HANDLINGSPLAN FÖR INTEGRERING AV KVALITETS- OCH MILJÖLEDNINGSSYSTEM

Transkript

1 Examensarbete 10 poäng C-nivå HANDLINGSPLAN FÖR INTEGRERING AV KVALITETS- OCH MILJÖLEDNINGSSYSTEM Reg.kod: Oru-Te-EXM080-M114/05 Eva Hällström Projektingenjörsprogrammet 120 p Örebro vårterminen 2005 Examinator: Maj Bodin OVERARCHING PLAN OF ACTION FOR INTEGRATION OF MANAGEMENT SYSTEMS FOR ENVIRONMENT AND QUALITY Örebro universitet Örebro University Institutionen för teknik Department of technology Örebro SE Örebro, Sweden

2 Sammanfattning Att integrera ledningssystem innebär en stor förändring för ett företag. Vilken storlek förändringen kommer att ha beror på nuvarande verksamhetssystem. Syftet med detta examensarbete var att ta fram en övergripande handlingsplan för integrering av kvalitetsoch miljöledningssystem på företaget Elektroskandia AB. De delar som tas upp är processer och integrering. Företaget har idag två separata manualer för kvalitet och miljö. Kvalitetschefens önskan var att få ett förslag till en integrerad manual. Manualerna är idag uppbyggda enligt standarden ISO 9001 och standarden ISO Elektroskandia är ett företag med väl fungerande kvalitetsarbete men ledningssystemet är inte kopplat till processerna. Med hjälp av exempel visas hur arbetet med processorientering kan gå till. Teorier runt integrering och processer tas upp och sedan visas en arbetsgång för processkartläggning och uppbyggnaden att ett verksamhetssystem. Resultatet visar på att företaget bör använda sig av Processmodellen och identifiera huvudprocesserna samt upprätta en översiktlig processkarta över hela verksamheten, och utifrån varje process identifiera aspekter inom kvalitet och miljö. PDCA- verktyget rekommenderas att användas i arbetet med att förbättra processer. Abstract To integrate management systems means an extensive change for an organisation. The size of this change depends on the present system of the organisation. The purpose of this examination paper was to show an overarching plan of action for integration of management systems for environment and quality at the company Elektroskandia AB. The subjects that the report is built on are processes and integration. This organisation has today two separate manuals for quality and environment. The quality manager wishes to get a suggestion for an integrated manual. The two manuals are today designed from the standards ISO 9001 and ISO Elektroskandia is an organisation with a good active quality work, but the management system for quality is not connected to the processes. The work with process orientation is shown with help of examples. Theories about integration and processes are presented and the way of working with the process maps and the designing of an integrated management system including all essential functions. The result is that this company may use a model for working with processes called Processmodellen to identify the main processes and also establish a main process map for the organisation. Then from each and every one of the processes identify quality- and environmental aspects. The PDCA- tool is recommended for continuous improvement of the processes. 2

3 1 INLEDNING BAKGRUND UPPDRAGSBESKRIVNING AVGRÄNSNINGAR TEORI PROCESSER INTEGRERING OCH VERKSAMHETSSYSTEM FÖRÄNDRINGSARBETE GENOMFÖRANDE OCH RESULTAT NULÄGESANALYS ELEKTROSKANDIA AB Hur fungerar ledningssystemet för kvalitet? Hur fungerar ledningssystemet för miljö? HANDLINGSPLAN FÖR INTEGRERING Processorientering Elektroskandia AB Integrering DISKUSSION BEGREPP OCH FÖRKORTNINGAR REFERENSER

4 1 Inledning 1.1 Bakgrund Detta examensarbete har utförts på företaget Elektroskandia AB. I huvudsak har arbetet varit fokuserat på verksamheten vid centrallagret i Örebro, där man jobbar med kvalitetsoch miljöfrågor mer aktivt, än vad som är fallet på de övriga orterna där företaget finns. Elektroskandia AB är ledande grossist i Sverige med 100-års erfarenhet. Bolaget marknadsför och säljer elmateriel, kraft/automation, tele/data/säkerhet, belysning, hushållsmaskiner och industriförnödenheter. Verksamheten omsätter MSEK och är etablerad på 46 platser i Sverige. Elektroskandia har totalt 770 medarbetare och ingår i Hagemeyerkoncernen, en av världens ledande handels- och distributionskoncerner. 1 Elektroskandia AB har varit kvalitetscertifierade enligt ISO 9001 sedan 1996 och är nu certifierade enligt ISO 9001:2000 och miljöcertifierade enligt ISO 14001:1996 sedan Företaget processorienterades redan första gången företaget kvalitetscertifierades. Nuvarande kvalitets- och miljöledningsmanualer är mycket omfattande och inte speciellt användarvänliga. Företaget kände ett behov av att förändra kvalitetsarbetet och arbeta mer med kvalitetsutveckling och ständiga förbättringar. Ett led i detta är en strävan att förenkla dokumentationen och att integrera ledningssystemen för kvalitet och miljö. 1.2 Uppdragsbeskrivning Examensarbetet hade som syfte att ta fram ett förslag till en handlingsplan för integrering av ledningssystemen i kvalitet och miljö. Examensarbetet inleddes med teoristudier och en nulägesanalys av nuvarande kvalitetsoch miljöledningssystem. Underlag för nulägesanalysen utgjordes bland annat av manualerna för kvalitet och miljö samt processbeskrivningar. Informella intervjuer med medarbetare ingick som ett viktigt komplement till den skriftliga dokumentationen. ISO 9001 och ISO användes som underlag för arbetet med handlingsplanen. Övrig teorianalys användes som ett komplement. Examensarbetet avslutades med en analys av vilka delar som kunde integreras, upprättande av en handlingsplan för integrering av kvalitets- och miljöledningssystem och en sammanställning av rapporten för examensarbetet. 1.3 Avgränsningar Detta arbete avgränsades till att bli en översiktlig handlingsplan för kommande projekt beträffande integrering av kvalitets- och miljöledningssystemen. På grund av den korta tid som fanns till förfogande ingår inte arbetsmiljön i detta examensarbete. En integrering av även arbetsmiljö ses som en framtida möjlig utveckling. 1 ( ) 1

5 2 Teori I detta kapitel redovisas de teorier som ligger till grund för integrerade ledningssystem. De delar som tas upp är processer, verksamhetssystem och integrering. Anledningen varför processer finns med är för att vid integrering av ledningssystem bör utgångspunkten vara företagets processer 2. Vinster med integrering är att man får en ökad insikt om hur verksamheten fungerar, vilket är nödvändigt för att verksamheten ska kunna utvecklas och förbättras. 2.1 Processer Fördelar med att arbeta processorienterat är att man skapar en helhetssyn inom organisationen. Det blir därmed enklare att identifiera flaskhalsar. Arbetet med integrering mellan ledningssystem underlättas genom att företagets processer är identifierade och analyserade. Aspekter inom exempelvis kvalitet och miljö identifieras enklare med hjälp av ett processtänkande. Medarbetare och kunder kan enklare sätta sig in i hur verksamheten fungerar. Medarbetarna får större förståelse för hur hela kedjan från input till output ser ut. Revirtänkandet mellan avdelningarna minskar och medarbetarna vet vad som händer i nästa steg och får på det sättet en större förståelse för övriga medarbetares uppgifter. I och med detta kan kvalitetsbrister lättare elimineras. I takt med att omvärlden förändras behövs flexibla organisationer, som är förberedda på dessa omställningar. Processbaserade verksamheter har en större flexibilitet än exempelvis funktionsorienterade företag. Problem med funktionsorienterade organisationer kan vara att det är svårt med kundfokusering, en bristande helhetssyn, ineffektiva flöden, tidsslöseri, svårt att engagera medarbetare, svårt att ta till vara deras förmåga och revirtänkande det vill säga gränser mellan avdelningar. Med processer däremot förstår medarbetarna sin roll i helheten, underlag för förbättringsarbetet fås och det syns var det är lämpligt att gå in med mätningar i processen. Standarden ISO 9000:2000 kännetecknas av processinriktning. Förändringen som har skett från den gamla utgåvan är att kvalitetsledningssystem sågs som en samling rutiner till att idag ses som integrerade verksamhetsprocesser vilken omfattar medarbetare, teknik, material, utrustning och fysisk och psykisk miljö. Att förändra ett system som har blivit dokumenterat i en kvalitetsmanual och ett antal rutinbeskrivningar kräver en förståelse för skillnaden mellan rutiner och processer. Enkelt förklarat är skillnaden mellan en rutin och en process att en rutin är en beskrivning på hur en uppgift ska utföras och en process är ett skeende som leder till ett resultat. För vidare läsning om dessa skillnader hänvisas till boken Processinriktat ledningssystem för kvalitet 3. 2 IVF s. 5 3 Hoyle (2003) s. 13 ff 2

6 Det finns en rad viktiga begrepp som används i arbete med processer. Exempelvis process, processägare, resursägare, huvudprocess, stödprocess, aktivitet och team. Det första är just ordet process. Detta ord kan beskrivas på olika sätt här nedan visas ett citat om ordets betydelse. En process är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkande aktiviteter som använder information och resurser för att transformera objekt in till objekt ut, från identifiering till tillfredsställelse av kundens behov. 4 Enligt ISO 9000:2000 är process grupp av samverkande eller varandra påverkande aktiviteter som omformar insats till utfall. Processägare definieras som en person utsedd av ledningen att ansvara för att processen som helhet är ändamålsenlig, effektiv och flexibel. Denna person behöver inte vara en av de chefer vilken sitter ansvarig i dagens funktionsorienterade verksamhet. Processägaren bör dock ha en god kännedom om företaget som helhet. Resursägare är ägare av specifik del av verksamhetens resurser och ansvarar därmed för att alla medarbetare inom kompetensområdet har en uppgift i processen. Arbetet innefattar planering, underhåll och utveckling av resurser. Resursägaren har det långsiktiga ansvaret för kompetens och resurser så som människor, maskiner, utrustning, information mm. 5 Huvudprocesser är de processer som skapar värde för den externa kunden. De kan också ses som processer vilka tillsammans utgör grunden för verksamheten och därmed utgör syftet med verksamheten. Exempel på en huvudprocess kan vara produktutveckling om företaget är exempelvis en mobiltillverkare. Stödprocesser är de processer som behövs för att verksamheten ska fungera som en helhet. Fakturera kunder är ett exempel på stödprocess. De är inte kärnan i verksamheten men stöttar huvudprocesserna. Aktivitet är det arbete som förädlar objekt in, alltså det som händer inuti processen. Aktiviteterna kan utföras av team och ett team är en grupp som arbetar tillsammans, integrerat och mot samma mål. 6 4 Ljungberg & Larsson (2001) s Ljungberg & Larsson (2001) 6 Ljungberg & Larsson (2001) 3

7 Arbetet med processkartläggning innebär att en översiktlig processkarta över verksamheten upprättas och att huvudprocesserna identifieras. Sedan kartläggs varje delprocess. För att underlätta arbetet med processkartläggning kan Processmodellen 7 användas. Detta är en modell vilken förenklar arbetet med processorienteringen för ett företag. Den bygger på tre grundprinciper, den första är enkelhet. Enkelheten innebär att processmodellen endast består av en enkel bruksanvisning som ger handfasta och konkreta råd. Energin ska läggas på förändringsarbetet inte till att förstå en manual. Den andra principen är delaktighet det innebär att de som arbetar i processen ska kartlägga den. Detta på grund av att de vet bäst hur den ser ut och kan identifiera flaskhalsar och komma med förbättrings förslag. Den tredje principen är ledarskap. Ledningens engagemang är det viktigaste, det är de som visar i vilken riktning arbetet ska gå och de som tillsätter resurser. Ingen kommer att arbeta med processer om inte ledningen föregår med gått exempel och visar att detta arbete är av stor vikt. Processmodellen består av tio steg, den är upplagd i en checklista i boken Att lyckas med processledning. Denna checklista visar hur arbetet med varje enskild process kan gå till. Här nedan visas endast rubrikerna. I rapportens genomförandedel kommer denna modell att användas i ett exempel på hur arbetet med process kartläggning kan gå till. 10 steg för hur företaget kan arbeta med processmodellen 8 1. Starta i ledningsgruppen 2. Involvera medarbetarna 3. Kartlägga processen 4. Avstämning 5. Uppföljning/probleminventering 6. Lösningsförlag 7. Beslut och genomförande 8. Utvärdering 9. Dokumentera 10. Arbeta med ständiga förbättringar PDCA-cykeln 9, 10 är ett mycket användbart verktyg inom processer. Denna förkortning står för Plan, Do, Check, Act, på svenska Planera, Genomföra, Utvärdera, Agera. Detta verktyg lägger vikten på att planera varje förbättring innan den genomförs. Arbetsgången med detta verktyg är att identifiera problem och utse projektgrupp, sedan planera, genomföra problemanalys, söka orsaker till problemet och prioritera orsaker. I själva genomförandet vidtaga åtgärder. Efter detta ska en utvärdering av resultatet göras, utfallet av denna utvärdering visar om en ändring bör göras. Sist säkerställs den bättre kvalitetsnivån. Detta verktyg kan även användas vid analys av processer eller aktiviteter. 7 Att lyckas med processledning (1998) 8 Att lyckas med processledning (1998) s Bergman & Klefsjö (2001) s. 214 ff 10 Ljungberg & Larsson (2001) s

8 2.2 Integrering och verksamhetssystem Anledningen till att företag idag vill integrera sina ledningssystem är att fördelarna är många. Dessa fördelar är att integrering ger, synergieffekter, effektivitetsvinster, mindre dokumentation, färre möten, bättre beslutsunderlag, tydlighet mot kunder och personal och att en bättre helhetssyn skapas hos alla medarbetare. En annan fördel är att fokus ligger på hur företaget fungerar i verkligheten istället för på skillnader mellan olika ledningssystem exempelvis kvalitets- och miljöledningssystem. I det verkliga arbetet skiljs inte miljö och kvalitet åt, ofta hänger dessa aspekter tätt samman. Faktum är att det många gånger är svårt att utskilja en gräns mellan miljö och kvalitet, det ställer till mer arbete att skilja dem åt än att ha dem integrerade. 11 Integrering Integrering är sammansmältning av olika delar till en helhet ofta med tonvikt på utjämning av skillnader 12. Figur 1 visar att integrering innebär att de separata delarna ska överlappa varandra så lång det är möjligt. Syftet med att integrera ledningssystemen är att säkerställa att de krav som olika intressenter ställer uppfylls. Exempel på intressenter kan vara kunder, medarbetare, ägare och samhället. Det integrerade ledningssystemet kan omfatta rutiner rörande kvalitet, miljö, arbetsmiljö och ekonomi. Även andra delar som exempelvis informationssäkerhet kan omfattas. Den främsta svårigheten med framtagningen av ett integrerat ledningssystem är att avsätta tid för arbetet med implementeringen. Arbetsmiljö Kvalitet Yttre miljö Figur Integrering. 11 IVF (2001) 12 Persson (2004) s IVF (2001) s. 12 5

9 Verksamhetssystem Ett verksamhetssystem är två eller flera ledningssystem integrerade till ett enda ledningssystem. Figur 2 visar hur ett verksamhetssystem är uppbyggt. Affärsidén går som en röd tråd genom hela verksamhetssystemet och det är även kärnan i verksamheten. Alla andra aktiviteter inom företaget bygger på affärsidén. Verksamhetsaktiviteterna kan exempelvis vara ekonomi, där medarbetarnas arbete är det som driver företaget framåt. För att stödja verksamheten och dess aktiviteter används ledningssystem, dessa tillhör verksamheten och verksamhetssystemet. Dessa system kan bland annat vara miljö eller kvalitet. Ledningssystemen innehåller policy, mål och handlingsplaner för genomförande och uppfyllande av policyn och målen, dessa följer även den röda tråden genom att de följer affärsidén. Målen bör vara SMARTa 14, vilket innebär att de ska vara specifika, mätbara, accepterade, rimliga och tidsatta. Vid uppbyggnaden av ett verksamhetssystem bör alla övergripande mål samlas under en och samma rubrik i verksamhetsmanualen denna rubrik kan ha namnet verksamhetsmål. 15 Informationssäkerhet Medarbetare Ledning Inköp Yttre miljö Kvalitet Ekonomi Affärsidé Juridik Distribution Produktion Konstruktion och utveckling Arbetsmiljö Kompetensförsörjning Figur Verksamhetssystem. 14 Bergman & Klefsjö (2001) s Persson (2004) 16 Persson (2004) 6

10 Integrering och verksamhetssystem Figur 3 visar ett verksamhetssystem där kvalitet miljö och arbetsmiljö är integrerade med företagets befintliga verksamhetssystem. Ovan i figur 2 visades hur ett verksamhetssystem kan se ut och med utgångspunkt från denna bild av verksamhetssystem finns ett nytt sätt att se på integrering. Istället för att bara slå ihop två eller flera befintliga ledningssystem bygger företagen upp ett verksamhetssystem där ledningssystem för exempelvis kvalitet sedan integreras. Det betyder att företaget utgår från sin affärsidé och övriga delar som juridik, ekonomi, medarbetare mm för att bygga ett verksamhetssystem. Arbetet med detta innebär att utveckla systemet med alla medarbetare delaktiga. De delar som bör integreras framgår tydligt när företaget arbetar med processer. Aspekter för miljö och kvalitet identifieras i varje process. För exempelvis inköpsprocessen, kan miljöaspekter som produktval identifieras och kvalitetsaspekter som leverantörstillförlitlighet identifieras. Konkreta exempel visas senare i rapportens genomförandedel. Specifikt för kvalitet Affärside Ledning Ekonomi Juridik Medarbetare Övriga resurser Daglig verksamhet Specifikt för miljö Specifikt för arbetsmiljö Figur Verksamhetssystem med integrerade ledningssystem. 17 Persson (2004) 7

11 2.3 Förändringsarbete Arbete med processorientering och integrering innebär stora förändringar för företaget, ett förändringsarbete som kräver mycket resurser och tid. Det krävs också mycket energi av företagets medarbetare och ledning. En förutsättning för framgång är att man inte glömmer bort människorna. En annan förutsättning är enkelhet och en tredje att starta på en gång. För att lyckas bör företaget ta tillvara på de kunskaper och den skaparkraft som finns hos människorna som arbetar i processerna inom verksamheten. Det finns tre saker som är viktiga att göra när en förändring ska ske, stärka de entusiastiska, övertyga de osäkra och att få motståndarna att släppa nödbromsen 18. Det gäller att få dem som ständigt hänger sig i nödbromsen att vilja släppa taget. Först då kan vi köra med den hastighet vi behöver för att nå målet. 19 För att visa på vilka problem som kan finnas under ytan när det gäller människor och förändring visas här Isbergsfilosofin 20,21. Ett isberg syns ovan ytan men det är enbart dess topp som syns, det är under ytan som den stora delen finns. Bara en mindre del av företagets kultur finns ovan för ytan, de synliga faktorerna är bland annat, teknologi, mål, policy, organisationsstruktur, skicklighet, kunnande, finansiell situation och förebilder. Under ytan finns de osynliga faktorerna där finns bland annat attityder, värderingar, känslor, personliga reaktioner, maktstrukturer, gruppnormer och oskrivna regler. De osynliga faktorerna är de faktorer som ofta ställer till problem vid ett förändringsarbete. Detta vill visa på att det finns saker som måste komma upp till ytan och bli synliga för att ett förändringsarbete ska lyckas. Ett bra sätt för att undvika problem med de osynliga faktorerna är att utveckla delaktighet och genom att förklara, berätta sanningen, motivera och belöna. Figur 4. Isberg 18 Att lyckas med processledning (1998) s Att lyckas med processledning (1998) s Sandström (2002) s Att lyckas med processledning (1998) s. 92 8

12 Det är inte bara medarbetarna som behöver förändra sin syn på olika saker under ett förändringsarbete. Ledningen bör även tänka igenom hur det ser ut på företaget idag. Nedan visas ett antal arbetssätt och attityder som kan skilja från gammalt till nytt sätt att se verksamheten. Gammalt arbetssätt Anställda ses som en resurs bland andra för att nå resultat. Det finns rutinbeskrivningar ofta utan samband och koppling till verksamhetsmål. Korrigering av misstag uppfattas som ständiga förbättringar. Data finns men används inte som underlag för beslut. Viktiga beslut fattas ibland på godtyckliga grunder. Tabell 1 22 Nytt arbetssätt Medarbetarna värderas och utvecklas genom arbete i grupp. Processer är etablerade för att nå definierade mål som mäts, granskas och förbättras kontinuerligt. Ständiga förbättringar uppfattas som att aktivt söka förbättringar överallt och i alla avseenden. Beslut är baserade på fakta som kommer från kvalitetsledningssystemets processer. Viktiga beslut tas med hänsyn till intressenter och deras betydelse. Med hjälp av en attitydförändring och en grundläggande förståelse för vikten av det nya arbetssättet i ledningsgruppen kan ett företag komma långt i sitt förbättringsarbete. 22 Hoyle (2003) 9

13 3 Genomförande och resultat Detta kapitel ska visa på själva genomförandet av examensarbetet. Först redovisas en nulägesanalys på områdena kvalitet och miljö på Elektroskandia, sedan visas själva handlingsplanen bestående av processorientering och integrering. 3.1 Nulägesanalys Elektroskandia AB Detta är en beskrivning av arbetet med kvalitet och miljö fungerar på Elektroskandia AB. Beskrivningen bygger på tio veckors erfarenhet från företagets verksamhet. Företaget är idag certifierat enligt ISO 9001:2000 och ISO 14001:1996. Under året kommer ISO 14001:2004 implementeras. Elektroskandia AB är en relativt stor organisation som har stor geografisk spridning inom Sverige. Företaget jobbar aktivt med både kvalitet och miljö. Elektroskandia har funnits i över 100 år och har där med en lång historia och väl inarbetade rutiner. För cirka ett år sedan (maj 2004) förändrades organisationen något. Nya ansvariga på områdena miljö och kvalitet tillsattes. Båda dessa ansvariga har arbetat inom organisationen en längre tid och har stor förståelse för och kunnande om hur verksamheten fungerar. Arbetet med miljö och kvalitet bedrivs vid sidan av respektive ansvariges ordinarie arbetsuppgifter inom företaget. Ledningssystemen för kvalitet och miljö är idag två separata ledningssystem. Vid en integrering mellan nuvarande ledningssystem för miljö och kvalitet kan Elektroskandia ta till vara på en hel del resurser som företaget besitter idag. Det finns nämligen en stor kompetens och erfarenhet för hur verksamheten ska bedrivas och detta bör tas till vara vid den framtida integreringen. Idag arbetar företaget på delvis integrerat med miljö och kvalitet. Exempelvis har företaget gemensam revision för miljö och kvalitet. Företaget har även gemensamma möten i ledningsgruppen, så kallade verksamhetsmöten där både miljö och kvalitet tas upp Hur fungerar ledningssystemet för kvalitet? Kvalitetsledningssystemet är ett separat ledningssystem som är uppbyggt utifrån ISO 9001:1994 och sedan konverterat till ISO 9001:2000 med en överflyttning av befintligt system och komplettering för att uppfylla den nya standardens krav. Därmed är kvalitetsmanualen inte användarvänlig och innehåller många rutinbeskrivningar. Idag ses kvalitetsmanualen som en separat del och används inte så ofta i det dagliga kvalitetsarbetet. Kvalitetsmanualen består av fem kapitel som i sin tur består av underrubriker. Det första kapitlet är Företagsledning där finns affärsidé, policies, sammansättning av verksamhet, godkännandeansvarig för kvalitetsmanual och delegerat ansvar. Det andra kapitlet är Kvalitetssystem och består av dokumentstyrning och hantering av kvalitetsdokument, intern kvalitetsrevision, verksamhetsmöten, utveckling av personalresurser, behandling av, kontroll- mät- och provningsutrustning, korsreferenser och behandling av avvikelser. 10

14 Det tredje kapitlet är Funktionsbeskrivning och innehåller övergripande processer, speciella processer, markandsföring, försäljning grossistvaror, inköp, varuhantering, lagerstyrning, utleveranser, fakturering, kund- och leverantörsavräkning, service hushållskapitalvaror, systemutveckling och kommunikation samt personaladministration. Det fjärde kapitlet är Organisationsbeskrivning och omfattar Elektroskandia övergripande, ekonomisektionen, supplysektionen vilken är den avdelning som har hand om order och returer, affärssegment C och M vilket innefattar säljarna och I-sektionen vilket är data och IT. Det femte och sista kapitlet är Mål- och mätmetoder, och består av Elektroskandia övergripande där de övergripande målen för företaget presenteras, I-sektionen kvalitetsmål data och IT avdelningens kvalitetsmål, supplysektionen innefattande mål och mått för order och retur, affärssegment där säljarnas mål presenteras, personalsektionens mål och kvalitetsstaben mål. Företaget arbetar idag mycket aktivt med kvalitet på centrallagret i Örebro. Statistiska verktyg används i hög grad och uppföljning av de olika mätningarna sker kontinuerligt. Under kvalitetschefen finns idag två anställda som arbetar heltid med kvalitetsfrågor. Bland annat håller de i utbildningar inom kvalitetsområdet. Utbildning inom kvalitet bedrivs på företaget med hjälp av ett utbildningsmaterial kallat Kvalitet - till er tjänst. Samtliga medarbetare på centrallagret i Örebro deltar i denna utbildning som är i sex steg. Arbetet med kvalitet på företaget följs med intresse av många medarbetare. Idag finns ett bonussystem för kvalitet där medarbetarna får pengar direkt i handen om statistiken visar på goda siffror under en viss tidsperiod. Förbättringsarbete har företaget kommit långt med och det bedrivs idag genom att medarbetarna själva identifierar problem som bör åtgärdas och genomför åtgärderna. Kvalitet och miljö revideras samtidigt och de externa revisionerna görs av revisionsorganet SEMKO. Även de interna revisionerna görs gemensamt för kvalitet och miljö. För att få en bättre kundorientering använder företaget sig av kundundersökningar med hjälp av ett externt företag med namnet IFE. Här visas på vilken nivå kundnöjdheten är och vilka delar som kunderna upplever som bra och mindre bra. Sammanställningen av kundundersökningen är mycket användbar för Elektroskandia som upplever att arbetet med IFE fungerar bra. Koppling mellan kvalitetsledningssystemet och processer är svårt att se på företaget. Koppling finns men eftersom processerna inte är identifierade är det inte uppenbart hur kopplingen fungerar. Under utbildningen i Kvalitet till er tjänst fick medarbetarna själva som en del i utbildningen om processer rita upp processkartor över olika delar av verksamheten. Dessa processkartor är mycket användbara för framtida arbete med processorientering, de visar tydligt var problemen finns och visar på hur kopplingen mellan kvalitet och processer ser ut. 11

15 3.1.2 Hur fungerar ledningssystemet för miljö? Miljöledningssystemet är uppbyggt enligt ISO 14001:1996 och Elektroskandias miljömanual har samma disposition som standarden. Detta ledningssystem är idag ett separat ledningssystem. På miljösidan ansvarar varje platschef för miljöarbetet på respektive ort, på centrallagret i Örebro är det underhållschefen som har yttersta ansvaret för miljö. Medarbetarna har genomgått utbildning inom miljöområdet och har själva ansvaret för miljö i sitt arbete. Förbättringsarbete går bland annat ut på att följa lagar och krav samt de mål som är uppsatta. Dessa miljömål strävar företaget efter att uppnå och de är både långsiktiga och kortsiktiga. På centrallagret i Örebro fungerar miljöarbetet bra, medan det på andra orter ännu inte fungerar lika väl. Det mesta arbetet bedrivs med återvinning och källsortering. I Örebro finns en avdelning som enbart arbetar med att sortera avfall, framför allt elavfall. Detta avfall sorteras och mycket av materialet skickas till företag som återvinner valda delar exempelvis metall. Revision på miljö görs som tidigare nämnt ovan (6.1.1) gemensamt med kvalitet både internt och externt. Koppling mellan miljöledningssystemet och processer är inte identifierat. Processkartorna som tidigare nämnts ovan (6.1.1) där medarbetarna själva tog fram processkartorna har inte kopplats till miljöledningssystemet. Det är möjligt att använda dessa processkartor för att koppla miljöledningssystemet till processer. 12

16 3.2 Handlingsplan för integrering Denna övergripande handlingsplan bör endast ses som ett förslag till hur arbete med integrering kan gå till. Det är viktigt att den kompletteras med intern information som berörd personal besitter för att underlätta integreringen. Handlingsplanen är indelad i två steg, där det första steget är att processorientera företaget för att sedan i nästa steg integrera Processorientering Elektroskandia AB Enligt teorierna och även enligt de som har praktisk erfarenhet underlättas arbetet med integrering av ledningssystem om företaget processorienteras. Med processorientering skapas en helhetsbild av verksamheten och aspekter inom kvalitet och miljö identifieras enklare. Processorientering kan ses som en bra grund för att företaget effektivt ska kunna integrera sina ledningssystem för miljö och kvalitet. Elektroskandia står idag inför att identifiera sina processer och att uppföra en processkarta. I figur 5 ges ett förslag till en övergripande processkarta för verksamheten. Denna processkarta är enkel och inte på detaljerad nivå. Den övergripande processkartan behöver inte vara detaljerad eftersom detaljerna visas i de enskilda processkartorna för varje process. Här har en modell liknande ett flödesschema valts, detta för att medarbetarna på Elektroskandia har arbetat med denna typ av processkartor under utbildningen inom kvalitet. Mitt förslag till processkarta visar huvudprocesserna markerade med färg och de är inköp, hantering, försäljning och expediering. I arbetet med processorienteringen är det viktigt att ledningen först tar beslut om vilka huvudprocesser företaget har för att sedan fylla kartläggningen med delprocesser och stödprocesser. Arbetet med processkartläggning kan ske genom att varje process kartläggs separat med hjälp av processmodellen. För att underlätta arbetet tillsätts ett processteam som arbetar med att kartlägga processen. Detta team bör bestå av medarbetare från varje funktion inom processen. Det första steget är att ha en kort genomgång av teorin bakom processmodellen. Ett bra sätt att få medarbetarna delaktiga i arbetet med processorienteringen och speciellt processkartläggningen är att låta dem göra processkartor över sin process. Detta har redan medarbetare på Elektroskandia prövat på, och dessa kartor är mycket användbara i arbetet med att processorientera hela verksamheten. 13

17 Elektroskandia AB Marknad Genom katalog, Internet eller kunder Leverantörsval Inköp Val av varor och leverantörer görs Inköp sker Transport S t ä n d i g a f ö r b ä t t r i n g a r Ankommande Hantering Kundorder/Offert Försäljning Beställning Expediering Avgående Transport Fakturering Gods anländer på Elektroskandia Personal kontrollerar leveransen Varor ställs på rätt plats i lager Kund beställer varor eller begär en offert Om varan inte finns i lager sker en beställning från leverantör Om varan finns expedieras denna. Nöjd kund Returorder Kund ej nöjd skickar tillbaka varan Transport Transport till Örebro Kredit nota Nöjd kund Förbättringar sker kontinuerligt i detta flöde Figur 5. Övergripande processkarta Elektroskandia. 14

18 Här visas hur arbetet enligt processmodellen 23 kan gå till. 1. Starta i ledningsgruppen Deltagare: Ledningsgruppen och drivande personer i förbättringsarbetet Syfte: Förståelse för hur processarbetets leds Skapa motivation för arbetet Arbeta fram mål och handlingsplaner Tillvägagångssätt: Diskutera processbegreppen kontra funktionsbegreppen Gå igenom syfte och metodik Definiera företagets processer Prioritera en process Utse lämplig mätpunkt Säkra resurser om interna handledare behövs Fastställ handlingsplan där start process utses, processdeltagare väljs och tidsplan bestäms Resultat: Syfte och mål med arbetet Definierade processer Resurser Handlingsplan 2. Involvera medarbetarna Deltagare: Alla medarbetare Syfte: Skapa engagemang och delaktighet för arbetet Ge förståelse för vad processledning är, syfte, mål och handlingsplaner Tillvägagångssätt: Information om mål, handlingsplaner, metodik, första processen och om att alla kommer att bli delaktiga i arbetet Resultat: Delaktiga medarbetare Väckta tankar om varför detta är viktigt för den enskilde individen 23 Att lyckas med processledning (1998) s. 125 ff 15

19 3. Kartlägga processen Deltagare: Processteam Syfte: Skapa engagerat team Lära kartläggningsmetodik och förstå processledning och process Kartlägga aktiviteterna i flödet Identifiera problemområden Tillvägagångssätt: Teori Definiera processens in och utflöden, kunder, leverantörer, start och slut punkt Börja processkartlägga processen som den ser ut idag Markera problemområden med rött Skapa positiv stämning för att uppmuntra synpunkter och förslag Alla ska komma till tals Läxa: alla ska tänka igenom sina områden och fråga kollegor om de har glömt något Resultat: Påbörjad processkarta Påbörjad identifiering av problem Engagerat team 4. Avstämning ledningsgruppen och medarbetarna Deltagare: Ledningsgruppen Syfte: Sammanfatta erfarenheter, diskutera fortsatt tillvägagångssätt Tillvägagångssätt: Diskutera kartläggningsmötet, hur agerade deltagarna, något vi bör ändra på, förklara hur vi går till väga nästa möte, planera åtgärder om något gått fel Resultat: Samsyn för fortsatt arbete Deltagare: Medarbetare som ej ingår i processteam Syfte: Stimulera engagemang, inhämta kompletterande information Tillvägagångssätt: Diskutera processkartan, är det något som saknas eller som ska ändras på? Resultat: Delaktighet och synpunkter från medarbetarna 16

20 5. Uppföljning/probleminventering Deltagare: Processteam Syfte: Få en komplett nulägeskarta av processen Skriva ner alla problem och hur de ser ut Utse problemlösningsteam för varje problemområde, utse ansvarig och sätt ut färdigtidpunkt Öka förmågan att lösa problem Tillvägagångssätt: Gå igenom hela flödet tillsammans och komplettera eller ändra Rita pilar mellan aktiviteter i tidsföljd Prioritera några problem, det går inte att lösa alla på en gång Utse problemlösningsteam, ansvarig och sätt ut färdigtidpunkt för varje problem Gå igenom metoder för problemlösning Resultat: Färdig nulägeskarta av processen Problemlösningsteam med ansvarig och färdigtidpunkt för problemområden 6. Lösningsförlag Deltagare: Problemlösningsteam Syfte: Få fram lösningsförslag till definierade och prioriterade problem Tillvägagångssätt: Gå igenom teknik för brainstorming Gå igenom metoder för problemlösning Resultat: Lösningsförslag på problem 17

21 7. Beslut och genomförande Deltagare: Processteam Syfte: Ta ställning till förbättringsförslagen och besluta om genomförande Ta fram mätpunkter Tillvägagångssätt: Varje problemlösningsteam presenterar sina förbättringsförslag inför hela processteamet Beslut ta om hur detta ska gå vidare Handlingsplan görs Besluta om mätpunkter Resultat: Handlingsplan för genomförande 8. Utvärdering Deltagare: Processteam Syfte: Utvärdera genomförda förändringar Införa förändringarna i hela organisationen Tillvägagångssätt: Utvärdera alla genomförda förändringar Förändra och förbättra lösningsförslagen utifrån resultaten och utvärderingen Planera införandet i hela organisationen av de nya rutinerna för att få delaktighet och engagemang Gör en sammanställning för hur arbetet ska gå vidare för varje förbättringsområde Samanställ alla genomförda lösningsförslag och planera för synliggörande av alla förbättringar i hela organisationen Ändra processkartan, ta bort de rödmarkerade problemen och ersätt dem med de nya aktiviteterna Resultat: Utvärderad lösning Förbättrad lösning Plan för införande av förbättringar i organisationen 18

22 9. Dokumentera Deltagare: Processteam och ansvarig för kvalitetssäkring Syfte: Kvalitetssäkra processen för att förändringen införs och blir bestående Förstå varför och hur dokumentation går till Förstå kopplingen till kvalitetssystemet Tillvägagångssätt: Dokumentera nya rutiner Uppdatera kvalitetssystem Resultat: Dokumenterade rutiner och instruktioner 10. Arbeta med ständiga förbättringar Deltagare: Processteam Syfte: Stämma av nuläget mot mål Ständigt förbättra processen Säkra kommunikationen i förbättringsarbetet Tillvägagångssätt: Utse processägare om detta inte genomfört, handledaren lämnar över ansvaret till processägare Ha klara mätpunkter och mål Arbeta systematiskt, granska processen och leta efter ytterligare problemområden Genomföra benchmarking för att finna ännu bättre lösningar Resultat: Ständigt nya förbättringsförslag Förbättrat resultat Detta är genomgången av processmodellen med avseende på Elektroskandia, för ytterligare information hänvisas till boken Att lyckas med processledning 24. Arbetet med en process uppskattas ta 3-6 månader, det går naturligtvis att arbeta med olika processer parallellt. Arbetet med processmodellen liknar i många delar det arbete som idag bedrivs på Elektroskandia vid exempelvis problemlösning. Arbetet med problemlösning bedrivs idag i projektform på Elektroskandia vilket liknar arbetet med problemlösningsteam. 24 Att lyckas med processledning (1998) 19

23 3.2.2 Integrering Det andra steget i handlingsplanen är att integrera. Integreringen underlättas som nämnts ovan av att processorientera företaget. Liksom med processorientering skapas vid integrering av ledningssystem en helhetsbild av verksamheten Enligt teorierna är fördelarna med integrering många, exempelvis att dokumentationen blir mindre, färre möten och bättre beslutsunderlag. Vid uppbyggnad av ett verksamhetssystem underlättas arbetet med integrering av att företaget har kartlagt och analyserat sina processer för då kan aspekter inom kvalitet och miljö identifieras enklare. Därför bör ledningssystemen i kvalitet och miljö kopplas till verksamhetens processer, och hela verksamheten bör planeras utifrån både kvalitets- och miljöaspekter. Ansvariga ska utse, resurser tillsätts och kompetensutveckling av samma personal inom båda områdena krävs för ett lyckat resultat. Att införa samlingsstandard för revision ISO där både kvalitet och miljö ingår kan vara en idé. Arbetet med förbättring av processer och aspekter inom kvalitet och miljö i verksamhetssystemet kan behöva ett verktyg och då rekommenderas PDCA-cykeln till både kvalitet- och miljöledningssystemet. I tabell 3 nedan finns ett förslag till layout på verksamhetsmanual för Elektroskandia. Här i tabell 2 visas vad den layout som arbetats fram i denna rapport bygger på nämligen Elektroskandias nuvarande manualer i kvalitet och miljö samt ISO 9001 och ISO Utifrån dessa aspekter som visas nedan i tabell 2 har ett förslag till innehållsförteckning för verksamhetsmanualen tagits fram. Miljömanual Elektroskandia AB 4.1 Allmänt 4.2 Miljöpolicy 4.3 Planering 4.4 Införande och drift 4.5 Kontroll och korrigerande åtgärder 4.6 Ledningens genomgång ISO 14001: Generella krav 4.2 Miljöpolicy 4.3 Planering 4.4 Införande och tillämpning 4.5 Uppföljning 4.6 Ledningens genomgång Krav på rutier ISO Dokumnentstyrning 2. Verksamhetsstyrning 3. Beredskap om 4. Utvärdering 5. Avvikande 6. Redovisande dokument 7. Interna revisioner Tabell 2 Kvalitetsmanual Elektroskandia AB 1 Företagsledning 2 Kvalitetssystem 3 Funktionsbeskrivning 4 Organisationsbeskrivning 5 Mål- och mätmetoder ISO 9001: Orientering 1. Omfattning 2. Normativ hänvisning 3. Termer och definitioner 4. Ledningssystem för kvalitet 5. Ledningens ansvar 6. Hantering av resurser 7. Produktframtagning 8. Mätning, analys och förbättring Krav på dokumenterade rutiner ISO Styrning av specificerade kvalitetsdokument 2. Styrning av redovisande kvalitetsdokument 3. Krav och ansvarsförhållanden för planering och genomförande av internrevisioner 4. Styrning och ansvarsförhållanden för hantering av avvikande produkter 5. Korrigerade åtgärder 6. Förebyggande åtgärder 20

24 Nedan till höger visas förslaget på layout för verksamhetsmanualen det vill säga de integrerade ledningssystemen i kvalitet och miljö. Gemensamma krav Policy och mål 2. Rutiner 3. Dokumentstyrning 4. Fördelning av befogenheter och ansvar 5. Information och kommunikation 6. Kompetensutveckling 7. Förebyggande åtgärder 8. Ständiga förbättringar 9. Revision eller uppföljning Förslag till layout 1. Inledning, affärsidé 2. Policy 3. Verksamhetsmål (övergripande mål) 4. Dokumentstyrning 5. Processbeskrivning 5.1 Fördelning av befogenheter och ansvar 5.2 Kompetensutveckling 5.3 Information och kommunikation 5.4 Lagar och andra krav 5.5 Förebyggande- och korrigerande åtgärder 5.6 Mätning, analys och ständiga förbättringar 5.7 Hantering av avvikande produkter (Kvalitet) 5.8 Hantering av miljöaspekter (Miljö) 6. Ledningens genomgång 7. Revision och uppföljning Tabell 3 Tanken med denna layout är att den ska underlätta användandet av manualen. Det ska enkelt gå att hitta alla mål för verksamheten och även policy. Saker och ting finns inte längre på två ställen och dokumentationen minskar på detta sätt. Punkt 5 Processbeskrivning i layouten (tabell 3) beskriver hela verksamheten och innehåller alla de aspekter som existerar för kvalitet och miljö på företaget. Aspekterna är identifierade och analyserade i processerna vilket gör dem samordnade. I mitt förslag till layout framgår inte om det bör vara en gemensam policy för miljö och kvalitet detta på grund av att det är ett beslut som företaget bör tänka över. Fördelarna med att ha två separata är att det blir tydligare mot exempelvis kunder och medarbetare. För att visa på en arbetsgång för integrering exemplifieras i figur 6 processen Avgående. Denna processkarta är gjord av medarbetare på Elektroskandia under en utbildning i kvalitet. Här kan aspekter i kvalitet och miljö lättare identifieras genom att varje del i processen analyseras ur respektive synvinkel. 25 IVF (2001) s

25 Avgående Vara från Expeditör Pall torg (vid mindre varor) Ruta (vid större varor) En miljöaspekt är om många varor skadas under denna hantering, och där med måste skrotas. Detta kan även vara en kvalitetsbrist. Kontroll av adress Kontroll av adress Fel placerad eller fel adressmärkt vara kan vara en kvalitetsaspekt. Ruta Varan inte okej, men går med bil ändå blir en kvalitetsbrist. Nej Varan OK? Ja Källsortering är en betydande miljöaspekt hos Elektroskandia, fungerar denna aktivitet enligt lagar och andra krav? Detta är även en kvalitetsaspekt med tanke på ordning och reda. Trasig Källsortering Lastas i bil Hur bilarna lastas är en miljöaspekt. Utnyttjas bilarnas utrymme på rätt sätt ur miljösynpunkt. Även ur kvalitetssynpunkt kan detta vara intressant. Figur 6. Delprocesskarta Avgående gods Elektroskandia. 22

26 4 Diskussion Det jag ser som skulle underlätta arbetet på Elektroskandia är att alla skriftliga instruktioner ligger i en verksamhetsmanual och att allt ligger på intranätet. Jag syftar på arbetsmiljö, säkerhetshanboken, pärm om farligt gods, chefshandboken mm. Inget som ligger på intranätet bör få finnas ute på arbetsplatsen i pappersform. Detta på grund av risken att dessa dokument inte är uppdaterade. Alla medarbetare bör ha tillgång till alla viktiga dokument på ett enkelt sätt. Alla dokument ska vara uppdaterade och ligga på företagets intranät. Med detta arbetssätt undviks att gamla dokument och rutiner används. Medarbetarna behöver inte heller att leta i onödan efter sådant som de använder i sitt arbete. När företaget byggt upp ett verksamhetssystem bör arbetsmiljö också läggas in i detta system och arbetsmiljöaspekterna identifieras utgående från processerna. Även andra ledningssystem kan läggas in i verksamhetssystemet i framtiden när behov uppmärksammats. Den litteratur som använts i denna rapport har varit bra och jag tror att förtaget kan ha nytta av de flesta av böckerna i sitt arbete med processer och integrering. Speciellt böckerna Att lycka med processledning och Att integrera ledningssystem bygga ett verksamhetssystem. I dessa böcker ges konkreta uppgifter om hur arbetet bör gå tillväga. Att arbeta med processer ser jag som väsentligt för ett framgångsrikt arbete med integrering. Elektroskandia skulle vinna mycket på att processorienteras. Om detta arbete skulle göras om, skulle jag kalla arbetet för ett förslag till handlingsplan för uppbyggnad ett verksamhetssystem hellre än en handlingsplan för integrering. Med tanke på att företaget inte har ett uppbyggt system för verksamheten utan har de olika delarna är spridda i olika typ av dokumentation. Det är viktigt att ta till vara på allt det som redan fungerar bra på företaget vid arbete med uppbyggnad av ett verksamhetssystem. Elektroskandias medarbetare besitter stor kompetens och erfarenheter, detta är vad som kommer att få förändringsarbetet att lyckas. Jag anser att det blir tydligare om företaget först genomför processkartläggningen och sedan kopplar in kvalitets- och miljöaspekter, vilket innebär att en sak i taget blir gjord. En annan möjlighet är att redan vid processkartläggningen ta hänsyn till både kvalitets- och miljöaspekter. 23

27 5 Begrepp och förkortningar Denna lista av begrepp kan vara till hjälp under arbetet med integrering. Meningen med denna lista är att alla involverade medarbetare ska tala samma språk när det gäller terminologin kring kvalitet och miljö. Likande listor finns i standarden för kvalitet ISO 9001:2000, här har jag valt ut de begrepp som är relevanta för just processorientering och integrering på Elektroskandia. Aktivitet den verksamhet som förädlar objekt in eller annan input. 26 Huvudprocess processer som tillsammans utgör grunden för verksamheten. Om en process tas bort stupar verksamheten. 27 Integrering - sammansmältning av olika delar till en helhet ofta med tonvikt på utjämning av skillnader. 28 Ledningssystem system för att upprätta policy och mål samt för att uppnå dessa mål 29 PDCA-cykeln (Plan, Do, Check, Act) Planera, Genomföra, Studera, Lär. 30 Process grupp av samverkande eller varandra påverkande aktiviteter som omformar insats till utfall 31 Processmodellen 32 - en modell för att processorientera ett företag, bygger på enkelhet, delaktighet och ledarskap. Processägare en person utsedd av ledningen att ansvara för att processen som helhet är ändamålsenlig, effektiv och flexibel. 33 Resursägare ägare av specifik del av verksamhetens resurser. Denne har det långsiktiga ansvaret för kompetens och resurser. 34 Stödprocess - är de processer som behövs för att verksamheten ska fungera som en helhet men dessa kan inte beskrivas som grundläggande för företagets framgång. 35 Team en speciell sorts grupp som arbetar tillsammans, integrerat och mot samma mål. 36 Verksamhetssystem system som omfattar all verksamhet inom ett företag eller en annan organisation Ljungberg & Larsson (2001) s Ljungberg & Larsson (2001) s Persson (2004) s SS-EN ISO 9000: Bergman & Klefsjö (2001) s SS-EN ISO 9000: Att lyckas med processledning (1998) s Ljungberg & Larsson (2001) s Ljungberg & Larsson (2001) s Ljungberg & Larsson (2001) s Ljungberg & Larsson (2001) s SS-EN ISO 9000:

28 Referenser Tryckta källor Att lyckas med processledning (1998), Stockholm: Liber Ekonomi. Andra upplagan. 144 s. ISBN Blücher, Bäck, Berggren (2001), Samordna Era Ledningssystem Kvalitet Yttre miljö Arbetsmiljö, Mölndal: IVF Industriforskningen och utveckling AB. 46 s. ISBN Bergman & Klefsjö (2001), Kvalitet - från behov till användning. Tredje upplagan. Lund: Studentlitteratur. 612 s. ISBN Hoyle, David (2003), Processinriktat ledningssystem för kvalitet. Stockholm: SIS förlag. 177 s. ISBN Ljungberg & Larsson (2001), Processbaserad verksamhetsutveckling. Lund: Studentlitteratur. 358 s. ISBN Persson Gerhard (2004), Att integrera ledningssystem bygga ett verksamhetssystem. Stockholm: SIS förlag. ISBN Sandström Björn (2002), Att lyckas som förändringsledare processmetodikens grunder. Stockholm: Industrilitteratur. 176 s. ISBN Länkar ( ) 25