Delårsrapport. Jan mars 2012 Barn och kvinnocentrum. Tillsammans för. kvinnors och barns allra bästa hälsa

Transkript

1 Delårsrapport Jan mars 2012 Barn och kvinnocentrum Tillsammans för kvinnors och barns allra bästa hälsa

2 Innehållsförteckning Förvaltningsberättelse Produktionsenhetschefens reflektion 1 Medborgar / kundperspektivet 2 Processperspektivet 4 Medarbetarperspektivet 7 Ekonomiperspektivet 9 Fördjupad ekonomisk analys 11 Utfall nyckelindikatorer 12 MEDBORGAR / KUNDPERSPEKTIVET PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET Ekonomisk redovisning Helårsbedömning: Resultaträkning Kassaflödesanalys Investeringsredovisning Balansräkning Helårsbedömning samtliga läkemedelskostnader

3 Delårsrapport Till Landstingsstyrelsen Produktionsenhetschefens reflektion Inledningen av år 2012 har varit intensiv med hög produktion såväl inom sluten- som öppenvård på BKC. Förlossnings- neonatal- och BB-avdelningar har haft mycket hög beläggning och en ovanligt tuff influensasäsong innebar mycket hög belastning i den akuta barnsjukvården. Våra övriga enheter har på olika sätt hjälpt till för att vården som helhet på sjukhusen ska fungera. Trots att många medarbetare själva också insjuknade i influensa kan jag konstatera att tack vare hjälpsamhet och flexibilitet så har sjukvården fungerat bra även under denna tuffa period. BKC har klarat tillgänglighetsuppdraget både till mottagning och operation och vi arbetar för att klara alla övriga uppdrag i överenskommelsen med HSN. Samtliga kliniker inom BKC har lämnat in sin årliga kvalitetsrapport och just nu pågår sammanställningen av den centrumgemensamma kvalitetsrapporten. Att systematiskt följa resultat på detta sätt ger inspiration till förbättringsarbete och vi ser också inom många områden påtagliga kvalitetsförbättringar. Inom BKC bedrivs ett aktivt utvecklingsarbete där övergripande strategier är att arbeta med kvalitetscertifiering och Lean liksom med viktiga patientsäkerhetsfrågor samt att på olika sätt stimulera forskning och utveckling. Vi försöker bland annat på olika sätt lyfta fram goda exempel. Vid årets Lite bättre hela tiden dag var hela tre av sju presentationer från BKC, vi har även i år kvalitetsarbeten som nominerats till Guldskalpellen, vi har fått en poster accepterad på International Forum on Quality and Safety in Healthcare och vid vår årliga FoU-dag i maj kommer mycket intressant och framgångsrikt forsknings- och utvecklingsarbete att presenteras. kombination med den medicinska utvecklingen som innebär allt större möjligheter. Produktion och kostnader ökar liksom kraven på våra medarbetare. Vi möter dessa utmaningar med ett aktivt rationaliserings- och utvecklingsarbete med stor delaktighet av våra medarbetare och med en god samverkan mellan våra kliniker så att resurserna utnyttjas optimalt. Det känns ändå osannolikt att detta långsiktigt är tillräckligt för att klara morgondagens vård med bibehållen balans i ekonomin, exempelvis måste vi tillförsäkra neonatalvården på ViN patientsäkra vårdplatser, klara den ökande vårdtyngden inom den komplicerade mödra- och förlossningsvården och täcka behoven i den växande gruppen barn med kroniska sjukdomar. Dessa områden lyftes därför fram som de högst prioriterade områdena från BKC vid den nyligen genomförda resursfördelningskonferensen. Ytterligare en stor utmaning för vår verksamhet är den fortsatt problematiska generationsväxlingen med brist inom viktiga medarbetargrupper. Det är svårt att rekrytera barnsjuksköterskor, barnmorskor och specialister inom barnmedicin och gynekologi. Vi måste därför fortsätta att arbeta långsiktigt med rekrytering av ST-läkare och stöd till vidareutbildning för sjuksköterskor. För att vara en attraktiv arbetsgivare krävs också konkurrenskraftiga löner och god arbetsmiljö. Det ekonomiska periodbokslutet för januari t.o.m. mars slutande på 2,4 mkr. Helårsbedömningen för år 2012 är + 3 mkr. Budget + 3 mkr. Alla enheter arbetar för att ha en budget i balans och förbättrings- och effektiviseringsåtgärder tas fram kontinuerligt. En stor utmaning inför framtiden är att klara en ökande efterfrågan med krav på hög tillgänglighet, i Barn- och kvinnocentrum Ditte Pehrsson-Lindell Produktionsenhetschef

4 Delårsrapport Medborgar / kundperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Hälso och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälsooch sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen Strategiskt mål 2: Nöjda patienter Strategiskt mål 3: Nöjda remittenter Strategiskt mål 4: Nöjda studenter Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen Tack vare en hög produktion är tillgängligheten inom BKC god. Med den ökande efterfrågan är det en ständig utmaning att nå målen. Medicinska- och omvårdnadsmål finns och är i vissa fall gemensamma i regionen. Inom några områden nås regionala mål. Vi arbetar för att uppnå samtliga mål i överenskommelsen med HSN. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del vara uppnådda vid årets slut Strategi 2: Nöjda patienter Den första nationella patientenkäten för specialiserad sjukvård genomfördes och omfattade då gynekologi, men inte obstetrik och inte barnsjukvård. genomfördes den första nationella enkäten inom barnmedicin och i år upprepas den nationella enkäten för gynekologin. Utöver detta använder vi systematiskt enkätverktyget Quick Search för att efterfråga samtliga patienters synpunkter inom den obstetriska vårdkedjan samt den regiongemensamma NOBAB-enkäten inom barnsjukvården. Därmed omfattas hela BKCs verksamhet av patientenkäter vilket, under förutsättning att vi når rimliga svarsfrekvenser, ger utmärkta möjligheter att jämföra sig med andra. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del vara uppnådda vid årets slut Strategi 3: Nöjda remittenter års remittentenkät gav, trots påminnelser, så låg svarsfrekvens att vi inte kan dra några slutsatser av den. En bra dialog med remittenter är sannolikt bättre än enkäter, och vi har under provat med focusintervju i RMPG för att följa upp hur nöjda regionremittenterna är. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del vara uppnådda vid årets slut Strategi 4: Nöjda studenter Studenterna har i samtliga tidigare mätningar varit nöjda med sin kliniska praktik. Sedan har vi istället för BKCs egen studerandenkät följt upp studentnöjdhet med hjälp av HUs KURT-enkät, vilken dessvärre haft sämre svarsfrekvens än vår egen hade. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del vara uppnådda vid årets slut

5 Delårsrapport Väsentliga insatser och resultat Tack vare hög produktion, stort fokus på utvecklingsarbete och goda insatser av våra medarbetare har vi klarat tillgänglighetsuppdraget både till mottagning och operation. De flesta patienter får tid för operation direkt då beslutet tagits. Det goda samarbetet mellan länets kvinnokliniker och de senaste årens framgångsrika arbete med överföring av operationer från operationsavdelningarna till mottagningarna har bidragit till detta. Ombyggnationen på operationsavdelningen på US liksom det ökade inflödet av cancerpatienter samt kravet på förkortade ledtid till canceroperationer innebär en extra utmaning under En ständigt ökande efterfrågan och bristen på erfarna specialister inom barnmedicin och kvinnosjukvård liksom på barnmorskor och vidareutbildade barnsjuksköterskor är några av de problem vi måste hantera för att klara att ha en god tillgänglighet. Viktiga strategier är att arbeta utifrån MEONprincipen liksom aktivt arbete med rekrytering och vidareutbildning av våra medarbetare samt ett nära samarbete med de privata vårdgivarna i länet. Utvecklingsarbete med focus på tillgänglighet är viktigt, vi arbetar bland annat med produktionsplanering och Lean. En viktig del i kundorientering är att säkerställa att vården är av god medicinsk kvalitet och inom BKC sammanställer vi sedan 2005 varje år våra medicinska resultat i kvalitetsrapporter på klinik- och centrumnivå. Vikten av att följa den medicinska kvaliteten i kombination med det strategiskt viktiga regionsamarbetet gör att vi alltmer strävar efter att ha gemensamma regionala/nationella kvalitetsmål som möjliggör lärande och jämförelse med andra. Kvinnosjukvården har sedan länge varit ett föredöme vad gäller regionalt kvalitetsarbete och barnmedicin har under de senaste åren också kommit långt. Inom båda specialiteterna pågår därutöver ett aktivt nationellt kvalitetsarbete. Vi arbetar för att nå samtliga mål i vår överenskommelse med HSN och kan konstatera att vi redan uppnått några av dem, medan andra kräver fortsatta insatser och utvecklingsarbete under året. Det är mycket viktigt att regelbundet efterfråga hur patienterna upplever vården. Idag omfattas hela BKCs verksamhet av systematiskt genomförda nationella/regionala patientenkäter. Därutöver genomförs enkäter inom enheterna för deras specifika patientgrupper. Resultaten granskas och används i klinikernas förbättringsarbete. Ett växande problem är svårigheten att få svar på enkäter, vi måste bli bättre på att använda korta, enkla enkäter som våra patienter tar sig tid att besvara och vi behöver kanske också hitta andra former för att systematiskt fånga upp patienters och anhörigas synpunkter. Det regionala samarbetet är strategiskt viktigt och vi arbetar alltmer med gemensam uppföljning av kvalitetsparametrar. Vi har sedan flera år regelbundet genomfört remittentenkäter men har nu så låg svarsfrekvens att vi beslutat lägga ned dem. Vår bedömning är att en bra dialog är ett bättre sätt att följa upp remittenternas synpunkter och vi har därför provat focusintervju för att inhämta regionremittenternas synpunkter. Vi har varje termin samverkansmöten med samtliga privata vårdgivare inom barn- och kvinnosjukvården och vi har också en aktiv dialog med flera nya remittenter ex Sörmland/Västmanland gällande gynekologisk cancervård, Stockholm gällande IVF och kirurgiska specialiteter på US, inklusive Briva, som i allt högre utsträckning vårdar sina barnpatienter inom barn- och ungdomssjukhuset. Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och det är därför glädjande att våra studenter är nöjda. Den enkät som nu används är HUs KURT-enkät vilken dock visat sig ha en lägre svarsfrekvens än vår egen studentenkät hade. HUs enkät når inte heller studenter på gymnasieutbildningarna. Bra utbildning är strategiskt mycket viktigt och vi måste därför utreda hur vi i fortsättningen ska följa upp hur nöjda alla våra studenter är. Vi arbetar också vidare för att stärka handledarrollen där viktiga strategier är att erbjuda handledarutbildning och att vi har kliniska adjunkter och VFU-ansvariga läkare på klinikerna. Reflektion BKC har en hög grad av kundorientering där vi strävar efter att leva upp till stora krav på gott bemötande, snabb tillgänglighet, stor delaktighet och hög medicinsk kvalitet i vården. Tack vare ett tydligt patientfocus och motiverade, duktiga medarbetare och ett mycket aktivt utvecklingsarbete har vi hittills klarat de utmaningar vi mött och de uppdrag vi fått. Vår strategi för framtiden är att fortsätta arbetet med ständiga förbättringar där det är viktigt att sätta mål som både är realistiska och utmanande och därmed stimulerar våra medarbetare till kreativitet och lust att driva förbättringsarbete. Vi kommer också att fortsätta efterfråga och granska resultat, jämföra och lära oss av andra, och inte minst viktigt lyfta fram goda exempel och förebilder.

6 Delårsrapport Processperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Strategiskt mål 2: Effektiva vårdprocesser Strategiskt mål 3: Minsta möjliga miljö och klimatpåverkan Strategiskt mål 4: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete där forskning och utveckling implementeras i verksamheten Strategiskt mål 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Strategiskt mål 6: Nationellt ledande inom utbildning Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård Mycket utvecklingsarbete handlar om förbättrad patientsäkerhet. Vi strävar efter förbättrad rapportering och hantering av avvikelser, genomför händelse- och riskanalyser och arbetar alltmer systematiskt med simuleringsträning för våra medarbetare och med insatser för att förbättra vårt sätt att kommunicera. Sedan klinikerna börjat arbeta med kvalitetscertifiering och Lean rapporteras mindre avvikelser strulet i vardagen i egna loggböcker som inte är kopplade till Synergi. Syftet är att få en snabbare hantering, åtgärd och återkoppling vid denna typ av avvikelser. Under rapporterades totalt 674 avvikelser i Synergi och 613 avvikelser i de egna loggböckerna. Nyckeltal och mål för avvikelsehantering kan därmed behöva revideras så att även dessa rapporter ingår. Vi ser förbättringar men har fortfarande förbättringspotential avseende arbetet med att förebygga VRI. Sedan 2005 sammanställer vi medicinska resultat i årlig kvalitetsrapport på klinik och centrumnivå. Resultatrapporteringen har successivt också utökats med regionala kvalitetsrapporter och Öppna jämförelser och därmed blivit mer heltäckande och med bättre jämförelser med andra. Inom flera områden ses påtagliga kvalitetsförbättringar. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del uppnås under året Strategi 2: Effektiva vårdprocesser Produktionen fortsätter att öka vilket den gjort i stort sett kontinuerligt sedan Under såg vi dock produktionsökning bara inom öppenvård medan vi under början av 2012 ånyo sett ökad produktion såväl inom sluten- som öppen vård. Med produktionsplanering och utvecklingsarbete bland annat utifrån MEON-principen och Lean förbättrar vi kvalitet, kostnadseffektivitet och tillgänglighet. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del uppnås under året Strategi 3: Minskad miljö och klimatpåverkan i all verksamhet Miljöfrågorna är viktiga och följs upp på klinikerna med hjälp av RH-check.

7 Delårsrapport Vi strävar efter att använda miljöbilar och byter successivt ut de leasingbilar som inte uppfyller miljökraven. Målen är uppnådda Strategi 4: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete där forskning och utveckling omsätts i verksamhetsutveckling Genom deltagande i olika regionala- nationella- och internationella fora hämtar vi omvärldskunskap och påverkar utvecklingen. Framtidsanalys genomförs årligen. Vi strävar efter ett ständigt pågående förbättringsarbete och många utvecklingsprojekt pågår. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del uppnås under året. Strategi 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Vi har hög aktivitet och goda resultat inom FoU, vilket bl a visar sig i ett ökande antal publikationer. Vi ser samtidigt en minskning av ALF-ersättning och andel ekonomiska resurser till FoU av centrums totala intäkter. En orsak till att ALF-resurserna minskar är förändring av poängtilldelning när det gäller vetenskapliga artiklar. Tidskrifter som huvudsakligen används av kliniska forskare har numera ofta ett lägre impact-värde, vilket ger mindre ALF-poäng. Vad gäller minskningen av det ekonomiska nyckeltalet så är det effekten av dels en viss minskning av externa forskningsintäkter och ALF-ersättning, dels en ökning av centrums totala intäkter. Det är dock viktigt att påpeka att ekonomiska satsningar inom LFoU inte speglas i detta nyckeltal. Vi ser det som mycket viktigt för vår framtid att säkra och helst öka aktiviteten inom FoU-området. Det är också viktigt att stärka US som centrum för FoU i hela sjukvårdsregionen. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del uppnås under året Strategiskt mål 6: Nationellt ledande inom utbildning Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och vi bidrar därmed till HUs goda resultat som ett av landets bästa lärosäten. Genom aktivt arbete av kliniska adjunkter och VFU-ansvariga läkare vill vi ytterligare stärka handledarrollen och därmed ge våra studenter ännu bättre möjlighet att nå utbildningsmålen. Målen är delvis uppnådda och kan till stor del uppnås under året. Väsentliga insatser och resultat Det är en ständig utmaning att klara den höga produktionen med bevarad kvalitet och patientsäkerhet. Vi behandlar fler, vi har fler komplicerade patienter, vi kan alltmer samtidigt som resurserna är begränsade. Arbete utifrån MEONprincipen har varit mycket framgångsrikt med förflyttning av verksamhet från sluten- till öppenvård och mellan yrkeskategorier. Goda exempel är utveckling av mottagningsoperationer, hemaborter, barnmorskeledd abortmottagning, Barn-LAH och neonatal hemvård. Kravet på rapportering av medicinska resultat i olika sammanhang ex i våra egna kvalitetsrapporter, i resultatdialoger, i regionrapporter och i Öppna jämförelser har successivt inneburit större fokus på resultat och därmed på förbättring av resultat. Vi ser också påtagliga förbättringar av medicinska resultat inom flera områden. Patientsäkerhet är ett viktigt fokusområde och mycket har gjorts för att öka patientsäkerheten genom förbättringar i processerna. Ett exempel på viktigt patientsäkerhetsarbete är det alltmer systematiska arbetat med simuleringsträning för våra medarbetare. Denna typ av träning sker idag både i egen regi och inom ramen för Clinicum. Vi arbetar med SBAR och HCRM för att skapa säkrare kommunikation och med MEWS för att tidigt upptäcka försämringar hos våra patienter. Fortsatt aktivt arbete med effektiv avvikelsehantering, inklusive enklare och snabbare hantering av de mindre avvikelserna med hjälp av egna loggböcker, risk- och händelseanalyser liksom att delta i olika patientsäkerhetsprojekt är viktigt. Systematiskt arbete med simuleringsträning för våra medarbetare är en annan viktig strategi i patientsäkerhetsarbetet liksom ett ökat fokus på vikten av god kommunikation. Vi har god följsamhet till landstingets riktlinjer avseende klädsel och förbättrar oss nu snabbt avseende följsamhet till övriga hygienriktlinjer. Vi har dock fortfarande mycket kvar att arbeta med för att förebygga VRI och fortsatt fokus på patientsäkerhet är ett viktigt uppdrag under På grund av återkommer problem med allvarliga infektioner inom neonatalvården har vi utifrån regionuppdraget genomfört lokalanpassning och förstärkning av bemanning på US. För att skapa en patientsäker neonatalvård på ViN behöver vi nu genomföra motsvarande förändring där.

8 Delårsrapport Vi ser också ökande behov inom flera andra patientgrupper och de områden vi lyfte som högst prioriterade från BKC i årets resursfördelningskonferens var förutom patientsäkra vårdplatser på neonatalavdelningen på ViN, specialistmödravård och förlossning vid svåra riskgraviditeter och behoven hos kroniskt sjuka barn. Bra lokaler är en viktig förutsättning för god och patientsäker vård och vi har under årens lopp arbetet mycket för att tillförsäkra verksamheten dessa förutsättningar. Under invigdes den nya barnmottagningen på LiM och nu pågår intensivt arbete med Framtidens US och Vision ViN Miljöfrågorna är mycket viktiga och vi följer upp vårt arbete inom detta område med hjälp av RH-check miljö. Vi ser det också som mycket viktigt att ta med miljöfrågorna när vi nu planerar för våra framtida sjukhuslokaler, exempelvis kan vi behöva minska utsläppen av lustgas från våra sjukhus. Fortsatt årlig kartläggning av vårt deltagande i olika fora liksom regelbunden omvärlds- och framtidsanalys är viktigt för att säkerställa att vi har adekvat omvärldskunskap och att vi också är med och påverkar utvecklingen. Nära och gott samarbete med HU är mycket viktigt. Vi arbetar med incitament och strukturer för att stimulera alla yrkeskategorier till forskning. Befattningar som universitetsöverläkare och universitetssjuksköterska är ett led i detta. Vi har för närvarande tre universitetsöverläkare och en universitetssjuksköterska inom BKC och vi arbetar vidare för att få några fler sådana befattningar tillsatta. Vi måste också sträva efter att våra forskare publicerar sig i tidskrifter med högt impact-värde för att på så sätt får en högre tilldelning av ALF-poäng. Resultat inom FoU lyfts fram på olika sätt för att stimulera fortsatt utveckling, ex årlig FoU-dag, stimulans att delta aktivt i olika fora, nyhetsbladet BKC.nu, LISA-nyheter osv. Att ge våra medarbetare möjlighet att ta del av olika utvecklingsarbeten och att ta nya kvalitetsverktyg i bruk är viktiga strategier för ett aktivt utvecklings- och kvalitetsarbete och många viktiga utvecklingsarbeten pågår inom BKC. Hela kvinnokliniken på ViN är nu kvalitetscertifierad enligt ISO 9001 och, efter att under förra året ha certifierat hela den gynekologiska verksamheten och nu snart även den obstetriska slutenvården, så kommer även KK US att nå det målet under Det systematiska utvecklingsarbetet inom våra förlossningsavdelningar visar sig i mycket goda medicinska resultat. Vi fortsätter utvecklingen av mottagningsoperationer i narkos. På KK US har man startat barnmorskeledd abortmottagning. Andra goda exempel är utvecklingsarbete inom den neonatala hemvården, införande och utvärdering av Robotkirurgi vid gynekologisk cancer, Lean-arbete och införande av Retts-p på barn-klinikerna. lyckades vi få hela fyra kvalitetsarbeten nominerade till Guldskalpellen, det interaktiva ITsystemet Diabit fick Vitalisstipendiet, flera kvalitetsarbeten tilldelades medel från Lite bättre hela tiden och vi hade ett flertal studiebesök för att ta del av vårt arbete inom förlossningsvården, med mottagningsoperationer och Lean. Vår plan är att arbeta vidare på samma framgångsrika sätt under Att ha en bra utbildning är strategiskt mycket viktigt för framtiden. Vi arbetar för att stärka handledarrollen, och därmed ge studenterna goda möjligheter att nå utbildningsmålen, genom att erbjuda handledarutbildning samt att ha kliniska adjunkter och VFUansvarig läkare på klinikerna. Vidareutbildning till barnsjuksköterska startades 2009 i HUs regi, vilket är strategiskt viktigt och långsiktigt gagnar vår verksamhet. En positiv utmaning inför framtiden är den ökning av läkarutbildningen som planeras och som kommer att påverka vår verksamhet både på US och ViN. Reflektion Processperspektivet innehåller många olika delar som var och en är viktig för en bra verksamhet med hög kvalitet. God utbildning och hög aktivitet i forskning och utvecklingsarbete är basen för en framgångsrik verksamhet och något vi alltid måste värna om, även i ekonomiskt bistra tider. Ett processorienterat arbetssätt och stort engagemang och intresse för att följa resultat, jämföra resultat och förbättra resultat är också avgörande om vi ska klara framtidens utmaningar. Att värna om miljön och arbeta för att sjukvården påverkar miljö och klimat så lite som möjligt är en avgörande framtidsfråga där vi alla har ett ansvar och där det kan finnas möjligheter att förbättra när nya sjukhuslokaler byggs. Trots bra rationaliserings- utvecklings- och förbättringsarbete kräver det ökande inflödet av patienter och den alltmer komplicerade vården successivt större resurser om vi ska kunna bevara patientsäkerhet och kvalitet i verksamheten.

9 Delårsrapport Medarbetarperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Förtroendeskapande dialog och ökat medinflytande Flera kliniker arbetar alltjämt med värdegrundsarbeten och det pågår ett aktivt Lean- och certifieringsarbete inom BKCs kliniker med stort deltagande från medarbetarna. Vi kan se en förbättring kring upplevd delaktighet där samtliga nyckeltal ligger över LiÖ:s medelutfall Målen är delvis uppnådda Då utvecklingen inom strategi 1 varit positiv och enheterna har ett stort fokus på dialog och inflytande blir bedömningen att flera målvärden kan vara uppfyllda vid årets slut. Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag Våra medarbetare trivs i stor utsträckning på jobbet och sjukfrånvaron ligger fortfarande på en låg nivå, trots en kraftig influensaperiod under våren. Genom en effektiv rehabiliteringsprocess och tillämpning av LiÖs IT-stöd ADATO, finns förutsättningar för att medarbetare i större utsträckning och i snabbare takt kan återgå i arbete efter sjukdom. Detta har med stor säkerhet bidragit till att uppställda mål för sjukfrånvaro uppnåtts. Förbättringspotential finns dock avseende upprättande av handlingsplan för återgång i arbete efter sjukskrivning BKC har långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper. Centrumet arbetar utifrån landstingets lönekartläggning och de analyser och handlingsplaner som föreslås av den lönestrategiska gruppen. Det finns en stor delaktighet och förankringsprocess i linjen, allt för att centrumet skall få ett brett stöd för den strategiska lönepolitiken. Alla medarbetare ska erbjudas årligt utvecklingssamtal där individuella utvecklingsplaner upprättas. En komplicerande omständighet för att nå uppsatta mål är att BKC har en rörlighet bland chefer. Det glapp som ofta uppstår när verksamheten byter chef påverkar kontinuiteten beträffande utvecklingssamtalen. Enheterna inom BKC arbetar med befattningsutvecklingsmodeller och individuella utvecklingsplaner för alla medarbetare och har strategier för att utveckla medarbetarnas kompetenser. Målen är delvis uppnådda Efter en period av hög sjukfrånvaro bedöms ändå att BKC vid årets slut uppnår målen. Under 2012 planeras en revidering av befintliga modeller för befattningsutveckling, vilket förhoppningsvis leder till förbättrad kommunikation kring medarbetarnas utveckling. I årets löneöversyn har BKC prioriterat vissa yrkesgrupper för att på sätt leva upp till de lönemål som fastställts i Centrumledningen. Strategi 3: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat Vi kan se att förtroendet för närmaste chef fortfarande är relativt högt. Dessutom har medarbetarnas kunskap om verksamhetens resultat förbättrats markant. Att verka för ett nära ledarskap och ge chefer rätt verktyg för att leda verksamheten är viktiga förutsättningar för att nå målen. Målen är delvis uppnådda Efter års medarbetaruppföljning har fler förbättringsarbetet påbörjats. Arbetet med Lean kommer med stor säkerhet att höja medarbetarnas

10 Delårsrapport insikt och kunskap kring mål och resultat. Det kvarstår att hantera chefers arbetssituation och skapa förutsättningar för dem att kunna utföra ett gott ledarskap. Väsentliga insatser och resultat Verksamhetens arbete med konkreta handlingsplaner, för att finna effektiviseringar och kvalitetsförbättringar, har genom ett stort engagemang från medarbetarna bidragit till goda resultat. Detta kan bara tolkas som att BKCs medarbetare är motiverade, utför mycket goda arbetsinsatser och utvecklar sitt eget kunnande. Det är glädjande att en stor andel av våra medarbetare är stolta över och trivs på sin arbetsplats. Detta i kombination med ett effektivare rehabiliteringsarbete har sannolikt bidragit till att vi nått uppsatta mål för sjukfrånvaro. Centrumet för en ständig dialog med de fackliga organisationerna kring löneprocessen. Detta skall leda fram till en tydligare koppling mellan lön och verksamhetens mål, enhetens och individens uppdrag. Under året kommer BKC att följa upp chefsutbildningen i konsten att sätta lön. Syftet med utbildning var att förbereda BKCs chefer för de förändringar som gjorts i beslutsordningen, vilket innebär att cheferna i linjen ska vara lönesättande. Det goda samarbetet mellan BKC, LiÖs ledningsstab och Hälsouniversitetet (HU) beträffande specialistutbildning för sjuksköterskor vid HU fortsätter alltjämt. Centrumets kliniska adjunkter har arbetar för att stärka samverkan mellan BKC och HU samt främja utbildningsmiljön inom våra kliniker. Barnklinikerna har som mål att av de tillsvidareanställda sjuksköterskor ska minst 75 % vara vidareutbildade barnsjuksköterskor eller ha annan adekvat vidareutbildning till år I dagsläget är andelen 42 % och det krävs en långsiktig strategi för att nå det uppsatta målet. I 2012 års budget togs det beslut i centrumledningen om att utöka antalet finansierade utbildningsplatser de kommande åren. BKCs belöningsmodell för chefer har reviderats löpande. Modellen är framtagen för att tydligare koppla chefstilläggets storlek till uppdragets komplexitet och omfattning. Majoriteten av berörda chefer uppfattar modellen som relevant och rättvis. För att förebygga ohälsa och skapa bättre förutsättningar för våra chefer har centrumledningen beslutat att aktivt verka för att samtliga chefer ska ges möjlighet till mentorstöd eller individuell handledning. Såväl nya som erfarna chefer uppmanas att gå landstingets ledarutvecklingsprogram eller andra lämpliga chefsutbildningar. Anställningsstopp råder och anställningar skall godkännas av centrumchef. Samtidigt råder brist inom vissa yrkesgrupper och vi behöver kontinuerligt rekrytera vidareutbildade barnsjuksköterskor och barnmorskor liksom barnläkare och gynekologer. Sedan årsskiftet har antalet anställda inom BKC ökat med 6,26 heltidstjänster (dec mars 2012). Detta är en följd av planerad utökning inom neonatal intensivvård på US samt inom barnakutvården på US och ViN. Reflektion Aktivt medarbetarskap: För att nå goda resultat krävs delaktighet och motivation i arbetet och förbättringspotential finns. Resultaten i medarbetaruppföljningen kommer att användas i de fortsatta förbättringsarbetet på klinikerna. Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag: Våra medarbetare är stolta över och trivs i stor utsträckning på sin arbetsplats. Vi ser också att sjukfrånvaron alltjämt ligger på en låg nivå. För att rekrytera och behålla medarbetare ska vi ha långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper. Det är viktigt att ha rätt kompetens på rätt plats och vi arbetar aktivt med strategiska frågor då det gäller personalförsörjningen. Viktiga strategier är att utöka andelen vidareutbildade barnsjuksköterskor och barnmorskor samt arbeta vidare med ST-utbildning för läkare inom barn- och kvinnosjukvården. Parallellt med anställningsstoppet pågår också rekrytering av barnmorskor, sjuksköterskor, barnläkare och gynekologer, detta för att klara kommande pensionsavgångar, fylla de vakanser som inte är besatta samt för att om möjligt helt eliminera behovet av inhyrd personal. Personalutökning som inte går att hänföra till planerade utökningar eller motiverade ersättningsrekryteringar får inte förkomma. Ledarskap: Gott ledarskap är en förutsättning för goda resultat. Det är av stor vikt att BKC:s chefer får en bra introduktion och ett kontinuerligt stöd samt rätt verktygslåda för uppgiften. Detta inkluderar bland annat handledning, mentorstöd och ledarutvecklingsprogram. Det är viktigt att BKC jobbar målmedvetet med att finna effektiva former för våra chefer att verka som ledare. Detta är en förutsättning för att kunna behålla och locka nya chefer till våra verksamheter.

11 Delårsrapport Ekonomiperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Ekonomin ska ge handlingsfrihet. Ekonomiskt resultat + 3 mkr. Det ekonomiska resultatet för perioden januari t.o.m mars är + 2,4 mkr. Under årets första månader finns inga större avvikelser jämfört med budget. Helårsbedömningen för år 2012 bedöms till + 3 mkr. Budget + 3 mkr. Målen är uppnådda Målet för eget kapital i relation till omslutningen är + 2 %. För årets tre första månaderna är det egna kapitalet i förhållande till omslutningen 12 %. Helårsbedömningen av det egna kapitalet i förhållande till omslutningen är 3 %. Målen är uppnådda Målet är att alla rörlig ersättningar mot HSN ska vara 100 %. För årets första tre månader har alla mål uppnåtts. Helårsbedömningen är att alla mål uppnås. Målen är uppnådda Målet för lönekostnadsutveckling är 3,4 %. Periodbokslutet för perioden januari t.o.m. mars är 6,7%. Inledningen av år 2012 har varit intensiv med hög produktion såväl inom sluten- som öppenvård på BKCs kliniker. Sjukfrånvaron har varit hög och man har haft dubbla kostnader, dels för personal som varit hemma, dels för de vikarier som man tagit in för att klara verksamheten. Influensaperioden klingar nu av och verksamheten bedöms vara mer normal, och helårsbedömningen bedöms till 2,9 %. Målet för de tre första månaderna är inte uppnått men bedöms vara det på årsbasis. Målen är delvis uppnådda Målet för läkemedelskostnadsutveckling är 2,7 %. Resultatet för årets första tre månader är -5,2 %. Helårsbedömningen är en ökning med 1,7 %. Målen är uppnådda Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet För att tydliggöra sambandet mellan verksamhet och ekonomi hålls inom BKC regelbunden verksamhetsuppföljning på alla kliniker. Genom detta har medarbetarnas kostnadsmedvetenhet ökat och vi strävar efter stor delaktighet i det pågående rationaliserings- och effektiviseringsarbetet. Samtliga kliniker använder KPP-information. Nyligen gick vi igenom de 10 dyraste patienterna på varje klinik för att se om det finns förbättringsåtgärder. Planeringen är att detta arbete ska göras två gånger om året. Åtgärder som inneburit kvalitetsförbättringar har många gånger också medfört positiva ekonomiska effekter. Goda exempel på detta är utvecklingen av mottagningsoperationer, hemaborter, neonatal hemvård och barn-lah liksom kvalitetsarbetet inom förlossningsvården. Vi har en nära samverkan i länet ex inom förlossningsvård, neonatalvård och operationsverksamhet och ett fortsatt aktivt samarbete mellan länets kliniker är strategiskt viktigt för att klara såväl tillgänglighet som ekonomi. Satsningen på operationer i öppenvård fortsätter. Antalet mottagningsoperationer ökar jämfört med förra året. Öppenvårdsoperationer är mer kostnadseffektiva än vanlig operation och med bibehållen kvalitet. Målen är uppnådda.

12 Delårsrapport Väsentliga insatser och resultat Produktionen har varit hög både i sluten som öppen vård och kostnadsutvecklingen har varit 5,3 % de tre fösta månaderna jämfört med året innan. Samtliga enheter har haft en hög efterfrågan på vård. Bedömningen är att den höga produktionen nu är över och att BKCs kliniker under resten av året har mer normal efterfrågan. Produktionen av vård från regionen och övriga Sverige är fortsatt hög men något lägre än samma period förra året. Helårsbedömningen är ändå att både intäkter och kostnader marginellt kommer att överstiga budget vid årets slut. Ekonomin de tre första månaderna och den budget som lagts för år 2012 stämmer väl överens. Resultatet för år 2012 bedöms bli + 3 mkr. Intäkterna för utomlänspatienter är 1,4 mkr högre än motsvarande tid förra året. Personalkostnaderna har varit höga under de tre första månaderna och beror på att sjukfrånvaron varit hög. För att klara verksamheten har vikarier tagits in samtidigt som man betalat för de som varit korttidssjukskrivna. Bedömningen är att vi klarar de mål som är satta vad gäller lönekostnadsutvecklingen. I dagsläget är årets löneförhandlingar bara klara för hälften av BKCs personal vilket medför att en viss osäkerhet finns. Medicinsk service har ökat med 1 % jämfört med förra året och läkemedelskostnaderna har sjunkit med 5,2 %. kapacitetsplanering och kvalitetscertifiering av verksamheten. För år 2012 är budgetkravet +3 mkr och alla enheter arbetar för att ha en budget i balans och olika förbättrings- och effektiviseringsåtgärder tas fram kontinuerligt. Kostnadseffektiv verksamhet: Genom regelbunden verksamhetsuppföljning har medarbetarnas kostnadsmedvetenhet ökat och vi strävar efter stor delaktighet i det pågående rationaliserings- och effektiviseringsarbetet. Åtgärder som inneburit kvalitetsförbättringar har många gånger också medfört positiva ekonomiska effekter. Ett fortsatt aktivt samarbete mellan länets kliniker är också viktigt för att klara tillgänglighet och ekonomi. Reflektion Ekonomi som ger handlingsfrihet: Planeringen sedan år 2008 är att bygga upp en ekonomisk reserv inom centrumet för att därmed kunna parera för förändringar i verksamhet och långsiktigt ha en ekonomi i balans. Det egna kapitalet efter de tre första månaderna är ca 24 mkr. Det ekonomiska resultatet för år 2012 prognostiseras till 3 mkr. För att ha en bra ekonomi är det viktigt att ha en god kostnadskontroll och regelbundna uppföljningar. De rörliga målen mot hälso- och sjukvårdsnämnden är viktiga både ur ett patientperspektiv och för att intäktsbudgeten ska nås. BKC bedömer att alla målen uppnås. Att regionen vill remittera till kvinnokliniken och barnkliniken på US är också mycket viktigt. Klinikerna har bra medicinska resultat och låga kostnader jämfört med riket. För att ha en budget långsiktigt i balans är kraven på fortsatta rationaliseringar stora. BKC ser ökade kostnader inom flera områden på grund av större patientvolymer, medicinsk och teknisk utveckling samt ett ökat investeringsbehov. Klinikerna jobbar med ständiga förbättringar t.ex. Lean,

13 Delårsrapport Fördjupad ekonomisk analys Barnkliniken ViN är inte i ekonomisk balans. Bokslutet år blev -6,5 mkr. Klinikens första helårsbedömning visar på ett halverat underskott. Personal- och ekonomistab på BKC stöttar alla chefsnivåer på klinken vid de regelbundna uppföljningsmötena med produktion, personal och ekonomi. Helårsbedömning för år 2012 är - 3,3 mkr. Barnkliniken US/LiM är i ekonomisk balans. Bokslutet år blev +7,1 mkr. Helårsbedömningen för år 2012 är + 2,0 mkr Kvinnokliniken ViN är i ekonomisk balans. Bokslutet år blev + 0,3 mkr. Helårsbedömningen för år 2012 är ett nollresultat. Kvinnokliniken US är i ekonomisk balans. Bokslutet år blev + 2,0 mkr. Helårsbedömningen för år 2012 är ett nollresultat. BKC gemensamt helårsbedömning är + 4,3 mkr, budget + 3,0 mkr Investeringarna för år 2012 beräknas till ca 15 mkr. Den ursprungliga budgeten var ca 12 mkr. Orsaken till förändringen är att transportkuvöserna inte kunde levereras som planerat under år utan kommer att slutbetalas först under år I bokslutet fördes investeringar för 2,7 mkr över till år Sammanfattningsvis är BKCs ekonomi stabil. Intäkter från regionen och övriga Sverige är bättre än budget. BKC har en god kostnadskontroll på samtliga enheter. Helårsbedömningen för år 2012 är +3 mkr. Tabell specifikation resultat (mkr) Verksamhetsområde/klinik Helårsbedömning 2012 Budget 2012 Bokslut Barnsjukvården i Östergötland 1,3 0 0,6 Kvinnosjukvården i Östergötland 0 0 2,3 BKC gemensamt 4,3 3,0 8,4 Summa 3,0 3,0 11,3

14 Delårsrapport Utfall nyckelindikatorer Medborgarperspektivet Strategiskt mål 1: Hälso och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen Hälso och sjukvård som är tillgänglig när den behövs Nå överenskomna mål för rörlig ersättning avseende tillgängligheten 2012 Klinikerna ska ha tydliga, regionalt fastställda, medicinska och omvårdnadsmål för processerna Nå överenskomna mål 2012: Patientfocuserad vård Kvalitet Andel som behandlas inom 60 dagar 90 % 93 % 91 % Andel patienter som får erbjudande direkt Barnmedicin: Antal eller Andel återbesök inom 30 dagar från avsedd tid Andel väntande > 60 dagar till besök/behandling inom målområde Andel cancerpatienter där vi når målet för ledtid inom gynekologisk cancerkirurgi: högst 21 kalenderdagar från beslut till operation Antal vårdprocesser där det finns regionala mål Andel regionala mål där vi uppnått målet Nationell patientenkät Helhetsintryck av vården (PUK) Gynekologi ÖV US/ViN Gynekologi SV US/ViN Barnmedicin ÖV Barnmedicin SV Barnmedicin Neo Första natten garanti på BB Gynekologisk cellprovskontroll; Täckningsgrad Utarbeta uttagningskriterier för klimatvård till barn och ungdomar med reumatism Delta i utvecklingsarbeten för en effektiv sjukskrivningsprocess Kunna mäta (50 %) Kunna mäta I stor utsträckning, men mäts ej Mäts rgb på BK ViN Delvis på alla kliniker Kunna mäta 100 % 100 % 100 % 80 % 86 % 70 % KK > 30 BK > 2 KK US 45 % KK ViN 35 % BK 50 % 2 enheter bättre: 89/87 92/ Rutiner klara KK 49 BK 2 KK US 80% KK ViN 45 % BK 50 % 87/85 90/ Rutiner klara KK 39 BK 2 KK US 44 % KK ViN 31 % BK 50 % Ny nationell enkät KK BK Nytt mål Ökning 1 % 73 % 74 % Kriterier finns Kriterier finns Nytt mått Deltar Deltar Deltar Utfall utfall Andel som mottagits inom 60 dagar % 93 %

15 Delårsrapport Minskad frekvens VRI Förbättrat omhändertagande vid depression och ångest Säker akutsjukvård inom barn och ungdomsmedicin Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser Jämlik vård Palliativ vård Diabetesuppdraget Barn ViN: förbättra utfall Hba1c för barn och ungdomar Antibiotikabehandlad postoperativa infektion vid benign gynekologisk kirurgi Kriterier framtagna för vilka patienter inom MVC som får psykologstöd Screening för depression och ångest ska ske i tidig graviditet och efter förlossning Förstärkning av psykologiskt stöd på barnklinikerna genomfört Förstärkning av barnakutvård för att klara ökade behov Klinikerna ska aktivt arbeta för att utbilda medarbetare i hälsofrämjande förhållningssätt Identifiera patienter med riskfaktorer för uppkomst av ohälsa och sjukdom och stödja patienterna att ta ansvar för egen hälsoutveckling. Arbeta aktivt med levnadsvanor som del i utredning och behandling och som preventiv åtgärd Planera för att systematiskt kunna följa hälsorelaterad livskvalitet Samtliga kliniker besvarar årlig enkät om hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser Årlig kvalitetsrapport på samtliga kliniker och på centrum genomlyser verksamheten, ger kunskap om resultat, innehåller jämförelser med andra, är underlag för utvecklingsarbete och bidrar därmed till förbättrad hälsoutveckling Utvärdering av föräldrautbildning inom MHV, når vi de grupper som har störst behov Förbrukning av biologiska läkemedel för barnreumatism Inrapportering av samtliga dödsfall i Svenskt Palliativregister Öka diab.mott Planering pågår 8 % US 8,3 % Kriterier finns Två Screeningtillfällen på US och ViN Nytt mål US 8,3 % ViN 8,0 % ViN 12,6 % Arbete pågår Nytt mått Två screeningar på US Planering pågår på ViN Genomfört Arbete pågår Nytt mått Genomfört Genomfört Nytt mått Arbete pågår Rutiner finns Rutiner finns På US efter förlossning ej ViN Uppföljning sker Arbete pågår Rutiner finns Rutiner finns Vissa patientgrupper Arbete pågår Nytt mått Nytt mått 4 av 4 4 av 4 3 av 4 Genomfört Genomfört I nivå med riket Genomfört Vissa patientgrupper Genomfört 2012 Arbete pågår Nytt mått I nivå med riket 80 % Implementering pågår I nivå med riket Implemen tering pågår

16 Delårsrapport Strategiskt mål 2: Nöjda patienter Högkvalitativ, individanpassad och hälsofrämjande vård Nationell patientenkät Genomsnittlig PUK: Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV Barn SV Barn Neo Utfall 87/85 90/ utfall Ny nationell enkät KK mäts 2012 BK mätt Hög grad av delaktighet: Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV Barn SV Barn Neo /85 79/ Ny enkät Gott bemötande av läkare/behandlare: Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV Barn SV Barn Neo /80 91/ Ny enkät Bra information: Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV Barn SV Barn Neo /84 84/ Ny enkät Strategiskt mål 3: Nöjda remittenter Remittenter känner förtroende Andel nöjda regionremittenter (från mätt med focusintervju i RMPG) Andel nöjda remittenter (primärvård och privatläkare). Enkät vartannat år. Utfall Genomförd, övervägande positiva 70 % OBS: extremt låg svarsfrekvens 86 % Focus intervju i RMPG genomförd 90 % positiva utfall Enkät 2009: 6 av 8 pos

17 Delårsrapport Strategiskt mål 4: Nöjda studenter Skapa förutsättningar för undervisning och utvecklingsarbete Nöjda studenter, HUs KURT enkät: Introduktion Vt/Ht Bemötande Vt/Ht Återkoppling Vt/Ht Handledning Vt/Ht Nöjda studenter, inklusive gymnasial utbildning: Vt/Ht 4,3 4,5 4,3 4,4 Utfall 4,1 4,7 4,1 4,2 90 % 94 % 94 %/95% VT utfall VT : 4,1 4,5 4,3 4,4 HT Processperspektivet Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Systematiskt patientsäkerhetsarbete Säker läkemedelshantering Reducering av vårdrelaterade infektioner Antal rapp avvikelser per medarbetare Andel avvikelser som avslutas inom 3 månader Antal händelseanalyser och riskanalyser Andel allvarliga avvikelser i förhållande till samtliga avvikelser >1/år/ medarbetare 0,8 0,9 75 % 64 % 51 % Fler riskän händelseanalyser Ska minska 3 risk 7 händelseanalyser 8 risk 12 händelseanalyser 7 % 8 % Antal risker/antal tillbud 55 % 44 % 53 % Antal Lex Maria Andel kliniker som uppfyller landstingets krav för läkemedelshantering (RH check) Andel hygienobservationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: Klädregler Hygienregler Andel enheter som når målen för följsamhet till hygienriktlinjer avseende: Kläder Hygien Vårdrelaterade inf. punktprevalensstudien: VT HT Årlig uppföljning % 100 % 100 % 95 % 90 % 20 av22 10 av22 5 % 5 % 99 % 90 % 20 av av 22 6 % 10 % : 98 % 89 % : 19 av 22 7 av 22 : 0 % 10 % Utfall utfall Antal rapporterade avvikelser i Synergi Öka reg

18 Delårsrapport Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell/ internationell jämförelse Effektiv uppföljning och analys Gemensamma, uppdaterade och lättillgängliga PM och vårdprogram Andel medicinska resultat i Öppna jämförelser som ligger över nationell nivå Varje klinik sammanställer en årlig kvalitetsrapport med redovisning och uppföljning av medicinska resultat över tid och i jämförelse med andra. Antal giltiga (uppdaterade) PM/vårdprogram KK Barn 80 % 16 av % 12 av % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 62/68 =91 % 125/164 =76% : 68/69=98 89/163= 55 % 2012 Strategiskt mål 2: Effektiva vårdprocesser Processorienterat arbetssätt där resurser omsätts till mesta möjliga patientnytta Andel operationer på KKs egna mottagningar av totala antalet operationer Andel barn i neonatal hemvård av alla födda, % Medelvårdtid efter förlossning KK US KK ViN (inkl. planerade kejsarsnitt från LiÖ) Antal vårdtillfällen för barn > 2 år med astma per 1000 invånare 0 17 år i Östergötland Kostnad DRG 1,0: KK US KK ViN BK US LiM BK ViN 3 % 3,90 % 2,93 % <2 2,03 2,02 : 1,99 2,05 0,70 0,73 0,76 Minska Ökade Ökade Minska Minska : Minska Minska Ökade Ökade Utfall utfall 59 % 58 % 53 % Strategiskt mål 3: Minsta möjliga miljö och klimatpåverkan Systematiskt miljöarbete Andel kliniker som uppfyller Landstingets krav för miljöarbete (RH check Miljö) Andel miljöbilar av hyr, leasing och förmånsbilar inom BKC Utfall utfall 100 % 100 % 100 % 70 % (100 % 2015) 78 % 56 %

19 Delårsrapport Strategiskt mål 4: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete där forskning och utveckling implementeras i verksamheten God framtidsberedskap för förändringar inom barn och kvinnosjukvården Omvärldsbevakning; årlig kartläggning av deltagande i olika fora Framtidsanalys 1 analys/år Aktiv verksamhetsutveckling Antal förbättringsarbeten som startats 100 startande /år Förståelse för och positiv attityd till FoUU Andel förbättringsarbeten som avslutats inom ett år efter starten Antal kvalitetsarbeten som tilldelats medel från Lite bättre hela tiden. Antal medarbetare som kommer på forsknings och kvalitetsdagen Medarbetarenkät: Forskningsresultat används Goda möjligheter att medverka i forsknings och utvecklingsarbete Utfall Genomfört Planeras % 68 % 72 % Öka 9 Nytt mått 200 deltagare 70 Mäts i april Mäts i april (LiÖ 61) 76 (LiÖ 71) Ny fråga Ny fråga 1 ggr/år utfall Genomfört Genomfört Strategiskt mål 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Ett fritt och kritiskt tänkande där forskning och utvecklingsarbete synliggörs för alla. Ekonomiska förutsättningar som gynnar forskning Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för FoU för hela sjukvårdsregionen Antal docenter Antal ALF poäng Andel ekonomiska resurser för FoU i relation till centrums intäkter Rand och vidareutbildningsmånader från regionen Focusintervju i RMPG KK och Barn där regionremittenterna bedömer BKCs regionvård och FoU verksamhet på US Andel FORSS projekt med projektledare från BKC av totala antalet FORSS projekt 3 % 1,6 % 1,8 % Oförändrat eller ökat Focusinterv. med övervägande pos. svar Oförändrat eller öka Genomfört Analys pågår Enkät /235 =19,6 % Utfall utfall Antal referensgranskade publikationer

20 Delårsrapport Strategiskt mål 6: Nationellt ledande inom utbildning Verksamhetsförlagd utbildning (VFU) med hög nivå och god samverkan med HU och med omvårdnadsprogrammet inom gymnasieskolan Studerande enkät (från 2012 HUs KURT): Tillräcklig handledning för att uppnå utbildningsmålen Vårtermin Hösttermin BKCs studerandeenkät inklusive gymnasial utbildning: Tillräcklig handledning för att uppnå utbildningsmålen Vårtermin Hösttermin 4,4 4,4 90 % 90 % Utfall 4,4 4,2 96 % utfall 90 % 92 %

21 Delårsrapport Medarbetarperspektivet Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Stor delaktighet Bästa möjliga möten Andel medarbetare som upplever att man på den egna enheten har väl fungerande APT Andel medarbetare som upplever delaktighet i enhetens/avdelningens utvecklingsarbete Andel medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat högt i tak Medarbetare som upplever att man på den egna enheten bemöter varandra väl Medarbetar som upplever att man på den egna enheten bemöter patienter/kunder väl (LiÖ 74) (LiÖ 73) (LiÖ 81) (LiÖ 89) 71 (LiÖ72) 80 (LiÖ80) 91 (LiÖ 89) Utfall (LiÖ 74) utfall 76 (LiÖ74) 75 (LiÖ74) Strategiskt mål 2: : Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag BKC ska vara en attraktiv arbetsplats En hälsofrämjande arbetsplats Strategiskt lönearbete Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Andel medarbetare som tycker det är roligt att gå till jobbet Medarbetarna känner stolthet över den verksamhet där man arbetar (LiÖ 81) 84 (LiÖ81) Sjukfrånvaro < 5 % 4,6 % 3,78 % Andel sjukskrivna medarbetare som efter en månads sjukskrivning har en handlingsplan för återgång i arbete 100 % 80 % 22 % Stress / Hälsoindex Nytt mått Andel yrkesgrupper med långsiktiga lönemål Andel medarbetare som haft utvecklingssamtal under det senaste året Andel medarbetare som har en individuell utvecklingsplan Andel vidareutbildade barnsjuksköterskor 100 % 100 % 100 % 85 % 79 % (LiÖ 85 %) 85 % 84 % (LiÖ 83 %) 75 % (LiÖ 81 %) 79 % (LiÖ 81 %) 47 % 42 % 43 % Har tillräcklig kompetens (LiÖ 86) Får nyttja hela sin kompetens (LiÖ 78) 86 (LiÖ86) 80 (LiÖ 77) 2012 Utfall (LiÖ 79) utfall 80 (LiÖ 78)