under förutsättning att vi når rimliga svarsfrekvenser, är ett bra underlag för utvecklingsarbete och ger utmärkta möjligheter att jämföra sig med andra. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del vara uppnådda vid årets slut Strategi 3: Nöjda remittenter De senaste remittentenkäterna har tyvärr haft låg svarsfrekvens. En bra dialog med remittenter är därför sannolikt bättre än enkäter. Vi har bland annat använt focusintervju i RMPG och dialogen vid samrådsmöten med privata vårdgivare för att följa upp hur nöjda våra remittenter är. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del vara uppnådda vid årets slut Strategi 4: Nöjda studenter Studenterna har i samtliga tidigare mätningar varit nöjda med sin kliniska praktik. För gymnasial utbildning används BKCs studentenkät, i övrigt används numera HUs KURT-enkät. 2

5 Målen är delvis uppnådda och kan till stor del vara uppnådda vid årets slut Väsentliga insatser och resultat Tack vare hög produktion, stort fokus på utvecklingsarbete och goda insatser av våra medarbetare har vi klarat tillgänglighetsuppdraget både till mottagning och operation. De flesta patienter får tid för operation direkt då beslutet tagits. Gott samarbetet mellan länets kvinnokliniker och framgångsrikt arbete med överföring av operationer från operationsavdelningarna till mottagningarna har bidragit till detta. Det ökade inflödet av cancerpatienter samt kravet på förkortad ledtid till canceroperationer innebär en extra utmaning. En ständigt ökande efterfrågan och bristen på erfarna specialister inom barnmedicin och kvinnosjukvård liksom på barnmorskor och vidareutbildade barnsjuksköterskor är några av de problem vi måste hantera för att klara att ha en god tillgänglighet. Viktiga strategier är att arbeta utifrån MEONprincipen liksom aktivt arbete med rekrytering och vidareutbildning av våra medarbetare samt ett nära samarbete med de privata vårdgivarna i länet. Utvecklingsarbete med focus på tillgänglighet är viktigt, vi arbetar bland annat med produktionsplanering och Lean. En viktig del i kundorientering är att säkerställa att vården är av god medicinsk kvalitet. Inom BKC sammanställer vi sedan 2005 varje år våra medicinska resultat i kvalitetsrapporter på klinik- och centrumnivå. I kvalitetsrapporterna följer vi även upp viktiga patientsäkerhetsresultat. Vikten av att följa den medicinska kvaliteten i kombination med det strategiskt viktiga regionsamarbetet gör att vi strävar efter att ha gemensamma regionala/nationella kvalitetsmål som möjliggör lärande och jämförelse med andra. Kvinnosjukvården har sedan länge varit ett föredöme vad gäller regionalt kvalitetsarbete och barnmedicin har under de senaste åren också kommit långt. Inom båda specialiteterna pågår därutöver ett aktivt nationellt kvalitetsarbete. klinikernas förbättringsarbete. Ett växande problem är att enkäter ibland ger för låg svarsfrekvens. Samarbetet med våra remittenter är strategiskt viktigt. Vi har sedan flera år regelbundet genomfört remittentenkäter, men pga låg svarsfrekvens har vi provat andra former för att i dialog fånga våra remittenters synpunkter. Focusintervjuer i RMPG, regelbundna samverkansmöten med de privata vårdgivarna inom barn- och kvinnosjukvården, aktiv dialog med nya remittenter ex Sörmland/Västmanland gällande gynekologisk cancervård, Stockholm gällande IVF och kirurgiska specialiteter på US, inklusive Briva, som alla numera vårdar sina barnpatienter inom barn- och ungdomssjukhuset. Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och det är därför glädjande att våra studenter är nöjda. Bra utbildning är strategiskt mycket viktigt och vi måste därför fortsätta arbeta för hög kvalitet i alla utbildningar. Detta är extra viktigt då utbildningsuppdraget avseende läkare och sjuksköterskor kommer att öka. Vi arbetar för att stärka handledarrollen där viktiga strategier är att erbjuda handledarutbildning och att vi har kliniska adjunkter och VFU-ansvariga läkare på klinikerna. Reflektion BKC har en hög grad av kundorientering där vi strävar efter att leva upp till stora krav på gott bemötande, snabb tillgänglighet, stor delaktighet och hög medicinsk kvalitet i vården. Tack vare ett tydligt patientfocus och motiverade, duktiga medarbetare och ett mycket aktivt utvecklingsarbete har vi hittills klarat de utmaningar vi mött och de uppdrag vi fått. Vår strategi för framtiden är att fortsätta arbetet med ständiga förbättringar där det är viktigt att sätta mål som både är realistiska och utmanande och därmed stimulerar våra medarbetare till kreativitet och lust att driva förbättringsarbete. Vi kommer också att fortsätta efterfråga och granska resultat, jämföra och lära oss av andra, och inte minst viktigt lyfta fram goda exempel och förebilder. Vi arbetar för att nå samtliga mål i vår överenskommelse med HSN och kan konstatera att vi redan uppnått några av dem, medan andra kräver fortsatta insatser och utvecklingsarbete under året. Det är mycket viktigt att regelbundet efterfråga hur patienterna upplever vården. Idag omfattas hela BKCs verksamhet av systematiskt genomförda nationella/regionala patientenkäter. Därutöver genomförs enkäter inom enheterna för deras specifika patientgrupper. Resultaten granskas och används i 3

6 Processperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Strategiskt mål 2: Effektiva vårdprocesser Strategiskt mål 3: Minskad miljö- och klimatpåverkan i all verksamhet Strategiskt mål 4: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete där forskning och utveckling implementeras i verksamheten Strategiskt mål 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Strategiskt mål 6: Nationellt ledande inom utbildning Måluppfyllelse Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård Mycket utvecklingsarbete handlar om förbättrad patientsäkerhet. Vi strävar efter förbättrad rapportering och hantering av avvikelser, genomför händelse- och riskanalyser och arbetar alltmer systematiskt med simuleringsträning för våra medarbetare och med insatser för att förbättra vårt sätt att kommunicera. Sedan klinikerna börjat arbeta med kvalitetscertifiering och Lean rapporteras mindre avvikelser strulet i vardagen i egna loggböcker som inte är kopplade till Synergi. Syftet är att få snabbare hantering, åtgärd och återkoppling vid denna typ av avvikelser. Mycket har gjorts, men vi har fortsatt förbättringspotential avseende arbetet med att förebygga VRI och antibiotikaresistens. Sedan 2005 sammanställer vi medicinska resultat i årlig kvalitetsrapport på klinik- och centrumnivå. Resultatrapporteringen har successivt också utökats med regionala kvalitetsrapporter och Öppna jämförelser och därmed blivit mer heltäckande och med bättre jämförelser med andra. Inom flera områden har vi under åren sett påtagliga kvalitetsförbättringar. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del uppnås under året Strategi 2: Effektiva vårdprocesser Produktionen fortsätter att öka vilket den gjort i stort sett kontinuerligt sedan Med produktionsplanering och utvecklingsarbete bland annat utifrån MEON-principen och Lean förbättrar vi kvalitet, kostnadseffektivitet och tillgänglighet. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del uppnås under året Strategi 3: Minskad miljö och klimatpåverkan i all verksamhet Miljöfrågorna är viktiga och följs upp på klinikerna med hjälp av RH-check. Rening av lustgasutsläpp från sjukhusen skulle minska vårdens negativa miljöeffekter. Vi hoppas att detta kan införas i samband med ombyggnationer för Framtidens US och Vision ViN Målen är delvis uppnådda. 4

7 Strategi 4: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete där forskning och utveckling omsätts i verksamhetsutveckling Genom deltagande i olika regionala- nationella- och internationella fora hämtar vi omvärldskunskap och påverkar utvecklingen. Framtidsanalys genomförs årligen. Vi strävar efter ett ständigt pågående förbättringsarbete och många utvecklingsprojekt pågår. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del uppnås under året. Strategi 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Vi ser det som mycket viktigt för vår framtid att säkra och helst öka aktiviteten inom FoU-området. Det är också viktigt att stärka US som centrum för FoU i hela sjukvårdsregionen. Även om vi har en hög forskningsaktivitet såg vi under en minskning av antalet publikationer liksom av ALF-ersättning. En orsak till att ALFresurserna minskar är förändring av poängtilldelning när det gäller vetenskapliga artiklar. Tidskrifter som huvudsakligen används av kliniska forskare har numera ofta ett lägre impact-värde, vilket ger mindre ALF-poäng. Målen är delvis uppnådda och kan möjligen uppnås under året Strategiskt mål 6: Nationellt ledande inom utbildning Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och vi bidrar därmed till HUs goda resultat som ett av landets bästa lärosäten. Genom aktivt arbete av kliniska adjunkter och VFU-ansvariga läkare vill vi ytterligare stärka handledarrollen och därmed ge våra studenter ännu bättre möjlighet att nå utbildningsmålen. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del uppnås under året. Väsentliga insatser och resultat Det är en ständig utmaning att klara den höga produktionen med bevarad kvalitet och patientsäkerhet. Vi behandlar fler, vi har fler komplicerade patienter, vi kan alltmer samtidigt som resurserna är begränsade. Arbete utifrån MEON-principen har varit mycket framgångsrikt med förflyttning av verksamhet från sluten- till öppenvård och mellan yrkeskategorier. Goda exempel är utveckling av mottagningsoperationer, hemaborter, barnmorskeledd abortmottagning, Barn-LAH, BB-mottagning och neonatal hemvård. Kravet på rapportering av medicinska resultat i olika sammanhang ex. i våra egna kvalitetsrapporter, i resultatdialoger, i regionrapporter och i Öppna jämförelser har successivt inneburit större fokus på resultat och därmed på förbättring av resultat. Vi har under åren också sett påtagliga förbättringar av medicinska resultat inom flera områden. Patientsäkerhet är ett viktigt fokusområde och mycket har gjorts för att öka patientsäkerheten genom förbättringar i processerna. Ett exempel på viktigt patientsäkerhetsarbete är det alltmer systematiska arbetat med simuleringsträning för våra medarbetare. Denna typ av träning sker idag både i egen regi och inom ramen för Clinicum. Vi arbetar med SBAR och HCRM för att skapa säkrare kommunikation och med MEWS för att tidigt upptäcka försämringar hos våra patienter. Aktivt arbete med effektiv avvikelsehantering, inklusive enklare och snabbare hantering av de mindre avvikelserna med hjälp av egna loggböcker, risk- och händelseanalyser liksom att delta i olika patientsäkerhetsprojekt är viktigt. Under var BKC pilotenhet för Patientsäkerhetsronder, erfarenheterna var positiva och projektet fortsätter under Vi arbetar för att förebygga VRI och antibiotikaresistens. Förra året utsågs Stramaansvariga läkare på alla kliniker och vi är nu i uppstart av deras arbete, vilket vi hoppas ska leda till minskad antibiotikaförskrivning och därmed långsiktigt minska risken för antibiotikaresistens. Vi har god följsamhet till landstingets riktlinjer avseende klädsel och har förbättrat oss avseende följsamhet till övriga hygienriktlinjer. Vi deltar i kateterprojekten, har uppdaterat riktlinjer för antibiotikaprofylax och följer noga utvecklingen av vårdrelaterade infektioner. Det finns dock fortfarande mycket kvar att arbeta med och fortsatt fokus på patientsäkerhet är ett viktigt uppdrag under För 2013 har vi fått resursförstärkning som ger möjlighet att förbättra patientsäkerheten på ett par viktiga områden. Dels förstärker vi neonatalvården på ViN, dels förstärker vi länets specialistmödravård. De områden inom BKCs verksamhet där vi idag ser fortsatt stora resursförstärkningsbehov är förlossningsvården och vården av den ökande gruppen barn med kroniska sjukdomar. Bra lokaler är en viktig förutsättning för god och patientsäker vård och vi har under årens lopp arbetet 5

8 mycket för att tillförsäkra verksamheten detta. Nu pågår intensivt arbete med Framtidens US och Vision ViN Miljöfrågorna är mycket viktiga och vi följer upp vårt arbete inom detta område med hjälp av RH-check miljö. Vi ser det också som mycket viktigt att ta med miljöfrågorna när vi nu planerar för våra framtida sjukhuslokaler, exempelvis kan vi behöva minska utsläppen av lustgas från våra sjukhus. Fortsatt årlig kartläggning av vårt deltagande i olika fora liksom regelbunden omvärlds- och framtidsanalys är viktigt för att säkerställa att vi har adekvat omvärldskunskap och att vi också är med och påverkar utvecklingen. Nära och gott samarbete med HU är mycket viktigt. Vi arbetar med incitament och strukturer för att stimulera alla yrkeskategorier till forskning. Befattningar som universitetsöverläkare och universitetssjuksköterska är ett led i detta. Vi har för närvarande fyra universitetsöverläkare och en universitetssjuksköterska inom BKC och vi arbetar vidare för att få några fler sådana befattningar. Vi måste också sträva efter att våra forskare publicerar sig i tidskrifter med högt impact-värde för att på så sätt får en högre tilldelning av ALF-poäng. Resultat inom FoU lyfts fram på olika sätt för att stimulera fortsatt utveckling, ex årlig FoU-dag, stimulans att delta aktivt i olika fora, nyhetsbladet BKC.nu, LISA-nyheter osv. Att ge våra medarbetare möjlighet att ta del av olika utvecklingsarbeten och att ta nya kvalitetsverktyg i bruk är viktiga strategier för ett aktivt utvecklings- och kvalitetsarbete och många viktiga utvecklingsarbeten pågår inom BKC. Exempelvis är båda kvinnoklinikerna sedan tidigare kvalitetscertifierade enligt ISO 9001 och under detta år har även målet att kvalitetscertifiera ledningssystemet för BKC stab uppnåtts. Dessutom är Barn- och ungdomssjukhuset på US pilotenhet i Landstingets ledningssystemprojekt. Det systematiska utvecklingsarbetet inom våra förlossningsavdelningar visar sig i mycket goda medicinska resultat. Vi fortsätter utvecklingen av mottagningsoperationer i narkos. På KK US arbetar man numera med barnmorskeledd abortmottagning. Andra goda exempel är utvecklingsarbete inom den neonatala hemvården, införande och utvärdering av Robotkirurgi vid gynekologisk cancer, Lean-arbete och införande av Retts-p på barnklinikerna. Lean. Vår plan är att arbeta vidare på samma framgångsrika sätt under Att ha en bra utbildning är mycket viktigt för framtiden. Vi arbetar för att stärka handledarrollen, och därmed ge studenterna goda möjligheter att nå utbildningsmålen, genom att erbjuda handledarutbildning samt att ha kliniska adjunkter och VFUansvarig läkare på klinikerna. Vidareutbildning till barnsjuksköterska startades 2009 i HUs regi, vilket är strategiskt viktigt och långsiktigt gagnar vår verksamhet. En positiv utmaning inför framtiden är den ökning av läkarutbildningen som planeras och som kommer att påverka vår verksamhet både på US och ViN. Reflektion Processperspektivet innehåller många olika delar som var och en är viktig för en bra verksamhet med hög kvalitet. God utbildning och hög aktivitet i forskning och utvecklingsarbete är basen för en framgångsrik verksamhet och något vi alltid måste värna om, även i ekonomiskt bistra tider. Ett processorienterat arbetssätt och stort engagemang och intresse för att följa resultat, jämföra resultat och förbättra resultat är också avgörande om vi ska klara framtidens utmaningar. Att värna om miljön och arbeta för att sjukvården påverkar miljö och klimat så lite som möjligt är en avgörande framtidsfråga där vi alla har ett ansvar och där det kan finnas möjligheter att förbättra när nya sjukhuslokaler byggs. Trots bra rationaliserings- utvecklings- och förbättringsarbete kräver det ökande inflödet av patienter och den alltmer komplicerade vården successivt större resurser om vi ska kunna bevara patientsäkerhet och kvalitet i verksamheten. Under tilldelades flera kvalitetsarbeten medel från Lite bättre hela tiden, vi hade ett flertal studiebesök för att ta del av vårt arbete inom förlossningsvården, med mottagningsoperationer och 6

9 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Måluppfyllelse Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Ett aktivt medarbetarskap Flera kliniker arbetar alltjämt med värdegrundsarbeten och det pågår ett aktivt Lean- kvalitets- och certifieringsarbete inom BKCs kliniker, med stort deltagande från medarbetarna. Inom BKC stab har en certifiering gjorts och ett ledningssystem har tagits fram under hösten och våren Vid Barnkliniken US har Barnakutavdelningen startat upp en schemamodell som benämns poängmodell. Vår förhoppning är att detta ska skapa hög delaktighet bland medarbetarna och att det främjar arbetsmiljön. Målen är delvis uppnådda Då utvecklingen inom strategi 1 varit positiv och enheterna har ett stort fokus på dialog och inflytande blir bedömningen att flera målvärden kan vara uppfyllda vid årets slut. Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag Våra medarbetare trivs i stor utsträckning på jobbet. Sjukfrånvaron har stigit men genom en effektiv rehabiliteringsprocess och tillämpning av LiÖ:s ITstöd ADATO ligger BKC:s sjukfrånvaro fortfarande under uppställda mål. Förbättringspotential finns dock avseende upprättande av handlingsplan för återgång i arbete efter sjukskrivning BKC har långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper. Centrumet arbetar utifrån landstingets lönekartläggning och de analyser och handlingsplaner som föreslås av den lönestrategiska gruppen. Det finns en stor delaktighet och förankringsprocess i linjen, allt för att centrumet skall få ett brett stöd för den strategiska lönepolitiken. Årets löneöversyn pågår inom centrumet och resultat av denna går att avläsa först efter det att samtliga organisationer är klara. Alla medarbetare ska erbjudas årligt utvecklingssamtal, där individuella utvecklingsplaner upprättas. En komplicerande omständighet för att nå uppsatta mål är att BKC, liksom andra centrum, har en rörlighet bland chefer. Det glapp som ofta uppstår när verksamheten byter chef påverkar kontinuiteten beträffande utvecklingssamtalen. Enheterna inom BKC arbetar med befattningsutvecklingsmodeller och individuella utvecklingsplaner för alla medarbetare och har strategier för att utveckla medarbetarnas kompetenser. Målen är till stor del uppnådda Strategi 3: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat Förtroendet för närmaste chef är högt. Dessutom har medarbetarna god kunskap om verksamhetens mål. Att verka för ett nära ledarskap och ge chefer rätt verktyg för att leda verksamheten är viktiga förutsättningar för att nå målen. Under våren 2013 har en tidstudie genomförts bland BKCs chefer. Resultatet av denna studie kommer att presenteras under maj månad. Syftet är att detta ska användas i kommande utvecklingssamtal mellan chef och chefens chef. Målen är delvis uppnådda Väsentliga insatser och resultat De första månaderna 2013 har präglats av en hög arbetsbelastning. Produktionen har gått på högvarv samtidigt som vi haft hög sjukfrånvaro och frånvaro pga vård av barn bland medarbetarna. Viktigt att medarbetarna nu ges möjlighet till viss återhämtning. 7

10 Cheferna inom BKC har genomfört en tidsstudie. Syftet är att man ska kunna se hur arbetstiden förläggs inom olika områden: Strategiskt arbete, förändringsledning, driftsledning och personalledning. Arbetet ska leda fram till förbättringsförslag såväl för enskild chef som för organisationen. Anställningsstopp råder och anställningar skall godkännas av centrumchef. Samtidigt råder brist inom vissa yrkesgrupper och vi behöver kontinuerligt rekrytera vidareutbildade barnsjuksköterskor och barnmorskor liksom barnläkare och gynekologer. Sedan årsskiftet har antalet anställda (anställd > 3 månader) inom BKC ökat med 10,45 heltidstjänster (dec mars 2013). Detta är delvis en följd av planerad utökning inom neonatalvården på ViN. Inför årets löneöversyn har BKCs belöningsmodell för chefer reviderats. Modellen är framtagen för att tydligare koppla chefstilläggets storlek till uppdragets komplexitet och omfattning. Löneöversyn för medarbetargrupperna pågår och målet är att BKC:s lönebudget ska hållas, samtidigt som de långsiktiga lönemålen för centrumet kan uppnås. Barnklinikerna har som mål, att av de tillsvidareanställda sjuksköterskorna ska minst 75 % vara vidareutbildade barnsjuksköterskor, eller ha annan adekvat vidareutbildning, till år I dagsläget är andelen 41 % och det krävs en långsiktig strategi för att nå det uppsatta målet. I 2013 års budget tog centrumledningen beslut om att utöka antalet finansierade utbildningsplatser för vidareutbildning inom barnmedicin och barnmorskeutbildning de kommande åren. 8

11 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Måluppfyllelse Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet. Ekonomiskt resultat -2,4 mkr. Det ekonomiska resultatet för perioden januari t.o.m mars är - 2,4 mkr. Helårsbedömningen för år 2013 bedöms till ett nollresultat. Målet är uppnått Målet för eget kapital i relation till omsättningen är +3 %. För årets tre första månader är det egna kapitalet i förhållande till omsättningen 11 %. Helårsbedömningen är 3 %. Målet är uppnått Målet är att alla rörliga ersättningar mot HSN ska vara 100 %. För årets första tre månader har alla mål uppnåtts. Helårsbedömningen är att alla mål uppnås. Målet är uppnått Målet för lönekostnadsutveckling är 3,1 %. Lönekostnadsutvecklingen för perioden januari t.o.m. mars är 8,1 %. Anledningen till den högre lönekostnadsutvecklingen är den beslutade utökning av två neoplatser på barnklinken ViN och att det nu har anställts läkare för att bedriva mödravård och gynekologi i västra länsdelen. En annan anledning är att det varit hög sjukfrånvaro. Den har inneburit att man haft dubbla kostnader, dels för personal som varit hemma, dels för de vikarier som man tagit in för att klara verksamheten. Målet är delvis uppnått Målet för läkemedelskostnadsutveckling är < +5 %. Resultatet för årets första tre månader är + 6,6 %. Målet är delvis uppnått Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet För att tydliggöra sambandet mellan verksamhet och ekonomi hålls inom BKC regelbunden resultatuppföljning på alla kliniker. Vi har en nära samverkan i länet ex inom förlossningsvård, neonatalvård och operationsverksamhet. Ett fortsatt aktivt samarbete mellan länets kliniker är strategiskt viktigt för att klara såväl tillgänglighet som ekonomi. Samtliga kliniker analyserar Kostnad Per Patient (KPP) som ett komplement till ekonomiuppföljningen Målen är uppnådda Väsentliga insatser och resultat Produktionen har varit hög inom förlossningsvården, barnsjukvården och fler gynoperationer har gjorts än enligt produktionsplanen. Produktionen av vård från regionen och övriga Sverige är fortsatt hög och i nivå med förra året. Helårsbedömningen är ändå att både intäkter och kostnader kommer att överstiga budget vid årets slut pga högre kostnader för köpt utomlänsvård. Ekonomin de tre första månaderna och den budget som lagts för år 2013 stämmer väl överens. Resultatet för år 2013 bedöms bli ett nollresultat. Intäkterna för utomlänspatienter är 1,4 mkr högre än motsvarande tid förra året. Kostnadsutvecklingen har varit 7,7 % för de tre första månaderna jämfört med året innan (15 mkr). Personalkostnaderna har varit höga under de tre första månaderna jämfört med budget. Det beror på utökningen av två neoplatser på barnkliniken ViN och att vi anställt och anställer fler läkare för att ta över 9

12 mödravården och gynverksamheten i västra distriktet. Om man bortser från de prisökningar som gjorts inom köpt verksamhet (röntgen-, lab- och operationskostnader) så har kostnaderna ökat med 9 % (2,5 mkr) jämfört med förra året. Läkemedelskostnaderna som förra året minskade med 6,8 % har i år ökat med 6,6 % (0,8 mkr). Reflektion Ekonomi som ger handlingsfrihet: Planeringen sedan år 2008 är att bygga upp en ekonomisk reserv inom centrumet för att därmed kunna parera för förändringar i verksamhet och långsiktigt ha en ekonomi i balans. Det målet uppnåddes under år och är 3 % av omsättningen (24 mkr). Det ekonomiska resultatet för år 2013 prognostiseras till ett nollresultat. För en ekonomi i balans är det viktigt att ha god kostnadskontroll och regelbundna uppföljningar. De rörliga målen mot hälso- och sjukvårdsnämnden är betydelsefulla både ur ett patientperspektiv och för att intäktsbudgeten ska nås. BKC bedömer att alla målen uppnås. Att regionen vill remittera till kvinnokliniken och barnkliniken på US är också mycket viktigt. Klinikerna har bra medicinska resultat och låga kostnader jämfört med riket i övrigt. För att ha en budget långsiktigt i balans är kraven på fortsatta rationaliseringar stora. BKC ser ökade kostnader inom flera områden på grund av större patientvolymer, medicinsk och teknisk utveckling samt ett ökat investeringsbehov. Klinikerna jobbar med ständiga förbättringar t.ex. Lean, kapacitetsplanering och kvalitetscertifiering av verksamheten. Kostnadseffektiv verksamhet: Genom regelbunden verksamhetsuppföljning har medarbetarnas kostnadsmedvetenhet ökat och vi strävar efter stor delaktighet i det pågående rationaliserings- och effektiviseringsarbetet. Åtgärder som inneburit kvalitetsförbättringar har många gånger också medfört positiva ekonomiska effekter. Ett fortsatt aktivt samarbete mellan länets kliniker är också viktigt för att klara tillgänglighet och ekonomi. BKC har analyserat åren 2010 och 2011 och jämfört med den nationella KPP databasen. Kvinnoklinikerna och barnklinikerna har låga kostnader jämfört med resten av landet. Åren 2010 och 2011 har BKCs kliniker producerat vård som är 179 mkr billigare än genomsnittet av KPPs databas. 10

13 Fördjupad ekonomisk analys Barnkliniken ViN är i ekonomisk balans. Bokslutet år blev -0,3 mkr. Helårsbedömning för år 2013 är ett nollresultat. Barnkliniken US/LiM är i ekonomisk balans. Bokslutet år blev -1,7 mkr. Helårsbedömningen för år 2013 är ett nollresultat. Kvinnokliniken ViN är inte i ekonomisk balans. Bokslutet år blev + 2,4 mkr. Helårsbedömningen för år 2013 är ett underskott på 1,1 mkr. Kvinnokliniken US är i ekonomisk balans. Bokslutet år blev + 3,9 mkr. Helårsbedömningen för år 2013 är ett nollresultat. BKC gemensamt helårsbedömning är + 1,1 mkr. Investeringarna för år 2013 beräknas till 20 mkr. I bokslutet fördes investeringar för 5 mkr över till år Sammanfattningsvis är BKCs ekonomi stabil. Intäkter från regionen och övriga Sverige är lika med budget. Kostnaderna är under kontroll. Helårsbedömningen för år 2013 är ett nollresultat. Tabell specifikation resultat (mkr) Verksamhetsområde/klinik Helårsbedömning 2013 Budget 2013 Bokslut Barnsjukvården i Östergötland 0 0-2,0 Kvinnosjukvården i Östergötland -1,1 0 2,3 BKC gemensamt 1,1 0 3,6 Summa 0 0 7,9 11

14 nyckelindikatorer Medborgarperspektivet Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen Hälso- och sjukvård som är tillgänglig när den behövs Nå överenskomna mål för rörlig ersättning avseende tillgängligheten 2013 Klinikerna ska ha tydliga, regionalt fastställda, medicinska och omvårdnadsmål för processerna Andel som mottagits inom 60 dagar (faktisk väntetid) 93 % Helår 94% Andel som behandlas inom 60 dagar (faktisk väntetid) 95 % 93 % Telefontillgänglighet till mottagningarna Barnmedicin: Antal återbesök inom 30 dagar från avsedd tid 80 % på alla enheter Fler återbesök inom avsedd tid Minst 80 % på 13 av 16 enheter Antal mäts regelbundet Andel väntande > 60 dagar till besök/behandling inom målområde. 100 % 100 % Andel väntande > 30 dagar till Ungdomshälsan i öster Högst 10 % per månad 0 % Högst 21 kalenderdagar från beslut till operation vid gynekologisk cancerkirurgi 80 % 82 % Antal vårdprocesser där det finns regionala mål Andel där vi uppnått det regionala målet KK>30 BK>2 KK: 45 % BK: 50 % KK 48 BK 7 KK US 42 % KK ViN 42 % BK US: 100 % BK ViN: % : 96 % 93 % : 93 % 91 % Mål- Mättidpunkfyllelsupp Kartläggs Antal mäts regelbundet 98 % 12: % 08: 9% 1209: 85 % 1206: 80 % KK 49 BK 2 KK US 27 % KK ViN 22 % BK 50 % Nå överenskomna mål : Cancer Intyg Samverkan i operationsprocessen Alla patienter med cancer ska ha fast Genom namngiven kontaktsjuksköterska fört Arbete pågår Nytt mål Cancerpatienters behov av rehabilitering Ingår i Ska skall beaktas i vårdplaneringen vårdplanering kartläggas Nytt mål Intyg i rimlig tid Kartlägga Ej kartlagt Nytt mål Pågående förbättringsarbete tillsammans med SC Pågår Startat Nytt mål 12

15 Kroniska sjukdomar Hjärnskaderehabilitering Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser Jämlik vård Palliativ vård Vård vid riskgraviditet Patientsäkra vårdplatser inom neonatalvården på ViN Kvalitet Förberett och strukturerat överlämnande från barn- till vuxenvård Delta i förbättringsarbete för barn och ungdomar med förvärvad hjärnskada Identifiera ohälsosamma Levnadsvanor och stödja patienterna att ta ansvar för egen hälsoutveckling. Dokumentera i Obstetrix resp Hälsobladet i Cosmic Klinikerna ska utbilda medarbetare i hälsofrämjande förhållningssätt Samtliga kliniker besvarar årlig enkät om hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser Årlig kvalitetsrapport på samtliga kliniker och på centrum genomlyser verksamheten, ger kunskap om resultat, innehåller jämförelser med andra, är underlag för utvecklingsarbete och bidrar därmed till förbättrad hälsoutveckling Samtliga dödsfall rapporteras i Svenskt Palliativregister, minst 60 % av alla väntade dödsfall föregås av brytpunktssamtal Utökad resurs inom specialistmödravård och slutenvård vid komplicerad graviditet Resursförstärkning under två år: Utökad bemanning på neonatalavdelningen och utöka med 2 vårdplatser Gynekologisk cellprovskontroll; Täckningsgrad Genom fört Arbete pågår Rutiner finns En enhet per klinik/år Arbete pågår Ännu ej startat Rutiner finns. Dok. i Obstetrix, ej ofta Hälsoblad Arbete pågår 4 av 4 Sker årligen Genom fört 60 % Genomfört Alla dödsfall rapporteras Förstärkning genomförd Identifiera behov och förbättra processerna Nytt mål Nytt mål Arbete pågår 4 av 4 kliniker Genom fört Nytt mål Nytt mål Förstärkning genomförd Genomförd till 50 % 2013 Arbete pågår Nytt mål 1 % ökning Arbete pågår :73 % Tillgänglighet Kvinnosjukvård 25 % ökning av antal ärenden i MVK Övertagande av mödrahälsovård i västra länsdelen Förebereda för övertagande av gynekologisk vård i västra länsdelen Strategiskt mål 2: Delaktiga och nöjda patienter 25 % ökning Genomfört Arbete pågår : 2021 ärenden Arbete pågår Nytt mål Högkvalitativ, individanpassad och hälsofrämjande vård Nationell patientenkät Genomsnittlig PUK: Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV (Sverige) Barn Akut Barn SV Barn Neo Gyn mäts 2014 Barn mäts 2014 : 84/82 : 87/91 88 (88) 80 (78) 86 (87) 91 (90) Mättidpunkt Måluppfyllelse 13

16 Strategiskt mål 3: Nöjda remittenter Hög grad av delaktighet: Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV (Sverige) Barn Akut (Sv) Barn SV (Sv) Barn Neo (Sv) Gott bemötande av läkare/behandlare: Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV (Sverige) Barn Akut (Sv) Barn SV (Sv) Barn Neo (Sv) Bra information: Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV (Sverige) Barn Akut Barn SV Barn Neo Gyn mäts 2014 Barn mäts 2013 Gyn mäts 2014 Barn mäts 2013 Gyn mäts 2014 Barn mäts 2013 : 81/76 : 79/84 83 (84) 76 (77) 80 (81) 75 (82) : 93/92 : 95/97 96 (94) 90 (88) 92 (92) 91 (93) : 80/82 : 81/85 83 (85) 79 (81) 79 (82) 94 (89) Remittenter känner förtroende Nöjda regionremittenter Strategiskt mål 4: Nöjda studenter Dialog i samverkansmöte med privatläkare varje termin Intervju i RMPG genomförd Genom fört Mättidpunkt Måluppfyllelse Focusintervju. Regionenkät US, få men Övervägpos svar ande pos svar Genomfört Genomfört Skapa förutsättningar för undervisning och utvecklingsarbete Nöjda studenter, HUs KURT-enkät läsår Introduktion Bemötande Återkoppling Handledning 4,5 4,5 4,5 4,5 4,2 4,7 4,3 4,3 Nöjda studenter, Gymnasial utbildning 90 % För få svar Vt 4,1 4,5 4,3 4,4 94 % Ht Vt Mättidpunkt Mål-uppfyllelse 14

17 Processperspektivet Strategiskt mål 1 Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Systematiskt patientsäkerhetsarbete Säker läkemedelshantering Reducering av vårdrelaterade infektioner Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell/internationell jämförelse Effektiv uppföljning och analys Gemensamma, uppdaterade och lättillgängliga PM och vårdprogram Antal rapporterade avvikelser i synergi + loggböcker = totalt Totalt antal rapp avvikelser per medarbetare Andel avvikelser i Synergi som avslutas inom 3 månader Antal händelseanalyser och riskanalyser Öka reg. >1/år/ medarb. >75 % Fler riskän händelseanalyser = ,8 Synergi 2,7 totalt 75 % 4 risk- 8 händelseanalyser Andel kliniker som uppfyller RH-check patientsäkerhet 100 % 100 % Antal Lex Maria Andel kliniker som uppfyller landstingets krav för läkemedelshantering (RH-check) Andel hygienobservationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: Klädregler Hygienregler Andel enheter som når målen för följsamhet till hygienriktlinjer avseende: Kläder Hygien Vårdrelaterade infektioner, punktprevalensstudien: VT HT Antibiotikabehandlad postoperativ infektion vid benign gynekologisk kirurgi Årlig uppföljning % 100 % 95 % 95 % 23 av av 23 Minskad antibiotikaförskrivning 0 % ökning Andel medicinska resultat i Öppna jämförelser som ligger över nationell nivå Varje klinik sammanställer en årlig kvalitetsrapport med redovisning och uppföljning av medicinska resultat över tid och i jämförelse med andra Totalt antal giltiga (uppdaterade) PM/vårdprogram KK BK 98 % 90 % 19 av 23 8 av % risk- 7 händelse analys = ,8 Synergi 1,5 Totalt Mål- Mättidpunkuppfyllelse 100 % % % 94 % 12: 21 av av 23 5 % 1 % 6 % 5 % 2 % 10 % US och ViN 8 % US 8,3 % <8,0 % ViN 8,0 % Ej kartlagt Nytt mått 13 av % 16 av % 76 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 98 % 61 % 12: 98 % 55 % 15

18 Strategiskt mål 2: Effektiva vårdprocesser Processorienterat arbetssätt där resurser omsätts till mesta möjliga patientnytta Andel operationer på KKs egna mottagningar av totala antalet operationer 59 % 55 % : 57 % Mål- Mättidpunkfyllelsupp- Andel uteblivna besök Barnmottagning MVC Medelvårdtid Neo ViN Medelvårdtid Neo-IVA US 3 % 4 % Minska BK ViN 2 % MVC: 1890 st. 8,7 dagar 14,2 dagar Ca 4 % Ca 8 % 9,0 11,3 Medelvårdtid efter förlossning KK US KK ViN (inklusive planerade kejsarsnitt från LiÖ) < 2,0 US 1,95 dygn ViN 2,14 dygn 2,03 2,02 Antal vårdtillfällen för barn > 2 år med astma per 1000 invånare 0-17 år i Östergötland Strategiskt mål 3: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan 0,70 ViN 0,9 US 1,3 0,73 Systematiskt miljöarbete Mättidpunkt Andel kliniker som uppfyller Landstingets krav för miljöarbete (RH-check Miljö) 100 % 100 % 100 % Lustgasrening sker på Ej beslutat US Beslutat Sker ej Ej beslutat ViN Beslutat Sker ej Strategiskt mål 4: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete där forskning och utveckling implementeras i verksamheten Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete där forskning och utveckling implementeras i verksamheten Omvärldsbevakning; årlig kartläggning av deltagande i olika fora Framtidsanalys 1 ggr/år Genomfört 1 analys/år Planeras Aktiv verksamhetsutveckling Antal förbättringsarbeten som startats > 100 startade/ 146 å Andel förbättringsarbeten som avslutats inom ett år efter starten 75 % 80 % Förståelse för och positiv attityd till FoUU Antal medarbetare som kommer på forsknings- och kvalitetsdagen 180 deltagare Måluppfyllelse Måluppfyllelse Genomfört Genomfört 2009: : : 72 % 68 % : Mättidpunkt 16

19 Medarbetarenkät: Forskningsresultat används Goda möjligheter att medverka i forsknings- och utvecklingsarbete (LiÖ 64) 79 (LiÖ 73) Strategiskt mål 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Ett fritt och kritiskt tänkande där forskning och utvecklingsarbete synliggörs för alla. Ekonomiska förutsättningar som gynnar forskning Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen Antal refereegranskade publikationer Antal docenter, lektorer och professorer Antal doktorander med handledare från BKC Antal ALF-poäng Ekonomiska resurser för FoU: externa intäkter, ALF, FORSS samt egenfinansierade forskningstjänster Rand- och vidareutbildningsmånader från regionen Andel FORSS-projekt med projektledare från BKC av totala antalet FORSS-projekt (Liö 61) (LiÖ 71) =16 Oföränd rat eller öka ,0 mkr Oförändr at eller ökat Oförändr at eller ökat 17,5 mkr 103 (+ytterligare 22 från ViN) 44 Forssprojekt med ledare från BKC 5+3+8=16 08: ,4 mkr 2010: : 46/235= 19,6 % Strategiskt mål 6: Nationellt ledande inom utbildning Verksamhetsförlagd utbildning (VFU) med hög nivå och god samverkan med HU och med omvårdnadsprogrammet inom gymnasieskolan Kursverksamhet med ledning från BKC Studerande enkät HUs KURT: Tillräcklig handledning för att uppnå utbildningsmålen 4,7 4,5 Mättidpunkt Måluppfyllelse Vt ,4 Ht Vt Mättidpunkt Måluppfyllelse Gymnasial utbildning, enkät 90 % För få svar 96 % Antal utbildade handledare (stud, ST-läk, Kartläggning Basgrupp) Kartlägga Nytt mått pågår Antal SK och fortbildningskurser inom BKC Öka 2 Nytt mått 17

20 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Stor delaktighet Andel medarbetare som upplever att man på den egna enheten har väl fungerande APT (LiÖ 75) (LiÖ 74) Mål- Mättidpunkfyllelsupp- Andel medarbetare som upplever delaktighet i enhetens /avdelningens utvecklingsarbete (LiÖ 76) 77 (LiÖ 74) Andel medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat högt i tak (LiÖ 73) 75 (LiÖ 73) Bästa möjliga möten Medarbetare som upplever att man på den egna enheten bemöter varandra väl Medarbetar som upplever att man på den egna enheten bemöter patienter/kunder väl Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag BKC ska vara en attraktiv arbetsplats En hälsofrämjande arbetsplats Andel medarbetare som tycker det är roligt att gå till jobbet Medarbetarna känner stolthet över den verksamhet där man arbetar 89 Sjukfrånvaro Andel sjukskrivna medarbetare som efter en månads sjukskrivning har en handlingsplan för återgång i arbete 85 % (LiÖ 81) 92 (LiÖ 90) 83 (LiÖ 79) 88 (LiÖ 83) < 5 % 4,4 % Redovisas DÅ (LiÖ 81) 92 (LiÖ 90) Mättidpunkt Måluppfyllelse 82 (LiÖ 79) 85 (LiÖ 81) 12: 4,02 % 11: 65 % Strategiskt lönearbete Stress / Hälsoindex (LiÖ58) Andel yrkesgrupper med långsiktiga lönemål 100 % 100 % 57 : 100 % Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Kompetensförsörjningsplan som uppdateras årligen Kostnad köpt tjänst från bemanningsföretag Mindre än föregående period mkr Andel medarbetare som haft utvecklingssamtal under det senaste året 85 % Planeras -0,2 mkr 81,4% (LiÖ 86,5 %) Uppdaterad Uppdaterad + 1,2 mkr 79 % (LiÖ 85%)

21 Goda lärmiljöer Andel medarbetare som har en individuell 86 % 84 % 87 % Utvecklingsplan (LiÖ 85 %) (LiÖ 83 %) Andel VUB barnsjuksköterskor, el annan adekvat VUB inom barnmedicin 47 % 41 % 43 % Andel specialister av totalt antal fast anställda läkare 73 % 68 % : 70% Har tillräcklig kompetens (LiÖ 86) (LiÖ 86) Får nyttja hela sin kompetens (LiÖ 78) (LiÖ 78) Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling 77 (LiÖ 72) (LiÖ 71) Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete (LiÖ 85) (LiÖ 85) Strategiskt mål 3 Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Medarbetarna upplever gott ledarskap Engagemang för verksamhetens resultat hos chefer och medarbetare En chefsroll med tydligt uppdrag Chefer som fullföljer sitt förordnande Förtroende för närmaste chef Andel medarbetare som har god kunskap om den egna enhetens resultat 80 Andel chefer som haft utvecklingssamtal senaste året 95 % Andel chefer som har en individuell utvecklingsplan 90 % Chefer som är nöjda med sin arbetssituation som helhet 83 Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning i arbetet när det behövs (LiÖ 75) 79 (LiÖ 75) 100 % (LiÖ 84,1 %) 84, 6 % (LiÖ 74,9%) 81 (LiÖ 79) 72 (LiÖ 77) 77 (LiÖ 74) 78 (LiÖ 74) 95,7 % (LiÖ 84,3) 91,3% (LiÖ 79%) 80 (LiÖ 79) 71 (LiÖ 76) Mål- Mättidpunkuppfyllelse Chefer som upplever att landstinget i Östergötland har ett öppet klimat högt i tak (LiÖ 66) 62 (LiÖ 64) 19

22 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Balans mellan kostnader och intäkter Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Ekonomiskt resultat mkr Eget kapital i relation till omslutning 0 mkr -2,4 mkr 3 % 3 % Andel uppfyllda mål mot HSN för rörlig ersättning 100 % 100 % Lönekostnadsutveckling Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Kostnadsmedvetna medarbetare Processorienterad ekonomisk planering och uppföljning 3,1 % 8,1 % Läkemedelskostnadsutveckling < +5 % 6,6 % Regelbunden verksamhetsuppföljning på alla kliniker 12: 7,9 12: 3 % : 98 % 12: 6,3 % 12-6,8 % Mål- Mättidpunkuppfyllelse Mättidpunkt Måluppfyllelse 100 % 100 % 100 % Andel kliniker som använder KPP-info. i den traditionella uppföljningen 100 % 100 % 0 % Andel kliniker som analyserar de 10 dyraste patienterna 100 % 100 % 100 % Alla klinikernas DRG-kostnader, jmf med nationella databasen. BKC BK ViN BK US-LiM KK ViN KK US <77 % 77 % Nytt mått Kostnad DRG 1,0: BK ViN BK US-LiM KK ViN KK US Minska Färgsättning för måluppfyllse sker enligt: Tillfredställande resultat Inte helt tillfredställande resultat Otillfredställande resultat Uppgift saknas/ej möjligt att värdera 20

23 Bilaga Barn- o kvinnocentrum i Östergötland Helårsbedömning 03 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Ack 03 Budget 2013 Bokslut Not Intäkter Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat

24 Bilaga Barn- o kvinnocentrum i Östergötland Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 0 Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder 1 Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Bidrag materiell anläggningstillgång (långfristig skuld) Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut