Processorientering och Processledning

Transkript

1 Processorientering och Processledning DEL I - Litteraturstudie DEL II - Fallstudie Fallstudie baserad på intervju med Susanne Hörling December 2004, Verksamhetsutveckling och Kvalitet, KTH

2 Förord Denna rapport är ett resultat av två stycken projektuppgifter som ingår i kursen Verksamhetsutveckling och Kvalitet vid avdelningen för Industriella informationsoch styrsystem, KTH. Syftet är att fördjupa oss inom en viktig del av verksamhetsutvecklingsområdet. Första momentet är en litteraturstudie och det andra en fallstudie. I denna rapport redovisas dessa två tillsammans. Vi vill rikta ett tack till Susanne Hörling, Tele2 Sverige AB som välvilligt och med kort varsel stod till förfogande för en intervju. Stockholm den 5 december 2004 Karin Jansson Baran Sölen Patrik Burehäll Mikael Lindgren Hans Asplund

3 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 3(26) Innehållsförteckning Förord...2 Innehållsförteckning...3 DEL I - Litteraturstudie 1 Inledning Bakgrund Syfte Processorientering Processer Processledning Processägare Processledare Kompetensförsörjare Kartläggning av processer Organisationens objekt Flöde och tillstånd Roll Mätning och styrning av processer Nyckelmått Variationer Förbättring av processer Processanalys Processförbättring Process-redesign Implementera förändringar Organisationsstrukturens påverkan vid processorientering Anpassa den befintliga strukturen Utveckla en ny struktur baserad på processynsättet...16 DEL II - Fallstudie 7 Inledning och bakgrund Syfte Bakgrund Processorientering Processbegreppet Processindelning Process Development (PD) Processmodellering Utbildning Processledning Ledning och kvalitetsbristkostnader Mätningar och analys Avslutning...22

4 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 4(26) 12 Analys och diskussion Processavgränsning Värdeskapande Repetitiv och sekventiell Kundfokusering Ledning och styrning Medarbetarnas situation Källförteckning...26 Bilaga...Fel! Bokmärket är inte definierat.

5 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 5(26) 1 Inledning 1.1 Bakgrund Affärslandskapet har förändrats drastiskt de senaste årtiondena och behovet att snabbt kunna agera utifrån förändrade omvärldsförhållanden har ökat. Konkurrensen har hårdnat som följd av ökad globalisering och kunder ställer i allt högre grad krav på leverantörer. Varor och tjänster behöver kundanpassas i allt högre grad och i takt med en allt större variation på varor och tjänster, måste organisationen hänga med i förändringarna i förädlingsprocessen. I den traditionella organisationen som är uppbyggd på hierarkiskt vis uppstår det lätt brister i informationsspridningen vilket leder till att utvecklingsarbetet blir lidande, förändringar blir svåra och tar alldeles för lång tid att genomföra. För att kunna möta kundernas krav på allt större variationer på varor och tjänster har företag i allt större utsträckning gått över från organisationsmodeller med specialiserade funktioner till organisationer bestående av tvärfunktionella värdeskapande aktivitetskedjor, processer. Dessa processer ger medarbetarna en helhetssyn och en ökad förståelse för kundernas behov. Det ger en helt annan förutsättning för kundanpassning och utvecklingsarbete. Genom kortare ledtider och helhetstänkande där medarbetarna förstår sin del i verksamheten kan engagemanget och organisationens flexibilitet ökas. Processorientering har därmed varit svaret på det ökade behovet av en organisation som kan skapa större variationer i sina varor och tjänster. Användandet av processorientering som arbetsmetod har även ökat p.g.a. att flertalet nationella och internationella kvalitetsmodeller är processorienterade: SIQ, EFQM och ISO 9000 bara för att nämna några. 1.2 Syfte Syftet med uppsatsen är att öka förståelsen för processorientering genom dels en litteraturstudie av aktuella teorier inom processorientering och dels en fallstudie där den praktiska tillämpningen av processorientering studeras.

6 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 6(26) 2 Processorientering Den traditionella organisationen kan beskrivas med en hierarkisk struktur. Varje block kan ses som avdelning eller funktion. Således består organisationen av en hierarki av avdelningar där varje avdelning är specialiserad på sin egen funktion. Problemet med en hierarkisk struktur är att det inte går att se vilka produkter och tjänster som produceras i organisationen. Inte heller går det att se kunder, leverantörer eller arbetsflödet som producerar varorna och tjänsterna. Varje avdelning blir isolerad och personalen har ingen möjlighet att se helheten de befinner sig inom. Detta arbetssätt leder i sin tur till att tvärfunktionella samarbetet mellan avdelningar blir ineffektivt eftersom varje avdelning är koncentrerat kring sin egen funktion och har inte någon större kunskap om den andras funktioner. Denna isolering förhindrar därför effektivitet, utvecklingsarbete och flexibilitet vilket har skapat behovet av en annan organisationsform, processorientering. Processorientering utgår från en helhetssyn på organisationen. Tvärfunktionella flöden ersätter funktionstänkande. Kundnytta, kundanpassning är nyckelord och fokus ligger på de processer som skapar nyttan för kunden. Att fokusera på processerna innebär med andra ord att uppmärksamheten förskjuts från de färdiga resultaten (produkter och tjänster) till de aktivitetskedjor som formar dem. Vidare leder processfokuseringen till att frågeställningen; hur produceras resultat får större vikt än frågeställningen; vem gör vad. [4] Processorienterad organisation Hierarkisk organisation Funktioner Funktion Process Process Process Funktion Figur 1: Till vänster en processorienterad organisationsstruktur och till höger en traditionell hierarkisk organisationsstruktur. Figurerna visar en processorienterad organisationsstruktur och en hierarkisk organisationsstruktur. Utan att gå in på detaljer om processorientering och

7 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 7(26) processer kan man ur bilden se helhetstänkandet inom processorientering. Funktionerna är inte uppdelade i några avdelningar utan varje process går igenom de olika funktionerna där processmålet definierar den slutgiltiga varan eller tjänsten. I den hierarkiska organisationen är det svårt att se helheten, endast specialiserade funktioner går att utläsa. Något gemensamt mål går heller inte att utläsa ur bilden. En process kan beskrivas som en samling aktiveter som tillsammans har ett gemensamt mål. Följande egenskaper kan urskiljas för processer: - De har en början och ett slut. - De har en kund och en leverantör. - De har ett bestämt syfte och mål. - De består av ett nätverk av aktiviteter som tillsammans beskriver ett flöde. - De skapar kundnytta. 2.1 Processer Processer kan kategoriseras utifrån det syfte de uppfyller. De processer som har till syfte att uppfylla kundernas behov och förädlar produkterna som erbjuds kallas för huvudprocesser. Andra namn för huvudprocesser som används är nyckelprocess, kärnprocess och operativ process. Förädlingsprocessen från råvara till slutgiltig produkt är en typisk huvudprocess. Att fokusera på kärnprocesser innebär att processynsättet appliceras på en övergripande nivå i organisationen. En organisation kan ses som ett system, enligt Demings definition ett nätverk av oberoende komponeneter som arbetar tillsammans för att klara av systemets mål. [4] Stödprocesser är en annan typ av process som har till syfte att förse huvudprocesserna med resurser som behövs. Personalrekrytering är ett exempel på en stödprocess som finns i organisationer. Den tredje typen av processer är ledningsprocesser. Ledningsprocesser har till syfte att planera, styra och följa upp organisationens processer. Planering och revision är typiska processer som faller under denna kategori. Ledningsprocess: - Planering Kundbehov Huvudprocess: - Produktion Kundnytta Stödprocess: - Personal Figur 2: Olika processer och deras samverkar mot ett gemensamt mål, kundnytta.

8 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 8(26) En process kan i sin tur brytas ned i mindre delar. Nedanstående figur visar en process olika delar. Process Delprocess Aktivitet Arbetsmoment Figur 3: En hierarkisk figur över en process olika delar. Beroende på processens omfattning kan processens brytas ned i mindre delar. Huvudprocessen består oftast av mindre delprocesser där varje del levererar en komponent som behövs i förädlingskedjan från kundbehov till färdig produkt och kundnytta. Aktiviteter och arbetsmoment är en vidare nedbrytning av delprocesser där aktiveter beskriver hur komponenter anskaffas och arbetsmoment beskriver hur varje komponent har exempelvis hittats (genom besök, databassökning etc.). 2.2 Processledning Processorienteringens betydelse och att ständigt förbättra organisationens samtliga processer har skapat arbetssättet processledning. Processledning är ett arbetssätt för att tilldela ansvar, observera, leda och kontinuerligt förbättra processer. Inom processledning kan följande steg urskiljas: [1] 1. Organisera för att förbättra. För att uppnå detta utses processägare och processförbättringsgrupp till processen. 2. Förstå processen. Genom att kartlägga processen, definiera gränssnitten och dokumentera arbetsflödet kan förståelse för processen ökas. 3. Observera processen. Det bästa sättet att observera är genom att definiera nyckelfaktorer och utföra regelbundna mätningar. 4. Förbättra processen. Alla processer måste kontinuerligt förbättras. Genom att använda information från mätningarna och analysera den kan förbättringar uppnås. Kärnprocessledning innebär, inte helt oväntat, att leda och förbättra verksamheten utifrån dess kärnprocesser. Att framgångsrikt kunna leda och utveckla detta förbättringsarbete ställer krav på omfattande förändring inom en rad olika områden. Framförallt handlar det om följande sex nyckelområden: [4]

9 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 9(26) 1. Skapa en gemensam vision för vad organisationen vill åstadkomma med processarbetet. 2. Definiera organisationens kärnprocesser 3. Organisera för processledning 4. Skapa nödvändig förståelse för processerna 5. Analysera och förbättra processer 6. Få processynsättet att genomsyra hela organisationen För att uppnå effektiv processledning finns olika roller. En roll beskriver en viss kompetens och tilldelar ansvar som behövs för att bedriva processorientering i organisationen. Rollen är kopplad till de aktiviteter som utförs i processerna. Tre viktiga roller går att urskilja: [1] 1. Processägare. Processägaren är ansvarig för strategiska beslut. Dessa beslut avser att dimensionera och skapa inriktning för den operativa verksamheten. 2. Processledare. Processledaren har det operativa ansvaret för processerna, dvs. ser till att processerna lever upp till de krav och mål som satts upp för de. 3. Kompetensförsörjare. Kompetensförsörjaren roll är att se förse processerna med den kompetens som behövs. Processägare Process ledare Process ledare Process ledare Process ledare Kompetens försörjare Kompetens försörjare Kompetens försörjare Kompetens försörjare Kompetens försörjare Figur 4: Förhållandet mellan processägare, processledare och kompetensförsörjare. En processägare kan ha flera processledare som i sin tur kan ha flera kompetensförsörjare. 2.3 Processägare Processägaren är ansvarig för de strategiska besluten som fattas i organisationen. Ägarskapet måste tydliggöras för ledningen för att en intern maktkamp inte ska uppstå. Till sin hjälp har processägaren stödfunktioner som exempelvis personal och inköpsavdelning. Dessa stödfunktioner levererar tjänster som behövs för att processägaren ska kunna beställa kompetens och tjänster som organisationens processer behöver för att bedrivas. 2.4 Processledare Proessledaren har det operativa ansvaret och ser till att processerna lever upp till de krav och mål som satts upp för processerna. Genom att styra över insatser och att ta beslut gällande hur personal ska fördelas uppfylls målen. Ibland kan organisationen ha stora processer som i sin tur kan vara geografiskt utspridda. I

10 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 10(26) dessa fall kan processerna lämpligen delas upp i delprocesser. Delprocesser kan även finnas där processen är stor och måste delas upp för att vara hanterbar. Huvud- och delprocesser beskriver endast ett samband och en process kan vara båda delar beroende på vilket och vems perspektiv man ser det från. Varje delprocess har sin egen processledare men däremot behöver nödvändigtvis inte delprocessägare finnas. En processägare kan styra centralt vilket är fallet med exempelvis banker och dess lokalkontor. Genom en central processägare som agerar som rådgivare styrs lokalkontoren med var sin processledare. 2.5 Kompetensförsörjare Kompetensförsörjarens roll är att förse processerna med nödvändig kompetens. Vidare måste kompetensförsörjaren se till att processerna måste bemannas för att bemöta efterfrågan. Ett annat ord som används istället för kompetensförsörjare är coach. Med coach syftas till att kompetensförsörjaren fungerar som en mentor. Mentorskapet innebär att kompetensförsörjaren ser till att personalen vidareutvecklas och utbildas men samtidigt fungerar som stöd och ger återkoppling på personalens prestationer. 3 Kartläggning av processer I en organisation finns det många processer. Det viktiga är inte bara att identifiera processerna utan även prioritera processerna. Vid en närmare undersökning finns det säkert många processer och att bedriva många processer och processförbättringar kommer vara alldeles för dyrt för de flesta organisationer. Det viktigaste är därför att identifiera de huvudprocesser som gör störst nytta för organisationen. [5] 3.1 Organisationens objekt När processer ska kartläggas bör organisationens objekt identifieras. Objekt kan liknas vid en råvara som ska gå igenom en förädlingsprocess till färdig produkt. För att identifiera organisationens objekt måste först värdekedjan som organisationen befinner sig inom identifieras, där värdekedjan kan liknas vid förädlingsprocessen av en råvara. [8] 3.2 Flöde och tillstånd Nästa steg i kartläggningen av processer är att upprätta och identifiera objektens olika tillstånd. Detta kan lämpligen göras med hjälp av ett tillståndsdiagram som visar ett flöde. Tillståndsdiagrammets fördelar är att det blir lätt att identifiera processens aktiviteter och det blir samtidigt lätt att koppla en roll till objektet. Tillståndsdiagrammet är uppbyggt på följande sätt:

11 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 11(26) Tillstånd Tillstånd Tillstånd Objekt startar flöde. Tillstånd Flöde slut Figur 5: Strukturen av ett tillståndsdiagram. Ett exempel på ett objekt skulle kunna vara en patient inom sjukvården. Patienten startar ett flöde genom att uppsöka ett sjukhus för en åkomma. Tillstånden beskriver de faser patienten går igenom som exempelvis kan vara: inskriven, diagnostiserad, remitterad, behandlad och utskriven. 3.3 Roll Roller är den kompetens som behövs för att bedriva verksamheten. Rollerna är kopplade till specifika aktiviteter som utförs i organisationens processer. Att beskriva kompetens i form av roller istället för befattningar gör det möjligt att hålla medarbetarna objektiva inför diskussioner kring förändringsarbete. Roller är till skillnad från befattningar inte dynamiska. [8] Genom tillståndsdiagrammet blir det lätt att identifiera roller. I exemplet med patienten som remitteras, eller behandlas faller ansvaret på roller som remissbedömare, behandlare av åkommor istället för att ansvaret faller på befattningar som läkare, kirurg etc. Det viktiga med tilldelandet av en roll är att ansvaret och befogenheterna som följer med rollen tydliggörs. 4 Mätning och styrning av processer Inom processorientering ligger fokus på förädlingskedjan från kundbehov till kundnytta. För att veta att organisationen går i rätt riktning måste mål och mätsystem ställas upp. Mätningen syftar till att samla in data för uppföljning, styrning och för att ge medarbetarna ett kvitto på vilken riktning organisationen rör sig mot. Några av kraven som kan ställas på målstyrningen är: [2] den ska täcka hela verksamheten, från strategi till operativ nivå utgångspunkten ska vara kunden den ska vara kopplad till processerna 4.1 Nyckelmått För att verksamheten ska målstyras behövs nyckelmått. Nyckelmåtten har traditionellt sätt varit koncentrerade till det finansiella perspektivet. På senare tid har man dock upptäckt att det finansiella perspektivet inte räcker till och behöver kompletteras med andra icke-finansiella mått varför det balanserade styrkortet har fått en stor spridning. För att ge en heltäckande bild av organisationen bör nyckelmåtten fokusera på fem perspektiv.

12 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 12(26) Medarbetare Hur utvecklas medarbetarnas kompetens? Kunden Hur uppfattar kunderna organisationen? Finansiellt Hur uppfattar ägarna organisationen? Interna processer Hur ska processerna förbättras? Utveckling - Hur ska organisationen skapa värde? Vilka nyckelmåtten är och hur många de ska vara beror på organisationen. Det viktiga är att nyckelmåtten är klart definierade, täcker verksamheten från strategisk till operativ nivå och vara lätta att kommunicera till medarbetarna. Nyckelmåtten ska inte vara något som bara är ämnat för ledning och ägare utan ska kommuniceras till medarbetarna också för att visa resultat och engagera. 4.2 Variationer Variationer förekommer i processer och analysen av dessa variationer är viktig för förbättringsarbetet. Brister i arbetet uppstår oftast för att variationer påverkar resultatet och att organisationen inte lyckas påverka dessa i någon större utsträckning. [7] I huvudsakligen finns slumpmässiga och systematiska variationer. Slumpmässiga variationer beror på okända orsaker och identifiering och eliminering av dessa orsaker ger ingen större positiv effekt på resultatet. Systematiska orsaker beror på kända orsaker som har stor inverkan på slutresultatet. Målstyrning och förbättringsarbetet bör fokusera på elimination av dessa variationer. 5 Förbättring av processer Att analysera och förbättra processer är inte någon tillfällig aktivitet eller fas som man går igenom utan detta är något processledningsteam och individer på alla nivåer i organisationen måste genomföra kontinuerligt. Inom ramen för förbättringsarbete ingår allt ifrån daglig problemlösning till genomförande av större projekt i syfte att åstadkomma omfattande förbättringar. Förbättringsarbete är den aktivitet inom processledning som skapar de direkta resultaten vilket gör det till en avgörande faktor och förutsättning för framgångsrik processledning. När en processförbättring skall genomföras kan man välja att gå två vägar. Antingen analyseras och vidareutvecklas befintlig process, s.k. processförbättring, eller så ersätts den befintliga processen med en helt nu process, s.k. process-redesign. En utav fördelarna med processförbättring är att det bygger på vidareutveckling av befintlig kunskap om processen vilket är viktigt för att göra utveckling av processen till en kontinuerlig aktivitet. En annan styrka är att det inte är begränsat till stora projekt utan varje varv i PDSA-cykeln (Plan- Do-Study-Act) kan omfatta alltifrån ett stort förbättringsprojekt till en mindre justering. Ibland är det dock inte tillräckligt effektivt att bara vidareutveckla befintlig process. Vissa processer har sådana fel i den grundläggande principen att det bästa

13 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 13(26) sättet att få dem konkurrenskraftiga igen är att genomföra en redesign. Redesign eller reengineering innebär att man utifrån processens syfte och kunder utformar en helt ny process. Detta sätt kan många gånger utgöra en förutsättning för att kunna dra verklig nytta av de möjligheter ny informationsteknologi medför. I stället för att begå misstaget att anpassa ny informations teknik till föråldrade arbetssätt, kan man genom innovativt tänkande utifrån den nya teknikens möjligheter, skapa helt nya sätt att utföra arbetet på. Nackdelen med process-redesign är dock den risk som det innebär när man bortser från erfarenheter som uppnåtts under lång tid tillbaka. Även om den nuvarande processen kanske fungerar dåligt, finns det alltid någon anledning till varför olika rutiner skapats. Beaktas inte detta riskeras en återupplevelse av en rad tidigare uppkomna problem. Oavsett vilket angreppssätt en organisation väljer att anta, kommer båda att kräva kulturella förändringar inom företaget. Förmågan att fokusera på processer samt viljan att förändra, är av avgörande betydelser för om förbättringsarbetet kommer att bli lyckat. 5.1 Processanalys När processförbättringar skall genomföras är det viktigt att från början planera sitt arbete utifrån frågeställningar som: vilken typ av förbättring vill man uppnå? vilken strategi skall användas? hur hög är ambitionsnivån och vilka resurser har man att tillgå? Det är också viktigt att här ta Paretoprincipen i beaktning. Oavsett vilken strategi som väljs är utgångspunkten för själva processanalysen i vilket fall följande tre frågor: Varför ser den nuvarande processen ut som den gör? Hur bra är processens förmåga? Hur bra är nivån jämfört med motsvarande processer i andra organisationer? Skillnaderna mellan informationsbehoven, beroende på vilket strategi man väljer att förbättra genom, illustreras genom följande tabell: [4] Hur bra är processens förmåga? Hur bra är nivån jämfört med liknande processer i andra organisationer? Processförbättring Skapa möjligheter att mäta förbättringar Identifiera förbättringsområden Sätta mål Sätta mål Är processförbättring tillräckligt? Skapa drivkraft för arbetet Process-redesign Skapa möjligheter att mäta förbättringar Fokusera re-designarbetet på svagheter Sätta mål Sätta mål Är re-design nödvändigt? Skapa drivkraft för arbetet

14 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 14(26) För att förstå varför den nuvarande processen ser ut som den gör bör man börja med att kartlägga alla processens aktiviteter och hur dessa aktiviteter tillsammans skapar ett flöde. Ansvar, beslutspunkter, kontrollpunkter och informationsflöde är andra intressanta områden som också bör tas med. Med hjälp av grafiska flödesscheman kan sedan de mest komplexa processer illustreras på ett sätt som är lätt att förstå. Hur pass bra en process är fastställer man vidare genom att bland annat analysera processens ändamålsenlighet dvs. processens förmåga att uppfylla syftet. Processens effektivitet talar vidare om hur resurssnålt och felfritt arbetet i processen utförs. Slutligen refererar anpassningsbarheten till processens möjlighet att anpassa sig till förändringar i t.ex. kundbehov, affärsmöjligheter, strategier, etc. När det kommer till att jämföra nivån hos en process jämfört med liknande processer i andra organisationer, tillämpas benchmarking som teknik. Att genomföra en relevant jämförelse mellan förmågan hos den egna processen och benchmarkingprocessen är viktig för att kunna välja förbättringsstrategi. 5.2 Processförbättring Processförbättring kan enklast ses som en fortsättning av analysen för att identifiera och realisera möjligheter till förbättringar. Med andra ord handlar det till stor del om att bemästra systematisk problemlösning. Men innan det analytiska problemlösningsarbetet kan ta vid måste förbättringsmöjligheterna identifieras. För detta finns det flera möjliga angreppssätt och nedan följer några exempel på principer: Eliminera byråkrati ta bort onödig administrativa rutiner och pappersarbete Eliminera dubbelarbete ta bort identiska aktiviteter som utförs i olika delar av processen. Processer som lider av suboptimering innehåller ofta dubbelarbete. Värdeskapandeanalys öka andelen aktiviteter i processen som tillför värde för kunderna. Förenkling sträva efter att göra processer så enkla som möjligt. Cykeltidsreduktion kortare cykeltider ger mindre möjligheter att kunna förlita sig på kontroll och omarbete i processen vilket leder till att man ökar trycket på förmågan att göra saker rätt från början. Error proofing i stället för att lägga energi på att skapa rutiner som hanterar misstag bör fokus läggas på att söka möjligheter till att eliminera misstag. Standardisering genom att få alla i processen att utföra arbetet på ett och samma sätt kan variationen i många fall reduceras.

15 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 15(26) 5.3 Process-redesign Process-redesign innebär att man skapar nya processer med hjälp av modern teknik och dess möjligheter. Det är ett innovativt arbete som innebär att befintliga lösningar förkastas och man bygger om sin verksamhet från grunden. Analysen som genomförts som ett första led i förbättringsarbetet utgör en viktig grundförståelse men får inte begränsa nytänkandet då nya processer skapas. Följande principer kan utgöra ett stöd för redesign-arbetet: Organisera utifrån resultat, inte uppgifter ta bort överlämningar och gränser och låt personer utföra alla steg i processen. Låt de som använder resultatet utföra arbetet i processen förenkling skapas genom att kunderna får utföra en del av processen själva. Integrera informationshantering i det operativa arbetet där informationen inhämtas informationen skall sammanställas av dem som skall agera på den. Behandla geografiskt utspridda resurser som om de vore centraliserade stordriftsfördelar och ökad styrbarhet uppnås. Länka samman parallella aktiviteter istället för att integrera deras resultat gemensamma databaser ger möjlighet att integrera utvecklingsarbetet under arbetets gång. Sätt beslutspunkten där arbetet utförs och bygg in styrning och kontroll i processen ge medarbetar möjlighet att ta egna initiativ och fatta egna beslut för att tillfredsställa sina kunders behov. Hämta information en gång och vid källan undvik att samla in information från flera olika ställen i processen som sedan skall matchas och behandlas av en separat funktion. Använd i stället tekniken för att samla in information direkt vid källan och gör den tillgänglig för alla intresserade. 5.4 Implementera förändringar Förändringar har självklart ingen effekt förrän de har accepterats av och implementerats i organisationen. Här brukar man dock stöta på patrull ibland då motstånd till förändring är ett vanligt förekommande fenomen och många misslyckade förbättringsarbeten beror just av detta. För att komma till bukt med detta problem föreslår Juran att följande tumregler skall följas: [4] Skapa delaktighet i förändringsarbetet och gör det tidigt. Arbeta med accepterat ledarskap och identifiera informella ledare. Undvik överraskningar genom att ofta informera om vad som pågår. Ge förändringen tid och stressa inte fram resultat. Behandla människor med respekt och undvik att tvinga medarbetar till förändring. Hantera motstånd direkt och lämna inte kommentarer ohörda. Då riskera man att motståndet sprider sig och blir starkare.

16 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 16(26) 6 Organisationsstrukturens påverkan vid processorientering Även funktionella organisationer kan arbeta med processer men behöver för den sakens skull inte vara processorienterade. Processorientering och processtänkande går däremot ut på att engagera alla medarbetare och därför är det viktigt att organisationen är processinriktad för att denna typ av arbete ska kunna bedrivas på ett effektivt sätt. De delar av organisationen som främst påverkas är ledningens och medarbetarnas situation. Att leda tvärfunktionella processer kräver engagemang och ett aktivt deltagande av alla medarbetare. Organisering för processorientering och processledning genomsyrar hela organisationen och kräver genomgripande organisationsförändringar och om dessa inte får stöd av organisationsstrukturen kommer det bli svårt att lyckas. Det finns två olika sätt att få organisationsstrukturen att stödja processledning: [4] 1. Anpassa den existerande strukturen. 2. Utveckla en ny struktur baserad på processynsättet. 6.1 Anpassa den befintliga strukturen Att anpassa den befintliga strukturen på organisationen är det vanligaste tillvägagångssättet för att införa processorientering. Genom att lägga till en ny dimension på organisationsschemat och stödja denna med processägare, processledning och kompetensförsörjare införs processynsättet. Att anpassa den befintliga strukturen har sina svårigheter. Detta för att det funktionella synsättet är i motsats till processynsättet. Ett stort förändringsarbete måste genomföras vilket är kostsamt från ett tidsperspektiv. All personal i organisationen måste utbildas och göras delaktiga vilket kan dra ut på tiden. Att identifiera huvudprocesserna och identifiera de förändringar som måste göras för att stödja de kan vara väldigt svårt. Organisationen kan, till följd av de svårigheter som finns, behöva kompromissa vilken inte säkert är en bra kompromiss. En organisation som kompromissar mellan ett funktionellt och processynsätt kommer inte att kunna bedriva ett effektivt utvecklingsarbete. 6.2 Utveckla en ny struktur baserad på processynsättet Att börja från grunden leder till att kompromisser inte behöver ske. Verksamhetsplaneringen utgår från organisationens grundelement, processerna. Denna genomgripande förändring leder till att många av funktionerna måste förändras därför att de står i motsats till processynsättet. En organisation som utvecklar strukturen med processynsättet i fokus kommer lättare att kunna bedriva utvecklingsarbete. Medarbetare är med från början och organisationen kommer inte ha lika stort behov av en yttre samordning jämfört med om organisationsstrukturen hade anpassats.

17 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 17(26) Del II Fallstudie

18 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 18(26) 7 Inledning och bakgrund Att studera hur ett företag arbetar med processorientering är både intressant och komplext. Då ämnet är såpass vidsträckt och berör flera områden av ett företags verksamhet och delar så är det omöjligt att ge något annat än en kort introduktion här. 7.1 Syfte Avsikten med denna fallstudie är att visa hur processorientering kan tillämpas i praktiken. Vi valde ut ett företag som uttalat arbetar med processorientering och lät en person, som i sitt dagliga arbete aktivt arbetar med dessa frågor, dela med sig av sina erfarenheter. I vår studie har vi intervjuat Susanne Hörling, chef för den avdelning som ansvarar för Tele2 Sveriges AB:s (Tele2) processarbete. Intervjun ägde rum torsdagen den 2 december på Tele2:s huvudkontor i Kista och varade i en timme. Inför intervjun togs det fram ett diskussionsunderlag, se bilaga. Varje enskild frågställning finns inte redovisad utan underlaget skall ses som en grund för det samtal som fördes. 7.2 Bakgrund Tele2 har som målsättning och affärsidé att vara den största och billigaste operatören på marknaden, både när det gäller mobil- och fasttelefoni samt datakommunikation. [12] Utdrag från Tele2:s hemsida Tele2 Sverige är uppdelat i två olika affärsområden; Privata kunder och företag. Företaget är organiserat enligt en traditionell funktionsindelning.

19 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 19(26) Ansvaret för att utveckla och stödja processer ligger på avdelningen Process Development, som tillhör enheten Finance. Denna grupp består i nuläget av tre heltidstjänster och leds av Susanne Hörling. Hörling har mångårig erfarenhet av kvalitet och processarbete. Innan Tele2 arbetade hon med liknande uppgifter inom Ericssonkoncernen. 8 Processorientering På 90-talet utgjordes Tele2:s kvalitetsarbete i huvudsak av kvalitetssäkring enligt ISO Detta upplevdes som tungrott och byråkratiskt på grund av en omfattande dokumentation. Det mesta av arbetet bedrevs inför varje kvalitetsrevision, men de stora kvalitetsförbättringarna uteblev övergavs ISO-certifieringen och ett omfattande arbete med att införa ett mera processorienterat tänkande inleddes. I detta arbete tog man hjälp av externa konsulter. Man införde även avdelningen Process Management, numera Process Development, som stöd och ledning i detta arbete. 8.1 Processbegreppet Hörling beskriver processbegreppet genom att konstatera att processer existerar överallt. Det som är viktigt är hur man väljer att beskriva processerna. På Tele2 har man valt att inte använda formell teori och undvikit att införa alltför många nya begrepp, man arbetar snarare med ett mer praktiskt angreppssätt. Man identifierar och kartlägger de processer där det finns ett tydligt behov av processledning. Arbetet med processmodellering måste medföra ett mervärde i sig. 8.2 Processindelning Företagets huvudprocess består av ett antal väldefinierade processer. Varje process är, i olika grad, nedbrutna i mindre delprocesser och aktiviteter. Ett område där en detaljerad nedbrytning i aktiviteter och arbetsmoment (till och med enskilda knapptryckningar) har utförts är kundservice. Denna avdelning är outsourcead, d.v.s. bedrivs av ett annat företag. Däremot äger Tele2 själva processen. För att bibehålla fullständig kontroll på processen krävs en detaljerad nedbrytning.

20 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 20(26) MARKNADSFÖRING OCH FÖRSÄLJNING PRODUCT DEVELOPMENT NÄTUTBYGGNAD OCH DRIFT KUNDADMINISTRATION OCH FAKTURERING STRATEGISK LEDNING STÖDSYSTEMFÖRVALTNING LÖNSAMMA KUNDER NÖJDA OCH PERSONAL VERKSAMHETSMÄTNING OCH STYRNING INKÖP CONTENT MANAGEMENT AVRÄKNING Tele2:s affärsprocess består av fyra block samt ett antal stödprocesser. Däremot har ledningsarbetet skett inom ramen för den traditionella strukturen. Just i denna stund håller Tele2 på att förändra processtrukturen. Detta sker dels genom en mer detaljerad huvudprocess, som kommer att bestå av ytterligare block och dels införs ledningsprocesser. Då detta är under utveckling finns inte någon ytterligare information om detta just nu. 9 Process Development (PD) PD har två huvudsakliga arbetsuppgifter. De har ansvaret för den övergripande processtrukturen (ledningsprocesser, huvudprocessen samt stödprocesser) inom företaget. Samt bistår organisationen med stöd och kunskap i arbetet med att bygga upp och utveckla delprocesser/aktiviteter. Den övergripande processtrukturen finns beskriven i en processhandbok som finns tillgänglig på företagets intranät. Användargränssnittet är utformat så man på ett enkelt sätt kan navigera med hjälp av den visuella bilden av huvudprocessen och dess nerbrutna delar. Här samlas även styrdokument och checklistor för de enskilda aktiviteterna. Huvudprocessens olika processer har en utsedd processägare. Dessa är ordinarie chefer inom företaget och ingår i dess ledningsgrupp. Från central nivå utses inte några andra roller än de nyss nämnda processägarna. Hur varje process brytts ner och vilka roller som besätts avgörs inom respektive process. Däremot förekommer det ansvariga personer för varje aktivitet, vilka utses inom processen. Innehållet i processhandboken uppdateras av PD på uppdrag av processägarna.

21 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 21(26) 9.1 Processmodellering PD arbetar mycket ute i organisationen med stöd och utveckling av processer. De leder processmodellering tillsammans med ordinarie chefer. Det vanligaste tillvägagångssättet vid en processmodellering är att PD samlar ett tiotal personer från de i processen berörda avdelningarna för gemensam analys. Initialt genomförs en brainstorming där syftet är kartlägga det aktuella läget. Detta görs genom att de aktiviteter, leverabler, problem och metoder som ingår i processen identifieras och skrivs ned på postit-lappar. Olika kategorier ges olika färger och lapparna sätts upp på en whiteboard. Denna del av modelleringen syftar till att finna de enskilda momenten inom processen. Nästa moment är att försöka finna det naturliga flödet som inbegriper alla viktiga delar på ett så effektivt sätt som möjligt. När kartläggningen är klar fortsätter PD med granskning och dokumentation, innan det slutligen förs in i processhandboken. Ytterligare aktiviteter som förekommer i samband med detta är upprättande av exempelvis checklistor, överlämningsdokument och mallar. Om processägaren ser ett behov av att strukturera någon del av sin verksamhet ytterligare kontaktas PD för en gemensam analys. PD använder, förutom den ovan beskrivna metoden, traditionella verktyg inom förbättringsarbete såsom ishikawadiagram i detta analysarbete. En annan viktig uppgift för PD är att arbeta med de olika processernas gränssnitt. Meningen är att undvika suboptimering samt att medla mellan olika enheter vid resurskonflikter. I samband med framtagning av en ny produkt sammankallar PD representanter från samtliga berörda processer. Varje representant redovisar på vilket sätt de tror att den nya produkten påverkar deras område. Därefter diskuteras gemensamt de förändringar som behöver göras med processerna och eventuella oklarheter i processgränssnitten klaras ut. På samma sätt arbetar man när man inför något nytt arbetssätt som påverkar fler än en process. 9.2 Utbildning När en person anställs på Tele2 får denna en introduktionsutbildning där processorientering ingår. Chefer och specialister på Tele2 får en mera omfattande utbildning. Vid behov genomför PD extra utbildning. I och med att processerna formuleras på ett såpass konkret sätt, har man uppnått en förståelse för processorientering och därmed har utbildningsbehovet reducerats. Hörling framhåller vikten av att både chefer och medarbetare involveras i processmodelleringen för att öka förståelsen för och förankringen av processtänkandet. 10 Processledning 10.1 Ledning och kvalitetsbristkostnader Företagsledningen inom Tele2 har visat ett stort engagemang för förbättringsarbete. Den företagsanda som präglar Kinnevikskoncern har med all sannolikhet varit gynnsam och underlättat arbetat när Tele2 införde sin

22 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 22(26) processorientering. Ledningsgruppen beslutar regelbundet vilka områden inom företaget som förbättringsarbetet skall fokusera på. På det sättet arbetar företaget aktivt med förbättringsarbete. Med hjälp av en extern konsult har det genomförts försök att kartlägga kvalitetsbristskostnader i företaget. Detta arbete fullföljdes dock aldrig då det ansågs alltför osäkert hur dessa skulle uppskattas. Kvalitetsbristkostnader används ofta som ett sätt att påvisa behovet och förtjänsterna av förbättringsarbete. [6] Tele2 har dock inte haft några problem att engagera ledningen i förbättringsarbetet. Detta kan vara en bidragande orsak till att mätningar av kvalitetsbristkostnader inte har genomförts i någon större utsträckning. Hörling tror emellertid att organisationens mognadsgrad snart har nått den nivå som medger att mätning av kvalitetsbristkostnader kan bli meningsfulla Mätningar och analys Förutom traditionella ekonomidata, görs årligen två stycken kundundersökningar (Nöjdkundindex). Dessa genomförs av ett externt konsultföretag genom omfattande telefonintervjuer. Det genomförs ingen regelbunden strukturerad analys av processerna. Då en processägare anser att processen behöver utvärderas eller förändras, genomförs en analys av processen i samråd med Process Development. 11 Avslutning Sammanfattningsvis menar Hörling att det processarbete som finns på Tele2 är ett utmärkt sätt att bedriva förbättringsarbete på. Vidare anser hon att det är viktigt att arbeta nära medarbetarna, bedriva ett praktiskt kvalitetsarbete och inte fastna i teoretiska formuleringar och konstruktioner. Till fördelarna med processorientering hör en ökad helhetssyn och en bättre förståelse mellan olika avdelningar. Man får en effektivare arbetsgång och undviker många missförstånd. På frågan om det finns några nackdelar med processorientering blir svaret tvekande. Hörling kan inte peka på några direkta nackdelar, däremot har hon varit med om att medarbetare som har sett förbättringsmöjligheter, tack vare processorienteringen, blivit frustrerade. Detta på grund av att deras chef fortfarande är mer fokuserad på sitt eget ansvarsområde än att optimera processen som helhet. Detta betonar ytterliggare hur viktigt det är att alla i organisationen är med i process- och förbättringsarbetet. 12 Analys och diskussion I denna del kommer vi att diskutera de begräsningar och risker vi ser när det gäller arbetet med att implementera processorientering i ett företag. Eftersom olika verksamheter ser olika ut försöker vi beskriva detta på en mer generell nivå. En fråga som man bör ställa sig vid processmodellering är om allt som sker i verksamheten kan inkluderas i processbegreppet? Om inte, vad händer med den

23 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 23(26) verksamheten? Utgångspunkt för diskussionen är de i teoriavsnittet framtagna kriterierna för vad en process är, nämligen: De har en början och ett slut De har en kund och en leverantör De har ett bestämt syfte och mål De består av ett nätverk av aktiviteter som tillsammans beskriver ett flöde De skapar kundnytta 12.1 Processavgränsning Beroende hur man väljer att definiera sina processer kommer dess gränssnitt att variera. Dels beroende på vilken abstraktionsnivå som väljs, men även beroende på i hur många hierarkiska nivåer man väljer att bryta ner verksamheten i. I vår studie av Tele2 var utgångspunkten att man inte skulle bryta ner verksamheten mer än att nedbrytningen ökade förståelsen och gav ett mervärde i arbetet. Frågan är hur avgränsar man en process? Helt klart är att det finns en mängd olika sätt att göra detta. Några allmänt vedertagna regler eller kriterier för detta saknas nästan helt och hållet Värdeskapande Det är vanligt att man betraktar en process som en serie aktiviteter som skapar mervärde, förädlar det objekt processen är tillför. På en tillräckligt hög abstraktionsnivå är det självklart att verksamhetens uppgift är någon form av förädling. Kunden vill ha något som har ett större värde (utifrån kundens perspektiv) än det värde som leverantören till processen levererade. Bryter man ner verksamhetens processer i detaljerade delprocesser blir frågan om det alltid går att visa att en process innebär någon form av förädling relevant? Om så inte är fallet, vad händer med verksamhet som inte innebär förädling? Detta är vikigt att fundera igenom så att man inte riskerar att glömma bort viktiga aktiviteter. Det kan exempelvis vara de aktiviteter som initierar förädlingen (själva uppdragsformuleringen). Att optimera verksamheten med avseende på dess förmåga att skapa värde är vanligt. Det som inte är värdeskapande är i ett sådant perspektiv föremål för förändring och i vissa fall eliminering. Då är det vikigt att man definierar för vilka man skapar värde. En överdriven kundfokusering skulle här kunna få förödande konsekvenser. Exempel på verksamhet som kan anses icke värdeskapande i en alltför snäv definition är verksamheter för kompetenshöjning, utveckling och förändringsarbete Repetitiv och sekventiell Det som anses vara huvudskillnaden mellan projekt och process är att i processen sker aktiviteterna sekventiellt samt att de är repetitiva. Frågan är om allt i en verksamhet kan reduceras till processekvenser? Är alla aktiviteter som sker i verksamheten repetitiva? Nej knappast, ändå kan de vara viktiga att ta hänsyn till

24 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 24(26) vid en processmodellering. Inte minst ur ett förändringsperspektiv är det viktigt att kunna hantera icke repetitiva aktiviteter, så att de inte glöms bort vid en överdriven processfokusering. På samma sätt måste man ställa sig frågan om det finns någon risk att man skär bort viktig variation när man fokuserar på det repetitiva. Ett sätt att se på detta är att inte bara betrakta processer som sekventiella utan också som alternativa processer, s.k. variantprocesser. [10] 12.4 Kundfokusering När man bryter ner huvudprocessen i delprocesser är det vikigt att man inför en vidare definition på leverantörs- och kundbegreppen. Med kundfokusering menas vanligtvis företagets kund, den som företaget levererar till och i första hand existerar för. En överdriven kundfokusering kan då innebära att man bortser man från andra viktiga aktörer i verksamheten (bl.a. interna kunder). Därför är det viktigt att det finns en medvetenhet om det så att man inte missar att utveckla relationer till andra aktörer. En extern kund är inte ett enhetligt begrepp. Kunder brukar delas in i olika kategorier beroende på dess intresse. Ett sådant differentierat kundbegrepp kan vara kunden som beställare, mottagare, brukare eller betalare. Med ett sådant vidgat begrepp går det även att vidga begreppet kundtillfredställelse till att tala om en ömsesidig tillfredställelse. För vad hjälper det om en kund är mycket nöjd med ett företag om inte företaget får rätt betalt från kunden. Kunden kanske tycker det är bra att slippa betala men företaget blir inte nöjd. Detta visar även behovet av ett mer nyanserat synsätt när det gäller processer som förädling av en produkt (se 12.2 Värdeskapande) Ledning och styrning Ett vanligt argument för att införa processorientering är att kunden inte anses vara intresserad av företagets funktioner utan snarare av dess processer. Många gånger är nog sanningen att kunden varken är intresserad av funktioner eller processer utan endast av resultatet. Därför är det viktigt att inte ensidigt byta perspektiv, utan att analysera följderna samtidigt. Vad händer när man byter fokus från ett funktionstänkande till ett processtänkande? Detta är speciellt viktigt med avseende på de interna aktörerna såsom medarbetare och ledning. På Tele2 har man exempelvis kvar en ganska traditionell funktionsorganisation och de flesta roller som finns i processerna tillsätts nära de funktioner som finns i organisationen. Ett ökat processtänkande har helt klart sina fördelar men behovet av en funktionell styrning kvarstår alltjämt. I det processorienterade synsättet vill man fokusera på den produkt som ska förädlas. Optimera dess flöde genom att styra processerna. Ett företags förmåga att genomföra en förädlingsprocess av något slag kräver resurser. Exempel på detta kan vara kompetens, både individuell och gemensam, men också teknisk utrustning och beskrivningar av olika slag. Dessa förmågor kräver styrning för att processerna ska fungera. Detta är vikigt då man väljer att betona kunden alltmer i processerna. En av svårigheterna vid processorientering är att integrera dessa olika ledningsaspekter, att uppnå koordination i både horisontell och vertikal led. Införandet av nya roller kan också innebära att nya konflikter uppstår mellan funktion och process. Att klargöra befogenheter och

25 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 25(26) ansvar mellan rollerna i processen och funktionen är viktigt. Detta kan undvikas om processägare och funktionschefer utgörs av samma personer i så stor utsträckning som möjligt Medarbetarnas situation Införandet av processledning med nya roller och informationskanaler kan upplevas som ytterliggare byråkrati, med ett ökat dokumentationsbehov som följd. Detta kan i viss mån kompenseras med en förändrad och förenklad funktionsorganisation. Den största vinsten ligger dock på att få förståelse för processarbetet bland medarbetare och chefer på alla nivåer. Ofta medför implementering av en processorienterad struktur en bättre ordning på hela verksamheten. Framförallt är det lättare att arbeta med förbättringar i en processorienterad organisation. Processorientering gör det naturligt och enkelt att analysera verksamheten då den är organiserad i flöden, gör det enklare att skapa tydliga mål och riktlinjer, att identifiera brister och att skapa tydliga roller. Företagskultur och tradition har en avgörande roll för hur medarbetarna kommer att förmå att anpassa sig till de förändrade perspektiv som processorientering medför. Det är inte ovanligt att medarbetarna får en aha upplevelse när de plötsligt ser processflödet och den förbättringspotential som finns. Här är det viktigt att peka på rollen som mellanchef. Erfarenheter från Tele2 och andra undersökningar visar att det är just dessa som kan upplevas som ett hinder. [9] Detta beror inte på deras ovilja utan på att de inte hunnit skaffa sig processorienteringens övergripande syn, då de ofta är alltför fokuserade på sitt eget område. Engagemanget från företagets högsta ledning är, som alltid i förbättringsarbete, av central betydelse. Det är härifrån rätt incitamentet måste skapas och kanaliseras ut i hela organisationen.

26 VERKSAMHETSUTVECKLING OCH 26(26) 13 Källförteckning Litteratur [1] Bergman B, Klefsjö B, Kvalitet från behov till användning, Studentlitteratur, 2001 [2] Dicander, A. Att lyckas med processledning, Liber AB, 1998 [3] Ljungberg, A., Larsson, E, Processbaserad verksamhetsutveckling, Studentlitteratur, 2001 [4] Rentzhog, O, En Grund För Morgondagens Organisationer, Studentlitteratur, 1998 [5] Sandholm, L, Kvalitetsstyrning med totalkvalitet, Studentlitteratur, 2001 [6] Sörqvist L, Kvalitetsbristkostnader, Studentlitteratur, 2001 [7] Sörqvist L, Ständiga förbättringar, Studentlitteratur, 2004 Artiklar och rapporter [8] Egnell. P-O, Processer och processorientering, Centrum för kvarlitetsutveckling, Luleå tekniska universitet. [9] Garvare R, Klefsjö B, Processorientering i mindre företag, Centrum för kvalitetsutveckling, Luleå tekniska universitet [10] Goldkuhl, G, Från process till praktik, CMTO, Linköpings universitet [11] Jirby, S, Processorienterings paradoxer, Kvalitetsmagasinet Hyperlänkar [12] Tele2 AB,