Effektiv styrning av tjänsteverksamhet

Transkript

1 Effektiv styrning av tjänsteverksamhet - 11 november 2015 Lars Stigendal lars@stigendal.se Tel:

2 Effektivitet en fråga om perspektivskiften Från fokus på Fabrikslogik Styrning av delar De kostnader vi ser Minska kostnader Kostnader Till fokus på Tjänstelogik Systemsyn De kostnader vi inte ser Undvika kostnader Värde för kund

3 Många tjänsteverksamheter styrs utifrån en fabrikslogik - Hur mycket arbete kommer in? - Hur många personer har jag? - Hur lång tid tar det att göra arbetet? Uttryck för fabrikslogiken Ju mer standardiserat arbetet är desto effektivare Långtgående specialisering är effektivt Styrning sker på produktivitet/kostnadseffektivitet Resultat i offentlig verksamhet = prestationer

4 Många tjänsteverksamheter styrs utifrån en fabrikslogik 79 procent av personalen inom hemtjänsten arbetar efter en detaljplanering där varje hjälpinsats är minutsatt. I hela undersökningen har 40 procent dagligen svårt att hinna utföra insatsen hos den äldre på den tid som är avsatt i arbetsplaneringen. Detaljstyrning i form av minutsatta arbetsplaneringar ökar stress och försvårar för ett professionellt omsorgsarbete. /Kommunals hemtjänstundersökning 2015/ Produktionstal i ett landsting Familjeläkare Distriktssköterska, mottagning Rådgivningssköterska 9 besök per dag 12 besök per dag 8 samtal i timmen

5 Tjänsteforskningens skifte av fokus Tjänster som anti-varor ( ) Den tjänstedominanta logiken (2004-) Betydande konsekvenser för verksamhetens styrning Betydande konsekvenser för utveckling av verksamheten /Vinnova rapport 2009:7 och 2009:8; Quist & Fransson, 2014/

6 Första perspektivet: - Tjänster som anti-varor Tjänster är immateriella - det går inte att se eller ta på tjänster. De består av aktiviteter, upplevelser och (ofta) interaktion mellan producent och kund. Tjänster kan inte lagras eller sparas. Produktion, leverans och konsumtion sker ofta till viss del samtidigt. Kunden är ofta medproducent, dvs. deltar i själva tjänsteprocessen /Edvardsson & Larsson 2004/

7 Kundmedverkan för in variation i processen Efterfrågan kan variera över tid, dvs. olika ankomsttakt Kunder har olika behov, förmåga, ambitioner och preferenser. (Frei, 2006). Kunderna för därmed in variation i processen: Kunden utför något (t ex lämnar uppgifter i en ansökan). Sker både rätt och fel. Kunden är det objekt som ska hanteras (t ex i sjukvården). Krävs en process som kan hantera att kunderna är olika.

8 Andra perspektivet: - Den tjänstedominanta logiken Kunden använder resurser som tillhandahålls av producenten. En organisation kan inte leverera värde, bara ge förutsättningar för värdeskapande Kundens värde realiseras i samband med användning och samproduceras mellan tjänsteproducent och kund Vad som är värde bedöms ensidigt av den part värdet tillhör. Värdeskapande system byggs således upp av resurser som interagerar med varandra Vinnova rapport 2009:7; Vargo & Lusch, 2004, Quist & Fransson, 2014/

9 Tjänsters logik får konsekvenser för bl.a 1) Sättet att hantera variation samt möjligheten att standardisera verksamhetens processer 2) Medarbetarnas roll, handlingsutrymme och behov av kompetens 3) Organisering och arbetssätt 4) Effektivitet och kvalitet

10 (1) Möjligheten att standardisera processerna minskar Den variation kundmedverkan medför måste hanteras i processen. Detta gör det svårt (kanske omöjligt) att standardisera och styra tjänsteprocessen och därmed resultatet. /Edvardsson & Larsson 2004/ Tillverkningsprocesser: Ingen variation i processen hög kvalitet, låg kostnad Tjänsteprocesser: Ingen variation i process där kund medverkar låg kvalitet, hög kostnad

11 Grad av spridning i utfall Ingen standardisering Långtgående standardisering Grad av regelstyrning

12 (1 forts.) Sättet att hantera variation Vi måste synliggöra variation mäta, eliminera, hantera o Eliminera variation som inte är hänförbar till kund o Hantera variation som beror på kundens medverkan absorbera variationen i processen o Lyft ut kunden ur fabriken e-tjänster

13 (2) Medarbetarna medskapar tjänstens kvalitet Ju mer professionell till karaktären en process är desto mer ligger styrningen utanför huvudprocessen och koncentreras mer till utbildning, träning och indoktrinering. Fokus förskjuts /C Johanzon (2006)/ FRÅN standardiserade arbetssätt och rutiner TILL medarbetarnas kompetens motivation och skicklighet

14 (2) Medarbetarna medskapar tjänstens kvalitet Medarbetarna måste ha handlingsutrymme att hantera den variation kunden för in i processen Medarbetarnas förmåga och motivation skapar tjänstens kvalitet Vi har mött skickliga lärare som klarar av att utmana sina elever oavsett om eleven ligger långt framme i sin kunskapsutveckling eller behöver mera stöd. Att skapa variation i undervisningen så att alla elever får möjlighet att känna sig utmanade och stimulerade är en av skolans största egna utmaningar. /Ann-Marie Begler & Lene Persson Weiss, Skolinspektionen, DN 6 dec 2013/

15 Några generella kvalitetsfaktorer - tjänster o o o o o o Pålitlighet - att man får det som ställts i utsikt Förtroende - bemötande samt uppfattning om personalens kompetens, motivation och engagemang Intresse för kund uppmärksamhet, omtanke och empati Hantering av kritiska händelser och klagomål Tid Enkelhet Edvardsson & Thomason (1992), Bettencourt & Gwinner (1996)

16 Attityd A Inställning Individen vill fuska, är slarvig och okunnig Känslor Misstänksam, uppfostrande, överlägsen Beteende Utövar sin makt okänsligt, arrogant, anklagande /SKV Rapport 2004:5/

17 Reaktioner på attityd A Den som bemöts med attityd A känner sig överkörd underlägsen mindre värd maktlös sätter sig på tvären resignerar till undergivenhet 20 % av medborgare/ företagare 4 % av medarbetarna Tjänstemännen är nedlåtande, misstänksamma och utgår ifrån Attityd A har en negativ inverkan på förtroendet för SKV-koncernen! att du vill smita undan

18 Attityd C Inställning De flesta är ärliga och vill göra rätt för sig Alla förstår inte regelverket och behöver därför lite hjälp Känslor Förståelse, empati, välkomnande Beteende Lyhört, pedagogiskt, samarbetande

19 Reaktioner på attityd C Den som bemöts med attityd C är öppen för att ta emot och ge information känner sig trygg 58 % av medborgare/ företagare 82 % av medarbetarna respekterad vågar fråga och diskutera kan koncentrera sig på ärendet lättare att acceptera negativa besked Tjänstemännen lyssnar på dig, vill hitta en lösning på dina problem (visar hur du kan lösa dina problem) och utgår från att du vill göra rätt för dig Rättvis och korrekt är starkast positivt förknippad med attityd C Attityd C har en stark positiv inverkan på förtroendet för SKV-koncernen!

20 (3) Organisering och arbetssätt En systemfaktor som förklarar många misslyckanden är idén om att arbete kan utföras mer effektivt om det styckas upp mellan olika personer och enheter. En annan systemfaktor är föreställningen om att medborgarnas krav på tillgänglighet kan tillgodoses genom en särskild enhet, Kundcenter, vars specialitet är att snabbt svara i telefon. De som svarar förväntas hjälpa dem som ringer, men arbetsdelningen gör att de inte kan göra detta fullt ut. Att stycka upp arbetet kan i en del fall vara befogat. På en övergripande nivå framstår strategin dock som alltför långt driven. Många av de fördelar, som Försäkringskassan ville uppnå, har uteblivit. En direkt nackdel är att ansvaret i det löpande arbetet blivit otydligt. /ISF Rapport 2015:7. Onödig efterfrågan inom Försäkringskassan/

21 Åke Söderlind, 90, har fått träffa 66 olika läkare på 16 månader. Åke Söderlind ligger matt och orkeslös i sin säng. Smärtan kommer och går i vågor, ibland är de branta och korta, ibland stora, rullande. Jag får bara träffa nya läkare varenda gång. På sjukhuset hänvisar de till vårdcentralen och på vårdcentralen säger de att de tyvärr inte är specialister så de kan inte hjälpa mig längre. Sedan den 14 januari 2014 har han träffat 66 olika läkare, förutom besöken på vårdcentralen och kontakterna med Doktorn direkt. Sammantaget har han legat inlagd i 47 dygn. Bara i år har han ordinerats femton olika antibiotikakurer, av olika läkare. Han har sammantaget fått recept på ett trettiotal olika mediciner. Tio av dem ska han ta per dag. Vid behov kan han ta nio till. De nitton senaste läkemedlen har skrivits ut av nio olika läkare. Ingen av dem har tagit sig tid, eller kanske haft tid, att berätta för Åke exakt vad de ska vara bra för. Ännu vet ingen vad det är för fel på hans icke-fungerande mage.

22 (4) Effektivitet och kvalitet Det är svårt att finna generella indikatorer på tjänsteprocessers effektivitet. Svårigheten att ta fram relevanta indikatorer på effektivitet och kvalitet är större i tjänsteprocesser än i tillverkningsprocesser / Hur bra är våra processer? Johanzon (2006)/ Inte heller socialtjänstens arbete hör till den typ av offentliga tjänster som rakt av om alls kan jämkas in i ett kvalitetsmätningssystem. I socialt arbete förekommer ideligen komplexa kombinationer av frågor om social utsatthet, livskvalitet, etik, makt, kulturella skillnader, resurser, juridik med mera på ett sätt som knappast finns i andra tjänsteproducerande verksamheter. /Lena Lindgren, 2014/

23 Vad innebär systemsyn? Systemsyn är att fokusera på sambanden mellan delarna i en verksamhet. Helheten är något summan av delarna. än Många problem ligger i inte delarna i sig utan i hur de relaterar till varandra.

24 Perspektivskifte från styrning av delar till systemsyn (helhetssyn) Sjukvården F-kassan Rehab/ Lan Rehabilitering till arbete av långtidssjukskrivna arbetslösa: - Ca 2 av 3 har gått ut och in i åtgärder i 8 år eller mer. - Vilket värde skapas i processen?

25 Perspektivskifte - från fokus på kostnader vi ser till de vi inte ser Stora, men osynliga kostnader, ligger i: 1. Bristen på helhetssyn (systemsyn) i tid och rum 2. Att vi inte synliggör och hanterar variation i våra processer 3. Förekomsten av icke värdearbete i våra processer 4. Förekomsten av s.k. onödig efterfrågan 5. Mål och mätetal styr inte mot syftet med verksamheten 6. Personalens outnyttjade motivation och engagemang

26 Stora, men osynliga kostnader, ligger i - bristen på helhetssyn (systemsyn) i tid och rum Helhetssyn i rummet Att styra och mäta processer snarare än funktioner. Gäller såväl inom som mellan myndigheter. Helhetssyn i tiden Att ha kontroll på kostnader i ett tidsperspektiv och göra rätt från början

27 Antal dagar handlläggning Stora, men osynliga kostnader, ligger i - att vi inte synliggör och hanterar variation i våra processer Styrdiagram handläggningstid skatte- och avgiftsanmälan 80 SOA Eskilstuna mars 2005 Mars 2005 Före förbättring Mätpunkter Medelvärde (25) Övre kontrollvärde (62) Undre kontrollvärde (0) Antal mätningar (98)

28 Antal dagar handläggning Styrdiagram handläggningstid skatte- och avgiftsanmälan 80 SOA Eskilstuna oktober 2005 Oktober 2005 Efter förbättring Mätpunkter Medelvärde (10) Övre kontrollvärde (16) Undre kontrollvärde (4) Antal mätningar (86)

29 Stora, men osynliga kostnader, ligger i - förekomsten av icke-värdearbete i våra processer Fel beteende som genereras av felaktigt utformade mått Suboptimering styrning av delar istället för helhet (brist på systemsyn) Felaktiga prioriteringar bl.a. att göra det som är bråttom och inte det som är viktigt Undersysselsättning (som även generar onödigt arbete) Överbelastning (som bl.a. skapar balanser) Väntan på beslut, på information, på tidigare led i processen Onödig efterfrågan (failure demand) Misstag, fel, bristande kunskap och kompetens (som bl.a. genererar omarbetningar och korrigeringar) Att sortera och leta information /Bicheno 2008/

30 Efterfrågan Efterfrågan (demand) består av allt arbete som kommer in till organisationen: Ansökningar, frågor etc som är uttryck för uttalade behov, krav och anspråk. Förfrågningar, synpunkter och klagomål etc. Det finns två typer av efterfrågan: Verklig efterfrågan (value demand) Onödig efterfrågan (failure demand) /Seddon, 2004/

31 Stora, men osynliga kostnader, ligger i - förekomsten av onödig efterfrågan Andel onödig efterfrågan Rapport 2015:7, Inspektionen för socialförsäkringen

32 Stora, men osynliga kostnader, ligger i att - mål och mätetal styr inte mot uppdraget/syftet 80 % av ärendena ska handläggas inom 20 dagar Ärenden som inte klaras inom 20 dagar kan bli liggande Ofta blir ärenden inte handlagda förrän dag även om det skulle kunna gå fortare Vi vet inte vad systemet klarar av att prestera. Målet kan påverka kvaliteten negativt. Ett krav på verksamheten blir de facto syftet för verksamheten. Fel fokus.

33 Antal gjorda beslut 2010 vid vissa tidsintervaller

34 Stora, men osynliga kostnader, ligger i - personalens outnyttjade motivation och engagemang Det är demotiverande att inte bli behandlad som en tänkande vuxen person. Blir omotiverad när andra talar om för mig vad jag ska göra. Varför ska jag engagera mig när jag ändå blir tillsagd Om någon hela tiden säger till vad man ska göra så slutar man tänka Vi vill känna att våra chefer litar på oss men idag känner vi i stället att vi kontrolleras, loggas och analyseras. /Ur personalenkät i statlig myndighet/

35 Faktorer som förstärker beteende baserat på inre motivation Mening Skapar sammanhang Förstå syftet med det vi gör Dialog Självstyrning Ger egen kontroll, leder till engagemang Ge verktyg för att mäta och följa upp den egna prestationen ex. styrdiagram, visuell styrning Mästerskap Ger en personlig utmaning Arbeta utifrån principen Perfektion Avstå från medelmåttiga mål. /Utvecklat från Pink, 2010/

36 Ledningens roll vid systembaserad ledning och styrning Ledningens roll är att ge organisationen riktning och fokus genom att ta fram en vision tydliggöra verksamhetens syfte och förväntade effekter utforma mätsystem som stödjer syftet med verksamheten undanröja hinder som gör processerna ineffektiva ge medarbetarna verktyg för att styra, följa upp och utveckla processerna arbeta på att få systemets processer att producera ett konstant utfall genom att minska variation mellan medarbetarna

37 Fel fråga: Hur kan jag motivera andra människor? Rätt fråga: Hur kan jag skapa förutsättningar och förhållanden där människor kan motivera sig själva? Ett bra ledarskap är ett sådan där man som ledare kan skapa förutsättningar för medarbetarna att tillgodose behoven av kompetens, samhörighet och autonomi och därmed förstärka deras autonoma motivation, dvs. ett transformerande ledarskap. Med detta menas att ledaren påverkar och förändrar medarbetarnas inställning till sitt arbete så att man gradvis börjar utföra det av mer autonoma motiv (högre syfte, intresse, moraliska ideal etc.). Det transformerande ledarskapet har visat sig vara det mest effektiva sättet att leda i stort sett oavsett vilken verksamhet man studerat och var i världen studierna har genomförts. /Söderfjäll 2012/

38 Stora brister i servicen i kommunal äldreomsorg i Storbritannien King s Fund inquiry (juni 2005): bl.a. dåligt utbildad och okvalificerad personal samt otillräcklig finansiering Systemanalys (dec 2005): problemet är inte dåligt utbildad och okvalificerad personal, inte heller underfinansiering Problemet är att systemet var dåligt designat

39 Kommunal äldreomsorg i Storbritannien FÖRE EFTER Onödig % 0 % efterfrågan Handläggnings- 20 dagar i snitt, men 3 dagar i snitt, och tid (prestations- upp till 80 dagar, exkl. upp till 10 dagar Förmåga) 2-3 veckors väntetid Processen 81 steg 11 steg 5 % tillförde värde 50 % värdearbete Införande av call-center ökade handläggningstiden från 53 till 110 dagar!

40