Det balanserade styrkortet

Transkript

1 Det balanserade styrkortet ett exempel på intern uppföljning Sandra Hall, administrativ assistent

2 Det balanserade styrkortet, BSC En metod och en styrfilosofi för att styra organisationer och företag. Samtliga nödvändiga perspektiv är: Finansiellt perspektiv Kundperspektiv Lärande och utvecklingsperspektiv Interna processer Medarbetarperspektiv Ekonomiperspektivet Kundperspektivet Utvecklingsperspektivet Processperspektivet Medarbetarperspektivet

3 Införande av det balanserade styrkortet 2001 beslutade sig landstingsledningen för att införa balanserat styrkort i LiÖ : En LiÖ modell tas fram 2002 inleder FoU enheten arbetet kring att ta fram ett eget BSC, i november 2002 är den första versionen färdig

4 Om man inte vet vart man ska, spelar det ingen roll vilken väg man väljer Alice i Underlandet

5 Kundperspektivet Strategier Vara välkända och efterfrågade Kritiska framgångsfaktorer Tillgänglighet Nöjda kunder Lättillgänglig information Erbjuda efterfrågad kompetens Hög upplevd kompetens

6 Utvecklingsperspektivet Strategier Positionering i en föränderlig omvärld Bredda våra kontakter och åtagande inom hela NS Kritiska framgångsfaktorer Förändringsberedskap, öppenhet Välutvecklade kanaler, nätverk internt & externt. Bevakning och identifikation av förnyelse och utvecklingsprojekt. Integrering av äldrefrågorna och samverkan över huvudmannagränser Bygga upp samverkansstrukturer med andra huvudmän samt olika enheter inom LiÖ. Förankring och konkretisering av åtagandebeskrivningen. Extern kännedom och intern följsamhet till åtagandebeskrivning, uppdrags och projektmall

7 Processperspektivet Strategier Initiera, stödja, implementera FoU kunskap. (FoU utbildning, kunskapsspridning) Upprätthålla hög, bred, adekvat kompetens. (FoU utbildning, uppdrag, kunskapsspridning) Kritiska framgångsfaktorer 1. Bra kanaler och kontaktnät samt hög täckningsgrad/kontakter inom NS, övr LiÖ och externt. 2. Rätt kompetens för att svara mot verksamhetens behov. 3. Höja FoU kompetensen hos medarbetare i närsjukvården. Stödja/medv i FoU arbeten i ett länsövergripande perspektiv med tyngdpunkt inom NS. (Kunskapsspridning) 4. Breda kontaktytor/delta i relevanta nätverk och grupper.

8 Processperspektivet, forts. Strategier Kvalitetssamordning i primärvården (Uppdrag) Kritiska framgångsfaktorer 5.God förankring i alla länsdelar Uppföljning av vårdkonsumtion och dess kostnader (Uppdrag) 6.Tillgång till data Uppdrag efter särskild överläggning (Uppdrag) Fullvärdig status för akademiska uppgifter 7.Handlingsutrymme för akademiska uppgifter

9 Medarbetarperspektivet Strategier Engagemang, trivsel, delaktighet Kritiska framgångsfaktorer Attraktiv arbetsplats Välinformerade, kunskapssökande medarbetare Utveckling och profilering Upprätthålla hög, bred, adekvat kompetens, såväl formell som reell. Främja en positiv livsstil. FoU enhetens interna kompetensutv. genom forskning, fortbildning, rekrytering, speglar kärnverksamhetens behov. Subventionerad friskvård

10 Ekonomiperspektivet Strategi Egen åtagandebeskrivning inom närsjukvården i västra Östergötland. Kritiska framgångsfaktorer 1. Känd av alla och i balans med formell och reell kompetens inom enheten. Budget i balans 2. Verksamhet för budgeterade medel. Extern (även inom LiÖ) finansiering utanför budget. 3. Kunskap om var och hur man söker externa medel.

11 Hur mäter vi? Kundenkät Utvärdering handledning Resultat kundenkät & utvärdering handledning: Låg svarsfrekvens (30,5 % resp. c a 40 %). Men de som svarat har varit övervägande nöjda och vi når i stort sett upp till våra nyckeltal.

12 Hur mäter vi? Friskvårds & medarbetarenkät Mätning av inkommande kontakter

13 Friskvårds och medarbetarenkät Förändringsberedskap, öppenhet 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Utmaning motivation Frihet Idéstöd Tillit/öppenhet Livfullhet/dynamik Lekfullhet/humor Debatt/mångfald Konflikter Risktagande Idétid Innovativ Stagnerad FoU 09 FoU 10

14 Välutvecklade kanaler, nätverk 600 Inkommande kontakter Utland Utomlän 300 Länet LiU Övr. LiÖ NS V 0 NS Ö v v v v v v v v v v NS C Antal kontakter v : 449 st. Per heltidstjänst: 39 kontakter/heltid

15 Hur mäter vi? Tidigare nämnd enkät för handledning, kundenkät samt kontaktmätning Utvärdering efter seminarier/konferenser Översikt medverkan i olika nätverk, grupper Processammanställning

16 Processammanställningen En översikt över: Samtliga handledningar, konsultationer & uppdrag (aktiva, vilande eller avslutade) Vilket område det rör sig om (ex. barn, psykisk ohälsa, äldre) Vilka intressenterna är (ex. närsjukvårdens delar, landstinget i stort, Linköpings universitet) Vem/vilka på enheten som är ansvariga/delaktiga

17 Hur mäter vi? Nyckeltal Mål Senaste mätningen 1. Resultat i block Arbetsklimat Andel positiva på FoU > LiÖ 100% > 74% Delaktighet Andel positiva på FoU > LiÖ 96% > 58% 2. Antal medarbetare med individuell utvecklingsplan. Samtliga Alla 2. Antal uppföljda utvecklingsplaner. Samtliga Alla

18 Strategi Kritiska framgångsfaktorer Mått Nyckeltal Mål Senaste mätning en Upprätthålla hög, bred, adekvat kompetens, såväl formell som reell. FoU enhetens interna kompetensutv. genom forskning, fortbildning, rekrytering, speglar kärnverksamhetens behov. 3. LiÖ:s personalenkät. 3. Resultat i block Kompetens Andel positiva på FoU > LiÖ 100% > 82% Lärande Andel positiva på FoU > LiÖ 95% > 78% 3. Befattningsutvec klingsplaner. 3. Antal befattningsgrupper med aktuella planer. Samtliga Alla Främja en positiv livsstil. 4. Subventionerad friskvård. 4. Friskvårdsenkät. 4. Svarsfrekvens. 90% 100% 4. Antal medarbetare som utnyttjar förmånen. 90% 81,20%

19 Vad mer? Vår hemsida Vårt Nyhetsblad

20 Tack för visat intresse!