Processer och processkartläggning

HTML
DOWNLOAD

Storlek: px

Starta visningen från sidan:

Download "Processer och processkartläggning"

Anita Malin Ström
för 9 år sedan
Visningar:

1 Processer och processkartläggning Process. Om processbegreppet och processkartläggning. Detta innefattar hur man indelar verksamheten i olika typer av processer, gränssnitt mellan processer, ledning av processer och beskrivning av processer. En process är en grupp av samverkande eller varandra påverkande aktiviteter som omformar insatser till utfall. (Definition enligt ISO 9000:2000) Varför processer? I en traditionell organisation finns flera problem som man kan reducera med hjälp av processtänkande. Exempel på organisationskarta för en traditionell organisation: Se Kvalitet från behov till användning kap 19 Problem med en traditionell organisation: Svårt med kundfokusering Bristande helhetssyn Ineffektiva flöden och tidsslöseri Svårt att engagera medarbetare och ta till vara deras förmåga. Revirtänkande. Gränser mellan avdelningar. För att processinriktningen ska bli verkningsfull för att reducera problemen beskrivna ovan krävs kunskaper om processer och villkoren för att de ska bli framgångsrikt införda. Rätt genomförd processorientering kan bland annat ge följande fördelar: Ger ökad förståelse för helheten och även för detaljer Medarbetare förstår sin roll i helheten Ger underlag för förbättringsarbete Man ser var det är lämpligt att gå in med mätningar

En process är en grupp av samverkande eller varandra påverkande aktiviteter som omformar insatser till utfall. (Definition enligt ISO 9000:2000) Varför processer?

2 processen Processkommunikation Vi börjar med att se på en del exempel på processer. Hur man beskriver sina processer kan variera och bestäms i första hand av det egna behovet. En utvidgad processmodell med kommunikationsvägar inlagda. Processbeskrivning En process kan delas in i en kedja med aktiviteter: Exempel I detta exempel är endast insats, aktiviteter och slututfall medtagna. Utfall/insats mellan de olika aktiviteterna har uteslutits. En huvudprocess kan delas upp i delprocesser: Huvudprocesser är de processer som tillgodoser kundens behov och ger ett utfall som motsvarar kundens krav. Kärnprocesser motsvarar huvudprocesser och används när man vill betona den strategiska kopplingen till kärnverksamheten. Stödjande processer fungerar som stöd för huvudprocesser. De ger ett indirekt värde för kunden eftersom de underlättar för

Processbeskrivning En process kan delas in i en kedja med aktiviteter: Exempel I detta exempel är endast insats, aktiviteter och slututfall medtagna.

3 huvudprocesserna. Ibland ser man dem uppdelade i stödprocesser och ledningsprocesser. Identifiering av processer Huvudprocesser indelar man ibland i operativa huvudprocesser t.ex. försäljning och produktframtagning (som visas exempel på ovan) och strategiska huvudprocesser t.ex. affärsutveckling, produktutveckling och produktionsutveckling. En del företag betonar ledningens betydelse genom att göra ledning till en huvudprocess. Vid identifiering av organisationens processer kan man gå tillväga på olika sätt antingen uppifrån och ned eller nedifrån och upp. Det finns för och nackdelar med båda sätten Uppifrån och ned har fördelen att man får en snabb överblick kan sedan bryta ner processerna i delprocesser. Svårigheten kan vara att bestämma sig för vilken detaljeringsgrad man behöver. Om man börjar nedifrån och går upp vinner man att man startar där medarbetarna befinner sig och det kan vara lättare att få dem delaktiga. Problemet kan vara att det blir svårare att knyta ihop det hela på en högre nivå. Vilka är en organisations huvudprocesser och hur många? Det är normalt med tre till åtta huvudprocesser. Till exempel inom Nokia identifierade man för några år sedan tre huvudprocesser: Ledningsprocessen, Produktutvecklingsprocessen och Produktframtagningsprocessen. Ett sätt att identifiera organisationens huvudprocesser kan vara att fundera kring följande frågeställningar: Vilka finns organisationen till för? Vilka varor och/eller tjänster levererar vi? Hur tar vi fram våra varor och/eller tjänster? Vilka är en organisations stödprocesser och hur många? Det kan finnas ganska många stödprocesser och de är beroende på organisationens verksamhet. Ett sätt att identifiera organisationens stödprocesser kan vara att fundera kring

En del företag betonar ledningens betydelse genom att göra ledning till en huvudprocess.

4 följande frågeställningar: Vilka är våra interna kunder? Vilka varor och/eller tjänster levererar vi till våra interna kunder? Vilka av våra aktiviteter fungerar som stöd för huvudprocesserna? Exempel med PDCA-cykeln, som kan ses som en ständigt pågående process med ett antal delprocesser. Huvudprocesser eller kärnprocesser skär ofta genom många funktioner i en organisation. Det blir allt vanligare att all verksamhet utförs i processerna och funktionerna är avskaffade. Processledning Processägare leder processerna så att de ständigt förbättras. Till sin hjälp har processägaren ibland en resursägare och en teamledare. Resursägaren ansvarar för att alla resurser som behövs för processen blir tillgängliga. Teamledaren har ansvar för den personal som arbetar i processen. För att arbetet med processer ska bli framgångsrikt måste det finnas en klar struktur för processledning och klarlagda ansvarsförhållande mellan processägare och dem som är chefer för de olika

Det blir allt vanligare att all verksamhet utförs i processerna och funktionerna är avskaffade. Processledning Processägare leder processerna så att de ständigt förbättras.

5 funktionerna. Funktionerna bör kunna fungera som kompetenscentra i den nya organisationen. Detta kan innebära en del problem eftersom gamla strukturer bryts upp. Organisationen kommer nu att ledas och styras som ett system av processer i stället för som relativt självständiga funktioner. Några grunder för framgångsrik processledning: Processledning måste ingå i organisationens vision och strategi. Detta innebär att alla medarbetare informeras och utbildas om processtänkande. Syfte, problem, processmognad och resurser är områden som innebär många frågor och ingår i en genomtänkt strategi. Identifiera processerna. Börja gärna med pilotprojekt. Välj en viktig process med stor förbättringspotential och god chans för ett lyckat genomförande. En svårighet är gränssnitten mellan processerna och delprocesserna. Det är viktigt att det inte blir överlappningar eller glapp mellan processerna. Fundera på hur valet av processer påverkar övriga delar av organisationen. Glöm inte helheten! Anpassa beskrivningen och detaljeringsgraden efter det egna behovet. Ansvar och befogenheter. Processägare har ansvaret för att leda och förbättra processen. Till sin hjälp kan han/hon ha ett processteam, som består av delprocessägare, resursägare och teamledare för att driva och koordinera arbetet. Till sin hjälp behöver processteamen "underlättare", som stöd och rådgivning. Processägarna kan ingå i ett processägarråd (styrgrupp), som tillsammans med en processkoordinator samordnar processarbetet i hela organisationen. För att detta ska fungera effektivt bör processägarrådet vara överordnat funktionsledningarna. Kartlägg, analysera och förbättra. Skaffa och utvärdera metoder för att kartlägga processer. Här kommer de verktyg som vi har gått igenom och kommer att gå igenom till nytta. Samarbetsförhållanden i form av interna kundleverantörs-kedjor klarläggs. Välj lämpliga mått för att följa verksamheten i processerna. T ex mått för effektivitet (göra rätt saker och göra saker rätt), flexibilitet och anpassningsförmåga till snabba förändringar. Till förbättringarna hör att eliminera dubbelarbete, minska byråkrati, ta bort sådant som inte tillför värde för kunden, förenkla, standardisera och korta tider. Kort sagt gäller det att tillämpa principerna för offensiv kvalitetsutveckling.

Några grunder för framgångsrik processledning: Processledning måste ingå i organisationens vision och strategi. Detta innebär att alla medarbetare informeras och utbildas om processtänkande.

6 Symboler Symboler för flödesdiagram enligt ISO Lämpliga för att använda vid processkartläggning. Begynnelse- och slutsteg Beskrivning av aktivitet Beslut Exempel 1 Visar flödesriktningen från en aktivitet till nästa i en sekvens Ett enkelt exempel på en process för processidentifiering. Exempel 2 Exempel på processkarta i form av ett flödesdiagram för processen att förenkla en process.

Begynnelse- och slutsteg Beskrivning av aktivitet Beslut Exempel 1 Visar flödesriktningen från en

7 LSN 2008 Källa: Handbook for Basic Process Improvement Ett exempel på konsekvent användning av processer

Relevanta dokument

Processledningsmodell för Kungälvs kommun

Processledningsmodell för Kungälvs kommun Anvisning Diarienummer: KS 2016/0898 Dokumentansvarig: Håkan Hambeson Beslutad av: Förvaltningsledning Datum för beslut: 2016-08-29 Giltighetstid: 2019-12-31 Handläggare: