Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013

Transkript

1 Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013 Anna Moberg Anna-Karin Woodhouse Löfsved

2

3 Donald Berwick, VD IHI Varje system är perfekt designat för att uppnå exakt de resultat det gör

4 Systematiskt kvalitetsarbete i LiÖ Genombrott Öppen mottagning Kvalitetsregister Lean Kvalitetscirklar OG Bättre landsting Kvalitet till er tjänst TQM Processkartläggningar USK Balanserat styrkort Patientsäkerhet Processorientering Öppna jämförelser Vårdgaranti Vårdprocessprogram Kapacitetsplanering?

5 Kunskaper för utveckling Professionell kunskap Ämneskunskap Personliga färdigheter Värderingar Förbättringskunskap Processer Mäta resultat Testa och lära Projektarbete Gruppdynamik Traditionell förbättring av diagnos och behandling Kontinuerliga förbättringar av systemet

6 Kunskaper för utveckling Professionell kunskap Ämneskunskap Personliga färdigheter Värderingar Förbättringskunskap Processer Mäta resultat Testa och lära Projektarbete Gruppdynamik Kontinuerliga förbättringar av systemet: Diagnos, behandling och processer

7 Bemöta ökade behov - tre alternativ Öka intäkterna Skatter Egenfinansiering Minska utbudet Avstå dyra behandlingar Större krav på patienten Selektering Använd befintliga resurser smartare

8 Förbättringskunskap Består av teorier, metoder och verktyg som kan användas för att lyckas med förändringsarbete som leder till utveckling och hållbara förbättringar av verksamheter och arbetssätt, liksom för att få fram nytänkande och innovationer. Systemförståelse Metoder att mäta resultat Ledarskap och metoder för förändringsarbete Förändringspsykologi

9 Målbild 2015

10

11

12

13 Lean och produktionsplanering

14

15 Ständiga förbättringar Skapa Flöde Få fungerande flöden genom att koppla ihop aktiviteter Kundfokus Prioritering 1. Säkerhet 2. Kvalitet 3. Effektivitet 4. Ekonomi Rätt ifrån mig Reagera direkt vid fel och eliminera orsaken Jämna ut arbetsbelastningen Eliminera slöseri Lita på standarder Synliggöra Ledarskap och Medarbetarskap

16 Förbättringsarbete Identifiera problemet - vad? för vem? - vad är målet/visionen? Analys - kartläggning av nuläget - förslag på åtgärder Genomförande - testa och mäta - införa

17 Analysverktyg Värdeflödesanalys och slöserianalys 5 Varför Fiskbensdiagram orsaksanalys Spagettidiagram

18 Vad är en process? En väldefinierad serie aktiviteter som är beroende av varandra, som upprepas och skapar värde för någon Har en tydlig start och ett tydligt slut Aktivitet 1 Aktivitet 2 Aktivitet 3 Värde Behov

19 Olika typer av processer/flöden Patientmottagning Vårdavdelning Lab, röntgen Jour Xxx Personal Versamhetsutveckling Ekonomi Lokaler Säkerhet IT system

20 Tänka flöde Så här är vi organiserade! Så här arbetar vi med patienten! Person med vårdbehov Person med tillfredsställt vårdbehov

21 Bikupa Diskutera med din granne: Har ni sett exempel på flöden som behöver förbättras, antingen inom en klinik/vårdcentral eller mellan kliniker? Beskriv och berätta!

22 Värdeflödesanalys Få överblick och förståelse för processen Analysera existerande arbetssätt Hitta förbättringsområden och reducera slöserier

23 Genomloppstid Genomloppstiden (ledtiden) är den tid det tar från processens början, tills dess den lämnar ifrån sig ett färdigt resultat. Huvudprocessens genomloppstid Fraktur på lårbenshalsen Start 1 Röntgen 3 Slut Röntgenprocessens genomloppstid

24 Tre typer av aktiviteter Värdeskapande Nödvändiga Icke-värdeskapande Värdeskapande Nödvändiga men inte värdeskapande aktiviteter Inte värdeskapande aktiviteter

25 Olika slöserier Bild från IVF Jan-13

26 Värdeflödesanalys Analys av processteg för att identifiera slöserier Proce s start Proces slut Värde Slöseri Proce s start Proces slut Samma värde men kortare ledtid

27 Orsaksanalys - 5 varför Hjälpmedel för rotorsaksanalys gå till botten med problemet (avvikelsen) Varför? Svar Varför? Svar.. (5 gånger) OBS! Processen ifrågasätts inte medarbetarna (Fem Varför- inte Fem Vem)

28 Operationsteamet väntar. SLÖSERI Varför? Operatör kommer i snitt 8 minuter efter att resten av teamet är klara med förberedelser för operation Varför? Sökning görs så sent att operatör hinner inte vara på plats i tid Varför? Operationssjuksköterskan vill inte att operatör ska behöva vänta Varför? Finns inget principbeslut/standard Diskutera principer och skapa regler/standards för hela teamet Rotorsak Åtgärd

29 Att göra ett fiskbensdiagram Definiera ett tydlig problem (verkan), skriv problemet vid pilspetsen Rita ut (fem) fiskben. Fiskbenen utgörs ofta av fem M: Människa, Maskin, Metod, Material och Miljö Sök så många orsaker som möjligt till problemet/verkan. Sortera under respektive fiskben. Varför? Finns samband? Finns det förbättringsmöjligheter?

30 Orsak-verkandiagram fiskbensdiagram Kategori Kategori Kategori Orsak Orsak Orsak Orsak Problem Önskat resultat Kategori Kategori Kategori

31 Exempel på kategorier Arbetsmetod/ arbetssätt Vårdgivaren/ personal Patient Organisation

32 Fiskbensdiagram Metod Patient Ej konsensus Ospecifika behandlingsindikationer Instruktion saknas Ansvarsfördelning Tidsbrist Konkurrerande arbetsuppgif ter Lång väntan Oklara rutiner Organisation Inaktuella PM Introduktion av läkare Svårbedömd diagnos Kunskapsbrist Bristande kommunikation Allmänt tyckande Lågprioriterade arbetsuppgifter Vårdgivaren Föräldrarna samv erkar ej Pedagogiska problem Barnet samv erkar ej Orutinerade läkare Orutinerad personal Ej konsensus Brist i omhänderatagandet av barn med kräkningar och diarré Barn- och ungdomsmedicinska kliniken Dandery ds sjukhus 1996

33 Spaghettidiagram Karta som visar produktens och/eller medarbetarnas rörelser. Bra utgångspunkt för besparing av onödigt spring och transporter av olika slag.

34

35

36 Test av förbättringsförslag Plan Do Study Act

37 Vad vill vi åstadkomma? mål! Hur vet vi att en förändring är en förbättring? mått! Vilka förändringar kan leda till en förbättring? idéer! A S P D test!

38 Vad vill vi åstadkomma med förändringen? För vem gör vi detta och vad ska uppnås? Mål uttryckt i tydliga termer - kort och koncist! Skapa förväntningar - små förbättringar eller genombrott? Vad vill vi åstadkomma? mål! Hur vet vi att en förändring är en förbättring? mått! Vilka förändringar kan leda till en förbättring? idéer!

39 Specifika Mätbara SMARTA mål Det ska vara tydligt vad som ska uppnås Faktiskt tal, öka, minska (undvik allmänna ord som ta tillvara, tillgodose ) Det som går att mäta blir gjort För att veta om det går i rätt riktning Accepterade Involvera de som ska uppfylla målen Det krävs vilja till förändring Realistiska Finns det förutsättningar att nå målen? Vi måste kunna påverka Tidsatta Uppföljning av tidsramarna är en viktig del av målstyrningen. Skapar förändringstryck Användbara Hjälp i det löpande arbetet

40 Mål - exempel Alla (100 %) som söker vård och har behov av läkarbesök ska erbjudas detta inom sju dagar från kontakttillfället. Målet ska vara uppnått Bra uttryckt mål

41 Modell för förbättringsarbete Vad vill vi åstadkomma? mål! Hur vet vi att en förändring är en förbättring? mått! Vilka förändringar kan leda till en förbättring? idéer! A S P D test!

42 Att mäta i ett förbättringstest Avgränsa (mät under en dag, en vecka osv) Om möjligt använd bara ett mätetal Tillräckligt med data, varken mer eller mindre Riktlinjer om hur mätningen skall gå till vem gör vad Hur ska resultaten sammanställas och analyseras?

43 Modell för förbättringsarbete Vad vill vi åstadkomma? mål! Hur vet vi att en förändring är en förbättring? mått! Vilka förändringar kan leda till en förbättring? idéer! A S P D test!

44 Planera Vad är syftet med testet? Hypoteser - Vad tror vi kommer att hända? Planera detaljer - Vem gör vad, när, var och hur? Agera Planera Studera Gör

45 Gör Genomföra testet Dokumentera problem och oförutsedda observationer Göra mätningar Börja analysera insamlade data Agera Planera Studera Gör

46 Studera Slutföra analys av insamlade data Jämföra resultaten med våra förutsägelser/hypoteser Summera slutsatser - Vad lärde vi oss? Agera Planera Studera Gör

47 Agera / Lär Införa förändringar som uppfyller målen Vilka förändringar - modifieringar bör göras Vad kan föras vidare till nästa testcykel? - Vad är syftet med nästa testcykel? Agera Planera - Vad kommer att hända? Studera Gör

48 Förbättring? Svaret på frågan är HELT avgörande för hur mätningarna ska göras!

49 Avslutningsvis Ledningen måste vara med Räkna med reaktioner bland medarbetare Förankra Förändringar kan ta tid Tänk på hela processen

50 Mera läsning: Sök Gör och lär (pdf) Kontakt: