Chefer som översättare i vardagen

Transkript

1 Chefer som översättare i vardagen

2 Avdelningschef avd. Beta: Ja, du frågade mig vad jag tar med mig tillbaka från alla möten till avdelningen egentligen inte mycket. Nä, för att jag vet ju inte, har vi beslutat något eller vad sades egentligen? Är det en ledningsgrupp eller en informationsstund? Nä, man är på något vis lika klok. Sen löser man det när man går rundor.

3 Avdelningschef avd. Gamma: Och det är egentligen det allra jävligaste att man inte kan förstå varför, om man ska kunna gå vidare så måste man ju kunna begripa, förstå, vad det är vi gör, det är ju det vi har pratat om hela tiden. Och just nu på min avdelning, det finns ingen begriplighet, det finns ingen förståelse. Jag har pratat mycket med de här konsulterna, varför slår man sönder den här avdelningen? Nu pratar jag för mig själv inte hela vårdenheten. Varför gör man det? Vi har en välfungerande avdelning som har utvecklats och gått framåt, så vi förstår ju inte varför tar man bort detta? Vi förstår ju inte det är det allra första vi måste jobba med nu det är att försöka förstå.

4 Hälsoläget i svenska arbetsorganisationer mot slutet av 1990-talet och början på 2000-talet. Eländesforskning Ett arbete som återskapar människans investerade energi ett regenerativt arbete.

5 Interaktionen mellan anställd och deras arbete har genomgripande återverkningar på den anställdes fysiska och psykologiska tillstånd och utveckling. När den fungerar som bäst ger detta växelspel de anställda hälsa, välbefinnande samt fysisk och psykologisk utveckling. Mänskliga resurser byggs upp under arbetsprocessen I sämsta fall leder interaktionen till sjukdom, stress och oförmåga eller bristande vilja att utvecklas hos de anställda. Mänskliga resurser förbrukas under arbetsprocessen. (Forslin och Kira, 2000:25).

6 Hur vi organiserar verksamheten Hur vi fattar beslut Hur vi utövar ledarskap Hur vi genomför arbetsmöten Hur vi kommunicerar medarbetare emellan

7 Avdelningschefer, sjuksköterskor och undersköterskor. - 5 vårdavdelningar på Vårdenheten som en bit in i projektet istället ingick i - Medicinsktcentrum och Operationscentrum. - 5 avdelningar blev 4 och slutligen 3.

8 1. Om det lilla uppdraget Ett nytt sätt att arbeta på och medföljande konsekvenser. 2. Om att vara chef och jakten på mening.

9

10

11

12 PNV tolkat mot bakgrund av teorier om regenerativt arbete, organisering och meningsskapande. Från vårdexpedition till vårdnära moduler, från en tydlig uppdelning av arbetet till team-arbete. - Balansen mellan differentiering och social integration (från roll till relation och situation). - Konflikt mellan uppdrag och profession? - Uppmuntrade samtal och meningsutbyte handling istället för villrådighet. - Intersubjektivt meningsskapande i mångtydiga sammanhang.

13

14 Mellanchefen Ledarskapsteorier När är man ledare? Med vem? Hur länge? Lätt att omyndigförklara medarbetaren Att leva upp till en roll ett borde ledarskap svårt att axla. Listor med egenskaper Vem vill du vara?

15 Ledarskap: Tolka och berätta En översättare. Ibland blir detta lyckat, ibland inte: Energiskapande eller Energitärande.

16 Avbrott i flödet av händelser. Oklarhet, komplexitet och paradoxer. Ingen karta att orientera efter. Begränsade påverkansmöjligheter. Referenspunkterna blir mer och mer dunkla. Energitärande, konsumerande.

17 Från föreståndare till chef Chefsrollen: Förhandla om mening och översätta mellan olika rum. Översättare (tolkar och berättar om) organisera för meningsskapande. Första linjen chefen: Ingen rättighet till tystnad. Vikten av att göra ett bra jobb. Energi-återskapande Energi-dränerande sönderfallsprocesser. Behovet av att inlemma nya händelser i en meningsfull helhet. Ett narrativt behov? Att kidnappa ett forum.

18 UE: Om vi hoppar till vår grupp som vi har haft. Där har ni ju uttryckt att det har fungerat som något form av stöd, skulle du kunna berätta hur du menar med det. IP: Då får vi gå tillbaka lite i tiden. Jag kan säga att i början då upplevde jag det inte helt bekvämt. Jag undrade vad vi skulle prata om i så många timmar. Man skulle försöka vara klok, man skulle vara eftertänksam, man skulle också försöka vara saklig. Här satt två stycken doktorander och då gäller det också att vi lyfter oss i håret, lite grand. Det kunde man då tycka att det var lite tungt, vi skulle ju reflektera och sånt. Samtidigt så ställde vi ju upp, vi gick ju dit. Men det kunde ibland vara äsch, nu är det Sluta Plåstra igen, och så ska vi vara där och vara kreativa ett tag. Men det var i början, det vill jag understryka.

19 IP: För sen, efterhand, tog vi över det mötet på något sätt. Vi i första linjen, alltså. Det vi egentligen skulle prata om, resonera om och ni skulle få en inblick i, och vi skulle reflektera över det gled liksom bort. Ni fick inte en riktig fair play chans, för att vi var så fulla av allt. Och vi hade inget forum att få utlopp för det. Vi tog det på bekostnad av er, så tog vi det forumet. Det blev viktigare och viktigare för oss det här mötet [ ] För oss har det definitivt varit hälsoskapande.

20

21

22 Komplexa organisationer: regelbundenheter/oregelbundenheter, förutsägbarheter/oförutsägbarheter, känt/okänt, mångtydighet och flera tolkningsmöjligheter. Hur tolkas uppdraget? (Från roll till uppdrag) Finns det förutsättningar för att göra ett bra jobb? Individens prestation är central. Mellanrummet betydelsefullt för ett narrativt behov. Desto mer komplex verksamhet desto färre möten

23 Uppmuntra samtal och dialog. Stimulera människor till att handla. Synliggöra referenspunkter. Stödja människor i avseende motståndskraftighet mot avbrott i flödet av händelser.

24 Hur tolkar ni ert uppdrag? Hur uppmuntras det till samsyn avseende arbetets vardagliga utförande? Finns det förutsättningar för att göra ett bra jobb? Vilka villkor bör vara uppfyllda i arbetet för att ni som individer ska känna att ni utför goda prestationer? Hur ser ett gott verksamhetsskap ut?

25