Ett processorienterat arbetssätt - grunden för systematisk verksamhetsutveckling

Transkript

1 Från fixarkultur till processledning Ett processorienterat arbetssätt - grunden för systematisk verksamhetsutveckling Ingvar Johansson Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling - SIQ ij@siq.se Behöver ni bli bättre? 1

2 Krav och förväntningar på er verksamhet Ägare/huvudmän Patienter (kunder) Medarbetare Myndigheter Kravbild Leverantörer/partners Samhället/ allmänheten Varför köer och långa väntetider? Dålig tradition, bristande fokusering på tillgänglighet Det har lönat sig argument för resurstilldelning Indikationer för behandling varierar Ålderdomliga rutiner och system kring remisser, tidbokning, patientflöden. 2

3 OBS! Utveckling/förbättring Professionell kunskap Ämnes- /specialistkunskap Personliga färdigheter Etik/ yrkesroll Förbättringskunskap Kundorienterad verksamhetsutveckling System Variation Förändringspsykologi Förbättring av diagnos och behandling + Förbättring av processer och system Nöjdare kunder/brukare Nöjdare medarbetare Nöjdare huvudmän/ägare Nöjdare leverantörer/partners Nöjdare samhälle 3

4 Kvalitet, kvalitetsutveckling/ verksamhetsutveckling -vad är det? Kvalitet Kvaliteten på en produkt (vara eller tjänst) är dess förmåga att tillfredsställa och helst överträffa kundernas (dem vi finns till för) behov och förväntningar (Definition Bo Bergman & Bengt Klefsjö) 4

5 Kvalitetsdimensioner Pålitlighet Omgivning Trovärdighet Kommunikationsförmåga Inlevelseförmåga/ empati Artighet Q Tjänstvillighet Tillgänglighet Några kvalitetsdimensioner på en tjänst (Bergman och Klefsjö 2001) Verksamhetsutveckling med helhetssyn! Verktyg Arbets- /angreppssätt -HUR? Processkarta Riskanalys Värdeflödesanalys Förbättringsverktyg m.fl. m fl. Måldelning Kompetensutveckling Processledning Teamarbete Balanserad styrning m.fl. m.fl. Värderingar Vision Verksamhetside Kundorientering Engagerat ledarskap Allas delaktighet Ständiga förbättringar Faktabaserade beslut Processorientering Långsiktighet Förebyggande åtgärder Samhällsansvar Lära av andra Snabbare reaktioner Samverkan Kompetensutveckling 5

6 Systematisk verksamhetsutveckling! Kontinuerlig förnyelse och förbättring baserat på lärande A P Hur? S D Kontinuerligt lärande Tillämpa/ genomför Vad blev resultatet? (ekonomi, aktivitet, effekt/prestation) Detta är vetenskapliga principer använda i ständigt förbättringsarbete ( evidensbaserat förbättringsarbete ) Formulera en ny hypotes Bekräfta/förkasta hypotes Formulera en hypotes A P S D Analysera data mot hypotes Manipulera och mät 6

7 Kvalitetssäkring och ledningssystem - vad är det då? Verksamhetsutveckling/kvalitetssäkring Ständig förbättring av verksamhetens processer A S P D Säkra och standardisera! Ledningssystem Världsklass föredöme 7

8 Kvalitetssäkring Berörda medarbetare har tillräcklig kunskap om: (genom information/kommunikation,utbildning, ledningsstöd, dokumentation m.m.) Vilka som är kunderna. Vilka behov och krav som vi ska möta. Hur verksamheten/processen är avsedd att fungera. Vad som ska mätas och varför. Vilka mål som skall uppnås. Hur mätning av resultatet ska ske och rapporteras. Hur avvikelsehantering och förbättringsarbete ska göras. Berörda medarbetare har även i övrigt rätt förutsättningar för att arbeta effektivt i processen och är motiverade att tillämpa de valda angreppssätten Ledningssystemsfilosofi enligt Stora Enso Fors Med ledningssystem menar vi de angreppssätt vi valt att arbeta med för att uppnå de mål och resultat vi vill ha. Angreppssätten ska vara överenskomna och vedertagna inte nödvändigtvis dokumenterade. Man ska vara medveten om hur verksamheten fungerar och åt vilket håll man strävar. De dokumenterade rutiner och instruktioner som finns stödjer verksamheten och ska finnas i den utsträckning man behöver det. Ledningssystem är ledningens business!! 8

9 Jönköpings läns landsting har minskat vårdköerna samtidigt som kostnaderna sjunkit. Man har också de mest nöjd patienterna bland landstingen! Sjukvård är ett väldigt komplicerat system att leda och styra. Därför måste sjukvården bli mer standardiserad. Det spelar ingen roll om det sker i offentlig eller privat regi, men inom sjukvård går det inte att låta tusen blommor blomma. Det skall vara mer McDonald s och mindre finlir. Omstruktureringar ger inga varaktiga förbättringar, utan det handlar om att ändra interna arbetssätt i vårdkedjan. I vårt förändringsarbete har Scania varit en förebild. Sven-Olof Karlsson Landstingsdirektör Dagens Industri 24/ Capio S:t Görans Sjukhus AB Standardiserat arbete är basen för ständiga förbättringar + 9

10 Standardisering Remisshantering Capio S:t Görans Sjukhus AB Inskrivningsprocessen Vårdprogram Läkemedelshantering Operationsplanering Utskrivningsprocessen mm Service lines Vad innebär processorientering? 10

11 En sjukvårdsprocess Den serie aktiviteter vi återkommande utför för att ta hand om patienter ur en viss grupp Processen - Resan genom funktionerna Produktions-/funktionsorientering eller kund- och processorientering baserad på ett teambaserat arbetssätt? 11

12 Processen - Resan genom funktionerna Kund- och processorientering baserad på ett teambaserat arbetssätt! Låt avdelningarna stå i bakgrunden - styr och följ upp processen! Chef Kundbehov/ Krav avd-chef avd-chef avd-chef avd-chef Nöjd Kund/ Uppfyllda krav Processen-logiskt sammankopplade aktiviteter Avd 1 Avd 2 Avd 3 Avd 4 12

13 Samma process inom flera avdelningar - styr och följ upp processen! Chef Avd-chef Avd 1 Avd-chef Avd 2 Avd-chef Avd 3 Avd-chef Avd 4 P1 P1 P1 P1 Gr A Gr B P2 P2 P2 P2 Effektivitet eller Rätt från början Det lönar sig ALLTID att göra rätt från början. Det lönar sig ALDRIG att försöka effektivisera ett enskilt moment i ett flöde. Det sker alltid på bekostnad av helheten. 13

14 Varför processorientering? Capio S:t Görans Sjukhus AB Skapar en helhetsbild Arbeta faktabaserat Standardisering Integrerar arbetet med patientsäkerhet och kvalitet Decentralisering av ansvar och befogenheter Tillvaratar allas kompetenser i teamarbete Förtydligar ansvar och roller Delaktighet Utgår ifrån patientens behov Så här är det: Oavsett om man tror på processorientering av sin verksamhet eller inte så finns processerna där; verksamheten är redan processorienterad! Så man har två alternativ: 1. Strunta i processerna och hoppas på det bästa. 2. Försöka förstå processerna och styra/utveckla dem. 14

15 Processledning Verksamhetsledning/-utveckling - i resurser och processer Kundbehov/Krav Aktiviteter / arbetsflöden Nöjdare kund/ Uppfyllda krav Rätt produkt, i rätt tid, till rätt kostnad? Hur? -gemensamt agerande och systematik Nöjdare ägare/huvudmän Nöjdare medarbetare Nöjdare leverantörer/partners Nöjdare samhälle Resurser och organisation Att, vad, vem 15

16 SIQs ProcessIndex 10 Den förbättrade processen är säkrad och målen höjda 9 Utvärdering och förbättringar genomförda 8 Berörda medarbetare har tillräcklig kunskap 7 Mål för processen är satta 6 Mätning och uppföljning etablerad 5 Mått är definierade 4 Processen är beskriven/kartlagd 3 Krav på processen är fastställda 2 Processen är definierad 1 Processen är identifierad och processansvarig är utsedd Copyright SIQ - Institutet för Kvalitetsutveckling Undvik att tänka funktionellt! 1 Kund-/flödesperspektiv, inte funktionellt perspektiv. 2 Identifiera hela flöden, inte enstaka arbetsuppgifter/aktiviteter. 16

17 Vårdens processer Ledningsprocesser Specialiteter/funktioner - vårdresurser Att behandla/omvårda Processen/flödet (ur kundens/patientens perspektiv) Patientjournal Vårdprogram (säkrar vårdens upplägg och innehåll) Att utveckla Stödjande processer Vårdens processer Exempel delprocesser inom huvudprocessen Att behandla/omvårda Att behandla/omvårda Ankomst/ inskrivning Diagnos Överenskommelse om behandlingsform Behandling/ omvårdnad Uppföljning/ utskrivning Patientjournal 17

18 Processansvar vs Linje-/funktionsansvar Processansvar (processägare/-ledare/-utvecklare/-team) Att säkerställa gemensamt agerande/standardisering: arbetssätt, metoder, verktyg definitioner mått, rutiner för mätning, mål systematisk utveckling och förbättring av processen Linje-/funktionsansvar lojalt införa och använda det som skall vara gemensamt i processen föreslå förbättringar/delta i förbättringsarbetet köra processen/få teamet att fungera möta kund-/intressentkrav bemanna och kompetensutveckla ansvara för resurser och kostnader fatta beslut om det som inte är gemensamt Processernas förfall Gårdagens lösningar är dagens problemträsk Capio S:t Görans Sjukhus AB Ständiga förbättringar Sunda och effektiva processer Ineffektiva processer med problemträsk Ständiga försämringar Reagera på enstaka händelser Symtomlösningar (more of the same) 18

19 Mäter man inte så förstår man inte. Förstår man inte så kan man inte styra rätt. Kan man inte styra så kan man inte förbättra Hur bra är processen? 1. Rätt resultat - möter resultaten ut ur processen de krav som ställs och de utfästelser som vi har gjort? Effektivitet (Analys/utvärdering av resultat och måluppfyllelse) 2. På bästa sätt - skapar processen resultatet på bästa sätt? Produktivitet (Analys/utvärdering av processer, system, arbetssätt) 19

20 AA Mde HH Bea AA AA GL AA Mde KB EC HL HH Bea AA AA OR OR Mål/aktivitet/indikator Ansv. Resurser Indikator Mätbart mål Plan Utfall Plan Utfall Fokusområden Innovation Konkurrenskraft Finansiell bas Hållbarhet Förbättringsområden Affärsutvecklingsplan Kvalitetsplan Medarbetarutvecklingsplan Processer Affärsutveckling Nya affärer Affärsförvaltnig Kompetens- och stödområden Risk IT EA Info EKN projekt (separat styrkort) EKN-projekt enligt plan (index) Totalt Summa utfall Struktur Funderingar om processer En organisation blir inte effektivare än dess processer Processer är flöden av åtaganden mellan människor Processer består av en samling människor som arbetar tillsammans för att skapa värde för kund Processer kan endast förbättras om människans agerande förstås och tas som utgångspunkt för utveckling av utrustning, materiel och information Värde för en kund uppstår när en verksamhet uppträder på ett samordnat sätt för att tillgodose kundens behov. Kultur/ värderingar Makt Människor/ medarbetare 20

21 Resultat av systematisk verksamhetsutveckling Vi har aldrig haft ett så högt medarbetarindex, vi har aldrig haft ett så högt kundindex och vi har aldrig tjänat så mycket pengar Anders Mellberg, VD Agria Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2003 Jfr: Bättre liv i Skåne - Övergripande mål Nöjda kunder Stolta och motiverade medarbetare Effektiv verksamhet