Kvalitets- och ledningssystem Kvalitets- och Förbättringsverktyg. Copyright Restrta 2016

Transkript

1 Copyright Restrta

2 Mästare och samverkan Offensiv kvalitetsutveckling sker genom att; Ledningen är engagerad Skapa helhetsbild Arbeta i processer Basera beslut på fakta Sätt kunden i centrum Ständiga förbättringar Låt alla vara delaktiga Omarbetning av Berman/Klevsjö 2

3 Förbättringsarbete 3

4 Mästare och samverkan 4

5 Jurans beskrivning på kvalitetsstyrning av den operativa processen och processen med kvalitetsförbättringar till nya prestationsnivåer. Sämre Resultat Akut fel Område för kvalitetsförbättringar Ursprungligt område för kvalitetsstyrning Bra resultat Kroniska fel Nytt område för kvalitetsstyrning Tid 5

6 Jurans beskrivning på kvalitetsstyrning av den operativa processen och processen med kvalitetsförbättringar till nya prestationsnivåer. Sämre Resultat Nivå på kvalitén som man accepterar, Inom vissa gränsvärden Bra resultat Akut fel Kroniska fel Område för kvalitetsförbättringar Ursprungligt område för kvalitetsstyrning Nytt område för kvalitetsstyrning Tid Här måste man återställa resultatet inom gränserna med vanligt linjearbete. T ex mha PDCAhjulet Här måste drastiska förbättringar till med stöd från ledningen. Fel som man accepterar att leva med då de ligger under acceptansnivån 6

7 Vad krävs för att klara stora (drastiska) förbättringar? Attityder Utmana det standardiserade resultatet och bevisa att det finns behov och sätt att nå bättre resultat Organisation Ansvaret för problemet är troligen tvärfunktionellt och saknar ägare. Kunskap Bättre kunskap i processen och vad som kan orsaka problemet. Kulturella mönster Ändra på hemmablindhet och invanda mönster Resultat Genomför och verifiera ett väsentligt förbättrat resultat. Tid Alla dessa punkter kräver stort genombrott, för att kvalitetsförbättringar skall kunna uppnås 7

8 Tre viktiga faktorer för effektiv problemlösning Struktur En logisk och strukturerad metod krävs för projektet Fakta Tillräckligt faktaunderlag som är objektivt krävs för att kunna lösa grundproblemet Utan fakta kan man bara gissa på olika lösningar som blir dyrbart Hjälpmedel Hjälpmedel med att hantera data till komplexa problem för hantering och beräkning och analys Problemformulering Beskriv hur problemet är kopplat till företagets resultat Framställ er problemet i mätbara termer 8

9 Stegförsteg beskrivning hur problemlösning går till; Projektdef. och organisation 1. Lista och prioritera problemet Begrunda kostnader, spill i processer, ledtider, kundsynpunkter, brainstorming => gör listan Prioritera genom analys från fakta om problemens storlek. Verktyg: Paretoanalys. 2. Definiera projekt och utse projektgrupp Lättare att få genombrott om ett projekt löser ett problem. Upprätta en projektspecifikation Orsaksbestämmande fas 3. Analysera symptom Samla in och analysera fakta från observationer av symptomen. Kartlägg processen så alla har samma syn på nuläget. Och att alla har tillgång till fakta från symptomen. Verktyg: Processkartlaggning, Pareto för prioritering 4. Formulera teorier om troliga orsaker Utifrån ett strukturerat arbetssätt skall olika förslag på trolig orsak till problemet ska tas fram, alla får tycka. Verktyg: brainstorming, Flödesscheman, histogram, datainsamling, Ishikawadiagram osv 5. Testa teorierna Samla data kring de olika teorierna utifrån processen och testa de olika teorierna så att lösa påståenden kan sållas bort. 6. Identifiera grundorsaker Bestäm den troliga orsaken till problemet Avhjälpande fas 7. Ta fram alternativa lösningar Ofta är den effektivaste lösningen en kombination av olika lösningar. Brainstorming, Processflöde, Ishikawa 8. Välj bästa lösning Valet sker utifrån kostnader att spara, tid för implementering, motstånd, påverkan av andra processer. Testa genom insamling av mer data. 9. Ta itu med motstånd mot förändringar Motstånd mot förändringar måste övervinnas. 10. Genomför förändringar Börja med små quickfix innan större Bibehålla den nya nivån 11. Kontrollera resultatet Avsluta projekt när väsentlig förbättring uppnåtts via mätningar 12. Övervaka ny process Genom data insamling till diagram och tabeller 9

10 Stegförsteg beskrivning hur problemlösning går till; Projektdefinition och organisation 1. Lista och prioritera problemet 2. Definiera projekt och utse projektgrupp Orsaksbestämmande fas 3. Analysera symptom 4. Formulera teorier om troliga orsaker 5. Testa teorierna 6. Identifiera grundorsaker Avhjälpande fas 7. Ta fram alternativa lösningar 8. Välj bästa lösning 9. Ta itu med motstånd mot förändringar 10. Genomför förändringar Bibehålla den nya nivån 11. Kontrollera resultatet 12. Övervaka ny process 10

11 Att tänka på vid problemlösning! Olika faser i problemlösningen kräver olika typer av tänkande. Divergerat tänkande är förmågan att tänka i olika riktningar och hitta många olika lösningsförslag brainstorming, ideespruta. Konvergerat tänkande är att hitta en specifik lösning på ett problem. Projektdefinition och organisation 1. Lista och prioritera problemet 2. Def. projekt och utse projektgrupp 3. Analysera symptom 4. Formulera teorier om troliga orsaker 5. Testa teorierna 6. Identifiera grundorsaker 7. Ta fram alternativa lösningar 8. Välj bästa lösning 9. Ta itu med motstånd mot förändringar 10. Genomför förändringar 11. Kontrollera resultatet 12. Övervaka ny process 11

12 PDCAcykeln 12

13 PDCAcykel Vid identifiering av orsaker till fel eller problem är det liksom vid allt arbete med att förbättra kvaliteten viktigt att angripa problemen systematiskt och noggrant. Ofta finns det många problem och det är därför viktigt att angripa problemen i ordning utifrån hur lönsamt det är, det vill säga hur stor besparingspotentialen är. En välkänd metod för att systematiskt angripa problem, är Demings PDCAcykel, som består av de fyra faserna: Plan Do Check Act. Planera: Systematiskt tänka igenom och analysera olika felorsaker till problemet. Stora problem år brytas ner i mindre. mer hanterbara problem. Det är viktigt att beslut om förändringar baseras på fakta, gärna från olika källor för att se likheter, avvikelser och variationer. Fasen är klar när man identifierat orsaker och kan ha flera olika åtgärder som bör prioriteras utifrån pengar eller kundnytta. Gör: Utse ansvarig för att implementera de föreslagna åtgärderna. Alla inblandade personer bör då vara införstådda med problem, orsaker och åtgärder. Studera: Efter att de föreslagna åtgärderna är införda måste man kontrollera om åtgärderna har fått den avsedda effekten.. I annat fall måste ett nytt varv i PDSAcykel genomföras. Lär: När den avsedda effekten med säkerhet har uppnåtts gäller det att säkra och bibehålla den nya, bättre nivån. Oftast med hjälp av standardiserat arbetssätt som skrivs ner som nya rutiner och ny processbeskrivning. När problemet är löst och säkrat kan nästa problem lösas och förbättras mha PDSAcykel. 13

14 Mästare och samverkan 14

15 Mästare och samverkan 15

16 DMAICmodellen 16

17 Förbättringsverktyg 17

18 18

19 Processkartläggning 19

20 Förbättringsverktyg Processer och processkartläggning Resultatet blir aldrig bättre än dess process! 20

21 Produktionslogistik & Produktionssystem Materialplanering & kapitalrationalisering Tjänst = att mätta hunger Produkt = att leverera pannkakor 21

22 Mästare och samverkan 22

23 Produktionslogistik & Produktionssystem Materialplanering & kapitalrationalisering 23

24 Produktionslogistik & Produktionssystem Materialplanering & kapitalrationalisering 24

25 Produktionslogistik & Produktionssystem Materialplanering & kapitalrationalisering 25

26 Produktionslogistik & Produktionssystem Materialplanering & kapitalrationalisering 26

27 27

28 Mästare och samverkan 28

29 Mästare och samverkan Definition av en process 29

30 Vad är kvalitet och dess utveckling 30

31 Mästare och samverkan Framgångsfaktorer att fokusera på Varje process kan beskrivas utifrån den dimension som man vill fokusera på genom att belysa:, t ex Tid Kostnad Resurser (personal eller maskiner) Kapacitet Flexibilitet Kvalitet Det går inte att vara bäst i allt, därför måste man våga vikta, vad som är viktigast för er. 31

32 Mästare och samverkan Processkartläggning, Flödesscheman Kartläggningen visar hur vi jobbar idag och blottlägger potentiella problem, brist på logik i processen, flaskhalsar, onödiga steg, saknade steg, ansvar/utförare och ger en enhetlig förståelse för alla. Olika användningsområden Vid definiering av projekt Identifiera möjligheter till förändring Uppskatta kostnader för dålig kvalitet gemensam syn på hur arbetet utförs idag Synliggör projektet storlek För identifiering av grundorsaker Planer inför datainsamling luckor i det logiska flödet Synliggöra nya stratefieringar/grupper av flödet Synliggöra processens genomloppstid Vid planering av åtgärder Beskriva processförändringar och dess effekter Synliggöra vilka som blir berörda Under åtagande Sälja förändringa genom att visa förenklingar För att upprätthålla hög kvalitet Synliggöra mätpunkter och processtyrning Underlag för utbildning Start Saldo kontroll? Symboler Beskriver start och stoppen. Beskriver en aktivitet. Visar hur flödet går mellan olika aktiviteter. Korsande flöde Visar informationsflödet. Dubbelriktat flöde visas med två pilar. Beskriver en frågeställning med olika svarsalternativ. Dokumentsymbol Databas 32

33 Mästare och samverkan Steg för steg att rita processkartläggning 1. Definiera vad flödesschemat skall användas för 2. Bestäm detaljgraden (nivån) som skall visas 3. Bestäm start och stoppen 4. Försök beskriva flödet i turordning, framifrån eller bakifrån Vad är det för input till denna aktivitet? Vad resulterar denna aktivitet i? Vilket är nästa steg, nästa aktivitet? 5. Om förgreningar skriv ut valen, Ja/Nej 6. Om kunskap saknas för något steg, notera och gå vidare. 7. Repetara steg 46 tills alla stegen är med. 8. Backa till eventuella förgreningar och gör klart 9. Repetara och granska det färdiga flödet 10. Diskutera hur de okända processtegen skall tas fram 11. Analysera processflödet mot avsedd användning Var noga med att dokumentera VAD som faktiskt görs och inte vad man borde eller vill göra. Analysering av processflödet Undersök varje kontroll /beslutssymbol En kontrollinstans eller en förgrening. Kontrollinstanser kan fördröja flöden. Är kontrollen nödvändig Är det en fullständig kontroll eller kan fel passera? Undersök alla tillbakaflöden Försök eliminera flöden som går tillbaka, omarbetning, då det ofta leder till upprepning av aktivitet. Ifrågasätt värdet i varje aktivitet Är kraven relevant mot kostnaderna? Gör allt för att undvika fel? Kan man jobba smartare? Undersök informationens relevans Är dokument/databaser uppdaterade eller är de en felkälla? Kan det finnas flera olika databaser med parallell info? 33

34 Brainstorming 34

35 Brainstorming Ledaren ska leda och styra mötet till ett bra resultat Steg 1: Formulera ett påstående/fråga/uppgift Steg 2: Förbereddelser Mellan 520 deltagare, 68 idealiskt Ge deltagarna ämnet i förväg så de kan börja fundera Kan bjuda in experter som inspiratör ej besserwisser material som postit, pennor, tejp, blädderblock Steg 3: Introduktion av mötet Man får inte kritisera Uppmuntra att tänka okonventionellt Målet är kvantitet inte kvalitet i ideer Uppmuntra att hänga på andras ideer Steg 4: Uppvärmning Försök skapa en atmosfär av snabbhet, iver och sprudlande vitalitet, max 510min Steg 5: Brainstorming Upprepa målet med övningen Låt deltagarna skriva ner sina förslag på lappar, max tid 30 min Steg 6: Behandla ideer Bidrag lämnas i turordning En ide åt gången Ge inga förklaringar, bara presentera dem. Ge alla möjlighet att se över alla förslag Om någon tvekar på innebörd så fråga och ge sin förklaring Kombinera och gruppera likartade ideer Bestäm vilka kriterier som skall användas för att utvärdera en bra ide Annvändningsområden Definiering av ett projekt Formulering av teorier Planering av åtgärder I förebyggande syfte Inför åtgärder Inför förändringar Metoden får fram förslag, ideer och teorier men det får aldrig ersätta fakta! Om kvalitetsförbättringar blir nästa steg att gradera problemen och sedan rangordna dem i ett Pareto diagram. Om tänkbara teorier om problemet kan man göra ett Ishikawadiagram Pris för genomförande Tid för genomförande Vinst av genomförande Möjlighet att lyckas i organisationen Se upp för dominerande deltagare! 35

36 Mästare och samverkan 36

37 Ishikawadiagram 37

38 Ishikawadiagram Kallas även fiskbensdiagram är en metod för att leta orsaker till ett problem. Huvudproblemet förklaras mha ett antal huvudorsaker, som i sin tur delas upp i underliggande detaljorsaker.. Diagramet ger inte en lösning eller någon viktning utan ett strukturerat angrepps sätt för att utröna problemet.. 38

39 Ishikawadiagram (Fiskbensdiagram) Att strukturera olika orsaker till ett problem, så att man kan prioritera och verifiera fakta Steg 1: Definiera tydligt problemet (verkan) Steg 2: Rita central pil och skriv problemet vid pilspetsen Steg 3: Använd en rationell metod för att söka huvudorsaker T ex Brainstorming Steg 4: Rita in huvudorsakerna Steg 5: Rita in delorsaker Steg 6: Bryt ner orsakerna ytterligare Hittar man inga ytterligare orsak så har man ett tänkbart grundorsak. Steg 7: Kontrollera logiken i varje orsakskedja (förgrening). Steg 8: Prioritera mellan grundorsaker. Steg 9 : Skaffa fakta genom att mäta 39

40 Ishikawadiagram Punktering Spik Sten Grop Explosion Glas Hal vägbana Olja Is Snö Regn Löv Förlorad kontroll över bil Brutet styrstag Låst gaspedal Bromsfel Dålig utbildning Vårdslöshet Sömnig Dåliga reflexer Mekaniskt fel Misstag av förare Droger 40

41 Styrdiagram 41

42 Styrdiagram Visar oftast mätvärden över tiden, där man ofta sätter min och max värden som indikerar vad som är godkänt. Man kan lätt styra processer och agerar bara på avvikelser. 42

43 Styrdiagram Visar utfall över tiden. Kurvan kan visa prognos, kan ge avvikelse mot t ex O%, kan ge avvikelse mot annan kurva. 43

44 Histogram 44

45 Histogram Mätdata som presenteras som ett stapeldiagram, för att ge en frekvensfördelning. Diagrammet skall ge spridningar och utfall som är svåra utläsa i andra diagramtyper. Man eftersträvar att ha en så smal och hög processutfall som möjligt för det visar på en stabilprocess och ett brett utfall ger ostabil process. 45

46 Histogram 46

47 Vad är kvalitet och dess utveckling Histogram 47

48 Histogram 48

49 Histogram 49

50 OBS! Samma mätdata kan användas för Histogram som för Styrdiagram, men olika syften. 50

51 Paretodiagram 51

52 Paretoanalys Ex Uppgift: Vilken form av klagomål är vanligast? Steg 1: Insamling av data Data skall vara objektiv, enhetliga mått vid mätning, representativ för för faktiska förhållanden. Steg 2: Grupper insamlad data (Stratifiera) Kostnader, produkter, processer, observerade symptom, orsaker Steg 3: Rangordna kategorierna och räkna ut deras andel Annvändningsområden Vid prioritering av problem Prioritering av symptom Separera fåtal väsentliga orsaker från flertal oväsentliga Metoden får fram fördelning mellan de olika klagomålen, rangordningen. Metoden säger inte vad som är viktigast om det inte står på den nedre axeln. Nästa steg är att söka orsaker till klagomålen och eliminera dessa. Steg 4: Rita upp de tre axlarna Antal, grupp, Andel Steg 5: Rita in staplarna Steg 6: Rita en ackumulerad kurva Steg 7: Analysera diagrammet och rita in brytpunkt 52

53 Paretodiagram 53

54 Sambandsdiagram 54

55 Produktionslogistik & Produktionssystem Materialplanering & kapitalrationalisering Sambandsdiagram 55

56 Produktionslogistik & Produktionssystem Materialplanering & kapitalrationalisering Sambandsdiagram 56

57 Stratifiering/gruppering 57

58 Stratifiering/gruppering En uppdelning i olika kategorier. Vid definiering av projekt kan man dela in t ex dålig kvalitet efter produkter, efter feltyp, efter kundgrupper Vid analyser av symptom kan man leta olika orsakskategorier, (eller Ishikawa). Vid prövning av nya teorier Ytterligare uppdelning vid det avhjälpande steget 58

59 Vad är kvalitet och dess utveckling 59

60 60 Kvalitets och ledningssystem Vilka hjälpmedel som oftast passar i de olika stegen i Problemlösningen Projektdefinition och organisation 1. Lista och prioritera problemet 2. Def. projekt och utse projektgrupp 3. Analysera symptom 4. Formulera teorier om troliga orsaker 5. Testa teorierna 6. Identifiera grundorsaker 7. Ta fram alternativa lösningar 8. Välj bästa lösning 9. Ta itu med motstånd mot förändringar 10. Genomför förändringar 11. Kontrollera resultatet 12. Övervaka ny process O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O = används ofta O = Används sällan Olika hjälpmedel

61 Vad är kvalitet och dess utveckling 61

62 Projektledning Kommunikationsstrategi Initiering Förstudie Planering Genomförande Avslut Utvärdering

63 FMEA 63

64 Failure Mode and Effects Analysis (FMEA, feleffektsanalys) Är en systematisk metod att förutsäga möjliga fel, utvärdera felens konsekvenser och genom poängsättning föreslå vilka åtgärder som bör genomföras för att hindra att felen uppträder. FMEA är huvudsakligen en kvalitativ analysmetod och har flera användningsområden, men är särskilt vanlig inom fordonsindustrin Introduktion till FMEA Det finns olika typer av FMEA; KonstruktionsFMEA (som görs under utvecklings och konstruktionsfasen av en produkt) ProcessFMEA (som görs för att analysera och förbättra en tillverkningsprocess). FMEA i fordonsindustrin är vanligt för framtagande av nya produktionsprocesser, förbättring och kvalitetssäkring av befintliga produktionsprocesser och i projekt för nya produkter. Genom att bedöma ett fels effekt, sannolikhet för uppträdande och sannolikhet för upptäckt ser man var i en konstruktion, eller i en tillverkningsprocess, de allvarliga farorna finns. Detta ligger som grund för att bedöma lämpliga åtgärder. FMEA är också en viktig del av six sigma kvalitetsutveckling. 64

65 Genomförande av en FMEAanalys Förberedande arbeten En FMEAanalys genomförs i en grupp av deltagare från olika områden, till exempel: drift, underhåll, konstruktion. Deltagandet bestäms av det aktuella systemets kriticitet med avseende på de för FMEAanalysen identifierade viktiga riskområdena. Arbetet förbereds genom att ta fram relevant information, till exempel ritningar, nedbrytning i system, systembeskrivningar, funktionsanalyser och drifterfarenheter (inträffade fel). Feltyp (Failure mode) Ett fel är en förlust av en (önskad) funktion. Här beskrivs vad som händer när felet uppstår, eller åtminstone tillståndet när felet inträffat. Exempel: för en tätningsring som har funktionen att täta kan feltypen vara "läckage". Felorsak Möjliga orsaker till feltypen anges. En feltyp kan ha flera orsaker. Exempel: felorsaken till läckaget i tätningen kan vara monteringsfel, materialfel eller mindre lyckad konstruktion. Feleffekt Feleffekt är konsekvensen av feltypen. Den kan vara lokal vid komponenten eller för slutanvändaren / kunden. Exempel: läckaget kan leda till utsläpp av olja och leda till avstängning av driften. Felindikering (provning) Här anges hur felet indikeras, eller om provning under produktionen kan upptäcka eventuella felaktigheter. Värdering felintensitet Po (Probability of Occurrence) För varje feltyp / orsak görs en uppskattning av med vilken frekvens felen kan förekomma. Projektet har i förväg tagit fram en lista från 1 till 10 med motsvarande felintensitet för beräkning av RPNtalet. Siffran 1 motsvarar då att det är osannolikt att fel kan uppträda, medan siffran 10 motsvarar mycket hög sannolikhet för fel. 65

66 Genomförande av en FMEAanalys, forts Värdering feleffekt S (Severity) Feleffekten redovisas med ett bedömningstal för hur allvarligt felet är (om det uppträder). Minsta konsekvensen (1) kan till exempel vara: Ingen olycksrisk eller inverkan på produktionen, medan högsta konsekvensen (10) kan vara: Allvarlig risk för personskada eller död. Värdering upptäcktssannolikhet Pd (Probability of detection) Upptäcktssannolikhet kan till exempel betyda med vilken sannolikhet ett fel upptäcks innan det leder till konsekvenser. Minsta risk, det vill säga högsta sannolikhet för upptäckt (1) kan till exempel vara: Felet upptäcks alltid innan det uppträder, medan lägsta sannolikhet för upptäckt (10) kan vara: Osannolikt att felet upptäcks, kan ej provas. Risktal RPN (Risk Priority Number) Risktalet RPN = Po * S * Pd. Högsta möjliga risktal i detta fall är 1000, och lägsta risk är 1. Projektet bestämmer vilka risktal som bör utredas för möjlig reduktion eller eliminering med någon åtgärd. Åtgärd Åtgärder för att reducera risken kan vara återkommande provning, omkonstruktion eller annat. Låga risktal är tecken på en god process. 66

67 QFDquality function deployment Kundcentrerad planering 67

68 Quality Function Deployment (QFD) Är en arbetsmetod som är framtagen för produktutveckling och produktförbättring inom tillverkningsindustrin. Metoden utvecklades i slutet av 1960talet i Japan, Hin Shitsu Ki No Ten Kai. En svensk översättning på detta är överföring av egenskaper och funktioner, kundcentrerad planering. Ett system för att översätta kundens önskemål till, för företaget, relevanta specifikationer i varje steg av produktframtagningsprocessen, från marknad till utveckling, produktion och försäljning och service. Det är en metod som säkrar att den framtagna lösningen tillfredsställer kundens behov, samt förbättrar samarbetet mellan företagets funktioner. Målet med QFD är att den färdigutvecklade produkten skall uppfylla de krav som kunden inledningsvis, direkt eller indirekt, ställer på produkten. I hela utvecklingsarbetet skall man sträva efter att inte förlora kundens röst. Huvudprinciper för QFD Stommen i arbetet med att systematiskt strukturera kundbehov och motsvarande produktspecifikationer är ett antal matriser. På grund av sin form kallas QFDmatrisen också kvalitetshuset (eng. House of Quality), I matrisen finns de mest fundamentala idéerna i QFDkonceptet samlade. Det är inte matrisen i sig som är det fundamentala utan den information matrisen innehåller och det sätt på vilket informationen genereras i tvärfunktionella grupper. 68

69 QFD kvalitetshuset I VADkolumnen, görs en förteckning, med kundernas egna ord, över vad kunden önskar; nytta, värde, vad som skall åstadkommas. Den ger även nyckelord som i sin tur utvecklas i bilagd text. Även andra intressenters krav, såsom juridiska krav och branschkrav, kan läggas in här. I matrisens tak markeras hur olika produktkarakteristika hänger samman och påverkar varandra. Påverkan kan vara både positivt och negativt. HURraden ger grunden för de tekniska kraven på produkten, det vill säga kundkrav översätts till för företaget användbara specifikationer. HUR ger även underlag för utformandet av mått och kontrollpunkter så att företaget kan försäkra sig om att kundkraven i VAD kolumnen uppfylls. De samband och dess styrka som finns mellan kundkrav och produktkarakteristik markeras inne i sambandsmatrisen med antingen siffror eller symboler. Utifrån HURdelens specifikationer anges olika målvärden, dessa redovisas i matrisens golv. En sammanfattning av analyser och tolkningar av bland annat viktning utifrån VAD specifikationerna för kundgrupper och konkurrenter går att återfinna till höger i matrisen. Här kan det till exempel framgå viktningar för olika kundsegment och hur de olika produktegenskaperna klarar sig i konkurrensen med andra företag. 69

70 Kundcentrerad planering, QFD Ä ett system som består av fyra principiellt olika steg, där det ovan beskrivna kvalitetshuset är det första. 1. Första steget är att identifiera kundernas behov och förväntningar, med andra ord kundkraven, för att översätta dessa till produktegenskaper. 2. I steg två väljs det bästa konstruktionskonceptet utifrån de målvärden som satts på produktegenskaperna samt identifiera kritiska komponenter. 3. Det tredje steget utgörs av processutformning. Då väljs den process som bäst tillverkar den aktuella produkten. 4. I fjärde och sista fasen görs produktionsplaneringen. Utdata från produktionsplaneringssteget utgörs av aktuella arbetsinstruktioner. QFDmatriserna översätter kundkraven på ett systematiskt sätt, först till kundkrav, sedan till komponent krav, därefter till produktionskrav och slutligen till enskilda arbetsinstruktioner och kontrollkrav. Styrkan med QFD är att företaget alltid har kundkraven med i arbetet, ända ner till enskilda arbetsinstruktioner. Tack vara detta möjliggör QFD en koncentration på faktorer som är kritiska för framgång i tillverkningskedjan. Viktningen av sambanden mellan VAD och HUR inne i matrisen varierar mellan olika kunder och även hos samma kund över tiden. 70

71 Presentation av mätningar 71

72 Produktionslogistik & Produktionssystem Materialplanering & kapitalrationalisering 72

73 Histodiagram 73