Systemsyn, processorientering och samverkan

Transkript

1 Systemsyn, processorientering och samverkan

2 Sanna Paulsson Sara Reuithe Löfgren Utvecklingskontoret Borlänge kommun

3 Två frågor Hur många delstater har USA? Måste man slänga en mussla som inte öppnat sig under koket? 50st Det beror på

4 Grupparbete I vilka situationer, och hur, samverkar vi idag?

5 Filmen om Kalle Fler i arbete - Kalles resa.avi

6 Strategisk plan

7 Innovationsrådets slutbetänkande 2013 Att tänka nytt för att göra nytta - om perspektivskiften i offentlig verksamhet Kundens livs- och verksamhetsberättelse som central utgångspunkt Hantera kundens variation Kunden som medskapare För att främja innovations- och förändringsarbete i offentlig verksamhet måste balansen förskjutas i ett antal perspektiv 7

8 Processorienterat synsätt Stuprör Traditionellt är verksamheten uppbyggd i s k stuprör. Uppdelat efter kompetens, arbetsuppgifter eller befattningar. Avdelningsvis och organisatoriskt finns inget tydligt samband mellan de olika stuprören. Perspektiv: Inifrån och ut Processorienterat synsätt Ser på verksamheten ur kunden/mottagaren/individens perspektiv. Helhetsbilden och samarbete blir viktigt för att få processen att fungera. Perspektiv: Utifrån och in 8

9 Processorienterat synsätt Processer finns överallt! Vad är en process? Ett nätverk av aktiviteter som upprepas i tiden, vars syfte är att skapa värde för kund/mottagaren. En process kännetecknas av att den har en väl definierad början och slut som börjar med ett kundbehov och slutar med ett tillfredsställt behov. Kunder/mottagare är de som verksamheten vill skapa värde för, de som har rätt att ha förväntningar på oss, de som har rätt att ställa krav på oss (SIQs definition av kundbegreppet). 9

10 Olika typer av processer Styrprocess Huvudprocess Delprocess Stödprocess 10

11 Var börjar och slutar processen? Exemplet Höglandssjukhuset Patient sjuk Patient frisk Primärvård Äldreomsorg 11

12 Systemsyn på verksamheten System Ledningens styrfilosofi och sätt att tänka Systemfaktorer Organisa- Regel- Mål-/mät Info Teknik/IT Kompetens/ tion verk system struktur kultur Borlängeborna Process Processens effektivitet och duglighet

13 Två sätt att tänka två modeller för att styra Command & control Systemsyn Utgångspunkt Hierarki (organisation) Flöde (produktion) Strategi Resurseffektivitet Flödeseffektivitet Vad styrs? Funktioner (= delar) Processer, system (= helhet) Perspektiv Uppifrån och ner Inifrån och ut (prestationer) Utifrån och in (värde för kund) Syn på styrning Kontroll Skapa förutsättningar Ledningens roll Tillämpning Hantera budget och leda/styra medarbetare Traditionell ekonomistyrning (resultatstyrning) Agera på systemet (undanröja hinder) Modern ekonomistyrning (processbaserad styrning) 13

14 Vad består processer av? Efterfrågan (inkommande volymer) Verklig efterfrågan Onödig efterfrågan Värdeskapande Icke värdearbete samt Slöseri Slöseri Utgående volym (t ex handlagda ärenden) 14

15 Värdet för kunden/mottagaren Du köper ett paket kaffe i din snabbköpsbutik och brygger hemma - 70 öre per kopp Du köper en mugg kaffe i en automat medan du väntar på tåget - 5 kronor per kopp Du fikar med en kompis på ett av stadens caféer - 18 kronor per kopp Du befinner dig på Piazza Duomo i Milano och tar en liten kopp kaffe mitt på stadens torg - 90 kronor per kopp 15

16 Slöserier 16

17 Exempel på slöserier i tjänsteverksamhet Fel beteende som genereras av felaktigt utformade mått Suboptimering styrning av delar istället för helhet Felaktiga prioriteringar bl.a. att göra det som är bråttom och inte det som är viktigt Undersysselsättning (som även genererar onödigt arbete) Överbelastning (som bl.a. skapar köer/högar) Väntan på beslut, på information, på tidigare led i processen Onödig efterfrågan Misstag, fel, bristande kunskap och kompetens (som bl.a. genererar omarbetningar och korrigeringar) Att sortera och leta information /Bichero 2008/ 17

18 Onödig efterfrågan 18

19 Vilket problem ska vi lösa? Effektivare utredningsarbete så Vi alltid klarar 6-veckorsgränsen Bryta ungdomars kriminella livsstil? Fokus: Förbättra vår ärendehandläggning Fokus: Ändrad situation för målgruppen 19

20 Variation Ett system åstadkommer ett givet utfall med en normal variation Efterfrågan kan variera över tid Kunder har olika behov, förmåga, ambitioner och preferenser. De för därmed in variation i processen Kunden utför något(t ex lämnar uppgifter i en ansökan). Sker både rätt och fel. Kunden är objekt som ska hanteras (t ex hemtjänsten). Krävs en process som kan hantera att kunderna är olika. 20

21 Grad av spridning i utfall Inga rutiner Övergripande /vägledande rutiner Detaljerade /tvingande rutiner Grad av regelstyrning 21

22 Styrdiagram Serie

23 Ett system åstadkommer ett givet utfall med en normal variation Resurser Sänka kvaliteten? Kvalitet Tid Eller. Förvanska resultaten? Förvanska systemet? Förbättra systemet? Öka resurserna? Ta längre tid? 23

24 6 steg för att förstå organisationen som system 6. Vilka är ledningens principer/ tankesätt för effektiv styrning? 5. Hur påverkar systemfaktorerna processen? 1. Vad är syftet? (ur kundens perspektiv)? Organisa- Regel- Mål-/mät Info Teknik/IT Kompetens/ tion verk system struktur kultur Processens effektivitet och duglighet att skapa värde för kund 2. Efterfrågan Vad efterfrågar kunderna? Vad är viktigt? (typ och frekvens, verklig och onödig) 4. Hur går arbetet till? Processens effektivitet (värdearbete/slöserier) 3. Vilken förmåga har vi att möta den verkliga efterfrågan? (prestationsförmåga/ kapabilitet/)

25 Alla har två roller! Utföra mitt arbete Utveckla mitt arbete Ledarskapet stödjer och skapar förutsättningar för medarbetarna i sina två roller! 25

26 Lärande organisation Älska avvikelser Fråga varför, istället för vem Fokus på arbetssätt inte resultat Tillåtelse och tillit Fakta, istället för magkänsla Våga ifrågasätta vardagen Se med egna ögon Se ständiga förbättringar Kulturförändring är att få medarbetare att känna stolthet över avvikelser och tillbud. Det är våran största tillgång till att få bra förbättringar. 26

27 Perspektivskiftet annan syn på kostnader Från fokus på: Till fokus på: Kostnader Minskade kostnader De kostnader vi ser Värde för kund Undvika kostnader De kostnader vi inte ser 27

28 Samverkan Vad ska jag leverera? Vad kan jag bidra med? 28

29 Processorienterat synsätt Stuprör Traditionellt är verksamheten uppbyggd i s k stuprör. Uppdelat efter kompetens, arbetsuppgifter eller befattningar. Avdelningsvis och organisatoriskt finns inget tydligt samband mellan de olika stuprören. Perspektiv: Inifrån och ut Processorienterat synsätt Ser på verksamheten ur kunden/mottagaren/individens perspektiv. Helhetsbilden och samarbete blir viktigt för att få processen att fungera. Perspektiv: Utifrån och in 29

30 Varför? Strategisk plan Onödig efterfrågan 30

31 31

32 Grupparbete Hur kan vi bidra till samverkan på ett bättre sätt i morgon?

33 Frågor eller synpunkter? Kontakta oss: Sara Reuithe Löfgren tfn e-post Sanna Paulsson tfn e-post Utvecklingskontoret Borlänge kommun 33