Strategier för differentiering och framgång - En analys av frisörbranschen

Transkript

1 Strategier för differentiering och framgång - En analys av frisörbranschen Grupp 6 Andersson Linn Böckerman Therese Larsson Sandra Vingeskog Elin Den 28 mars 2011 Linköpings universitet Strategier och marknadsföring i tjänsteföretag 722G60

2 Innehållsförteckning 1. Bakgrund och problemdiskussion Syfte och frågeställning Metod Metodkritik Teoretisk referensram Differentiering av tjänster Marknadsföringsmixen Produkt Pris Plats Påverkan Deltagare (People) Process (Process) Fysiska bevis (Physical evidence) Relationsmarknadsföring Empiri Enkät Intervju Analys Marknadsföringsmixens 7 P:n Produkt Pris Plats Påverkan Deltagare (People) Process (Process) Fysiska bevis (Physical evidence) Relationsmarknadsföring Slutsats Källförteckning Bilaga

3 1. Bakgrund och problemdiskussion Då vi lever i en tjänsteekonomi där tjänster fått en ökad betydelse finner vi det intressant att analysera marknaden för tjänster med en avgränsning som innebär att vi tittar närmare på frisörbranschen. Frisörer erbjuder en vardagsnära tjänst som de flesta människor är i behov av varför det finns stor potential på denna marknad. Det finns idag ett stort utbud av frisörsalonger och därmed råder hård konkurrens bland frisörerna på marknaden. Förutom den konkurrens som finns uppstår även andra svårigheter, kunder blir allt mer kräsna till följd av det ökade utbudet, de ställer högre krav och blir mindre lojala. Här ser vi betydelsen av att kunna attrahera nya men också sina befintliga kunder för att få dem att inte byta frisör. Salongerna bedrivs på en marknad som är geografiskt begränsad vilket gör att man konkurrerar om samma kunder. På grund av den hårda konkurrensen bör man för långsiktig överlevnad kunna erbjuda sina kunder något unikt. Som frisör kan det vara svårt att differentiera sitt erbjudande då tjänstens grundläggande innehåll är relativt homogent. Exempelvis kan utförandet av klippning, färgning och permanent inte ändras på så många olika sätt. Här kan därför andra aspekter vara aktuella att beakta, för att som sagt skapa något unikt som därmed kan bidra till en differentieringsmöjlighet både för frisörer och frisörsalonger. Tjänstemarknadsföring har många aspekter att ta hänsyn till och det är intressant att se hur dessa kan vändas till konkurrensfördelar för ett tjänsteföretag. Vi ser att många frisörsalonger idag inte har någon tydligt utarbetad strategi för hur man ska förmedla sitt tjänsteerbjudande och lyckas differentiera sig från sina konkurrenter. Detta är något som är viktigt på en konkurrensintensiv marknad både för överlevnad och ur lönsamhetssynpunkt. Vi ser att antalet frisörer idag är stort varför det råder en hård konkurrens på denna marknad. På grund av ovanstående diskussion menar vi att det borde ligga i frisörsalongernas intresse att lyckas särskilja sig från sina konkurrenter och attrahera lönsamma kunder. Kunderna uppfattas enligt oss många gånger som mindre lojala varför det är viktigt att lägga fokus på befintliga kunder och hålla kvar dessa. 2. Syfte och frågeställning I denna rapport ska vi analysera om frisörsalonger kan differentiera sig, bland annat genom sitt tjänsteerbjudande. Vi vill få en ökad förståelse för differentieringens betydelse ur frisörens respektive kundens perspektiv samt undersöka om det finns lyckosamma differentieringsstrategier. Därför vill vi först och främst undersöka huruvida det är möjligt att differentiera denna homogena tjänst som frisörer erbjuder. Därefter vill vi vidare analysera om det är så att andra möjligheter till framgång än differentiering föreligger och om man genom detta kan lyckas. Det stora utbudet av frisörsalonger gör att vi ställer oss frågan om man som frisör/ salong kan lyckas differentiera sig? Finns något annat alternativ än en differentieringsstrategi för att skapa framgång? 3

4 3. Metod Inledningsvis utgick vi från teorier kring tjänstemarknadsföringens olika områden, främst inom tjänsteerbjudanden och differentiering för att kunna analysera och applicera dessa i rapporten. Genom dessa teorier ville vi se vad man som tjänsteföretag, i detta fall frisörsalong, kan göra för att differentiera sig. En modell som vi till stor del utgått från är den utökade marknadsföringsmixen - de 7P: na - där vi kan se hur dessa kan ta sig uttryck hos frisörer. Dessutom använde vi oss av artiklar inom ämnet tjänstemarknadsföring, med fokus på hur man bör göra för att skapa konkurrensfördel. Vi använde oss av sekundärdata via artiklar och böcker inom ämnet. Vi ville också ha tillgång till primärdata för att göra rapporten mer intressant varför vi valde att genomföra en intervju samt skicka ut ett antal enkäter. Vår intervjuperson, Jörgen Edström, är verksam frisör och driver tre frisörsalonger runt om i landet. Vi valde honom med anledning av den erfarenhet och inblick han har i frisörbranschen samt eftersom han har ett starkt intresse för denna bransch. Dessutom är Jörgen Edström chefredaktör och ansvarig utgivare för Mirrormagazin varför vi ser honom som en god representant för branschen och därmed en lämplig referens för denna rapport. Att skicka ut enkäter såg vi som ett effektivt tillvägagångssätt där vi genom enkäterna snabbt fick möjlighet att se vad de verkliga kunderna tycker är viktigt och vad de värdesätter hos tjänsten. Vi hade funderingar på att intervjua utvalda frisörer för att få deras åsikter kring det vi vill undersöka. Med tanke på den korta tid som vi hade till förfogande för att genomföra denna rapport uteslöt vi dock dessa intervjuer och valde som sagt istället en intervjuperson som fick fungera som representant för branschen och på så sätt kunde vi få en helhetsbild. 3.1 Metodkritik I vår rapport tror vi att vissa svarsalternativ i enkäten varit något oklara för respondenterna varför detta kan ha kommit att påverka reliabiliteten i negativ riktning då frågorna är öppna för tolkning. Det som kan ha påverkat validiteten på olika sätt är exempelvis att våra respondenter kan ha haft svårigheter med att förmedla vad de faktiskt anser på grund av att våra frågor i enkäten har varit något oklart ställda. Till exempel vad vi menar med svarsalternativet relation till frisören. Dessutom är undersökningen till stor del baserad på studenters åsikter i åldern vilket ytterligare bidrar till att det vi avser att mäta kanske inte helt och hållet kan förmedlas. Det kan vara svårt att avgöra om de slutsatser som vi kommit fram till genom undersökningen är helt representativa. 4. Teoretisk referensram 4.1 Differentiering av tjänster Det kan vara svårt att differentiera tjänster. Många gånger visar det sig att företaget är framgångsrikt på grund av andra faktorer än kärntjänsten, exempelvis föredras billiga flygstolar före själva flygningen. Kotler & Keller (2006) menar att tjänster kan differentieras på tre olika sätt: det som erbjuds, hur det utförs samt imagen. Det som erbjuds kan tillföras innovativa inslag. Exempelvis väljer flygbolag att visa film under resans gång. Dock är det svårt för ett företag att förbli differentierade med innovation, då vissa koncept är lätta att kopiera. Sättet som tjänsten utförs på ska vara snabbt samt att det av kunden ska uppfattas bättre än hos konkurrenter. Imagen är viktig för att symbolisera varumärket samt kommunikation till kunden. 4

5 4.2 Marknadsföringsmixen Inom marknadsföringsområdet är marknadsföringsmixen en grundläggande teori. Den ursprungliga marknadsföringsmixen utvecklades av E.J McCarthy (1964) och benämndes 4Pmodellen. De 4P: na står för produkt, pris, plats och påverkan och modellen är till för att hjälpa verksamheten att påverka efterfrågan på sin produkt. Man kan med andra ord säga att de fyra faktorerna tillsammans utgör en möjlighet till konkurrensfördel för företaget. (Kotler & Keller, 2006) Bernard Boom och Mary Jo Bitner menar att marknadsföringsmixen inte passar in på tjänsteföretag och har därför lagt till tre ytterligare faktorer i modellen. Dessa faktorer är deltagare (People), process (Process) och fysiska bevis (Physical evidence). (Rafiq & Pervaiz, 1995) Denna modifierade modell benämns 7P-modellen, ett ämne som berörts av många forskare. Vi kommer vidare i arbetet att utgå från Jobber & Fahys (2006) variant The service marketing mix Produkt Fysiska produkter kan inspekteras och testas innan de konsumeras, men rena tjänsteerbjudanden är icke påtagliga. Detta innebär att kunder som köper tjänster tar en högre risk i deras beslutsfattande än kunder som köper produkter. På grund av tjänstens icke påtaglighet blir andra delar kopplade till verksamheten mer viktig. Exempelvis spelar verksamhetens varumärke en större roll för kunden och hur denne uppfattar företaget. För att lyckas med detta handlar det om, för verksamheten, att leverera det man lovar Pris Priset som verksamheten sätter på sin tjänst är ett mycket viktigt verktyg, detta på grund av tre orsaker. För det första är det svårt för kunden att värdera en tjänst innan man köpt den och priset blir då en bra indikator på förväntad kvalitet på tjänsten. För det andra är priset ett viktigt verktyg för att kontrollera efterfrågan. Att matcha efterfrågan till utbudet är väldigt viktigt för ett tjänsteföretag eftersom tjänster inte kan lagerhållas. För det tredje är priset viktigt när man talar om huvudsegmentet för tjänsten. Vissa kunder är mer villiga att betala ett högre pris för tjänsten än andra Plats För tjänsteföretag är vanligtvis distributionskanalerna direkta till skillnad från hur kanalerna är uppbyggda i produktföretag. Eftersom en tjänst är icke påtaglig är tjänsteverksamhetens lagerhållning av mindre betydelse. Produktionen och konsumtionen sker samtidigt vilket innebär att kunden kommer i direkt kontakt med den som utför tjänsten (anställda och/eller agenter). Det som är viktigt för verksamheten är att utvärdera platser för att se till att man finns på rätt ställen, vilket är en avgörande faktor för framgång Påverkan Att en tjänst är icke påtaglig gör att den är svår att kommunicera. Lösningen är att använda sig av påtagliga ledtrådar så att kunden kan förstå och bedöma tjänsten. Reklam kan användas för att kommunicera och förstärka bilden av tjänsten. Dessutom kan man använda sig av Internet för att lättare låta kunden komma i kontakt med verksamheten. En annan viktig faktor till framgång är word-of-mouth, speciellt när det handlar om tjänsteföretag då det baseras på erfarenheter. Kommunikationen ska dessutom gå via de anställda eftersom de har förmågan att påverka tjänstekvaliteten. Intern kommunikation definierar chefens förväntningar på de anställda, förstärker önskan om att göra kunden nöjd och förklarar de belöningar som ges när den 5

6 anställde har levererat en tjänst på ett bra sätt. Extern kommunikation som framställer servicekvaliteten kan även påverka de anställda i hur de ska ta hand om kunden. Företaget bör vara försiktigt med att inte lova kunden för mycket eftersom detta tenderar att bygga upp ouppnåeliga förväntningar Deltagare (People) På grund av att tjänstens produktion och konsumtion sker samtidigt, blir verksamhetens anställda centrala för att påverka kundernas uppfattning om tjänstens kvalitet. I själva verket är tjänstens upplevda kvalitet oskiljaktig från den som utför tjänsten. För att uppmuntra de anställda till att leverera en bra tjänst krävs att de anställda känner sig väl behandlade av företaget. Det är även viktigt, för att kunna bedöma de anställdas jobb, att utforma standardiserade processer så att mätning kan göras. Träning och kontroll är också viktigt eftersom de anställda annars tenderar att variera i sina prestationer, vilket leder till varierad tjänstekvalitet. Det är viktigt att välja rätt personer som utför tjänsten, där personliga egenskaper spelar stor roll. När den anställde är vald är träning centralt för att bekanta denne med organisationens kultur. Det är även viktigt att träna nyanställda så att de förstår innebörden av det lilla extra och att man belönar sina anställda Process (Process) Processer handlar om förfaranden, mekanismer och flöden av aktiviteter som påverkar tjänsten. Processbeslut har en tydlig effekt på hur tjänsten levereras till kunden. För att ge ett exempel på denna tydliga effekt kan köande göras till en differentierad fördel genom att ta bort det helt eller att göra det underhållande. Visserligen är väntande i samband med tjänsteutförandet mycket vanligt för kunder och är starkt relaterat till helhetsupplevelsen för tjänsten samt den lojalitet som uppstår för kunden. Forskningar har visat att väntan i ett bra inrett, rent och atmosfäriskt rum kan förhindra irritation och uttråkning hos kunden, även om de får vänta en lång stund. Att förkorta leverenstiden kan också ha en effekt på hur kunden uppfattar tjänstens kvalitet. Detta behöver nödvändigtvis inte kosta mer om kunden kan övertalas att delta i produktionsprocessen Fysiska bevis (Physical evidence) De fysiska bevisen handlar om i vilken miljö som tjänsten utförs samt alla materiella tillgångar som underlättar kvaliteten och kommunikationen av tjänsten. Kunder söker ledtrådar som kan förmedla tjänstens kvalitet. Atmosfären i en butik blir avgörande genom inredning där färger kan spela en avgörande roll för kundens humör. Exempelvis signalerar svart styrka medan grönt signalerar mildhet. Upplägget av tjänsten är en kompromiss mellan verksamhetens önskan om effektivitet samt kundens önskan om flexibilitet. 4.3 Relationsmarknadsföring I artikeln From marketing mix to relationship marketing - towards a paradigm shift in marketing tar Grönroos (1997) upp att marknadsföringsmixen har dominerat marknadsföringen de senaste 40 åren. Nu går man istället mot att det är viktigt att behålla kunder och att skapa kundrelationer. En relation är fördelaktig för båda parter, kunder kan komma undan transaktionskostnader och leverantören kan undvika onödiga kvalitetskostnader. Från ett lönsamhetsperspektiv är det viktigt att bygga kundrelationer och styra organisationen i den riktningen. 6

7 Att etablera kundrelationer delar författaren upp i två delar, att attrahera kunden och att bygga relationen för att nå de ekonomiska mål som man eftersträvar. Kvaliteten som kunden upplever kommer att vara olika beroende på vilken strategi ett företag använder sig av. Det tas i artikeln upp att Nordic School of Services har utvecklat en modell om total upplevd kvalitet där man menar att det beror på både hur kunden påverkas av slutresultatet och hur man upplever interaktionen med företaget, det så kallade sanningens ögonblick. Det har framgått att företag fokuserar mer på att attrahera nya kunder istället för att rikta uppmärksamheten till de befintliga och hålla kvar dem. James L. Schorr introducerade det han kallar bucket theory of marketing (Wilson et al. 2008). Han menar att marknadsföringen kan ses som en stor hink. Så länge som marknadsföringsaktivitet i form av exempelvis försäljning och annonsering fungerar effektivt så är hinken full. Problemet är att det finns ett hål i hinken. När verksamheten fungerar bra är hålet litet och det är få kunder som lämnar företaget. Är verksamheten däremot dåligt skött och man har missnöjda kunder så börjar kunderna att falla ur hålet snabbare än hinken kan fyllas på. Denna teori illustrerar varför en relationsstratetgi som fokuserar på att göra hålet tätt har stor betydelse. Att skapa barriärer kan försvåra möjligheterna för kunderna att lämna en tjänsteleverantör för att istället inleda en relation med någon annan. Det finns ett antal barriärer som kan användas för att hindra kunderna, bland annat genom att se till att det skapas en slags tröghet vid bytet (customer inertia) som innebär att kunderna inte tycker att det är värt att byta. Likaså kan man använda sig av en barriär som medför att det kostar kunden tid, pengar eller ansträngning vid bytet av leverantör (switching costs). (Wilson et al. 2008) I artikeln Truths and Myths in Service Quality tar Gummesson (1995) upp att kunder vid en tjänst är delaktiga i produktionsprocessen och att de börjar få fördelarna med tjänsten när man interagerar med den som erbjuder den. Detta gör att kontrollen över kvaliteten minskar. Ekonomisk teori säger att högre kvalitet innebär högre kostnader och därmed oftast ett högre pris. Gummesson (1995) hävdar att något sådant generellt förhållande inte existerar utan menar istället att det är beroende på varje unik situation och kreativiteten hos producenten. Ibland kan en högre kvalitet leda till ett lägre pris och vice versa. 5. Empiri 5.1 Enkät De första frågorna på enkäten var till för att dela in respondenterna i grupper, beroende på om de är kvinnor eller män, var i Sverige de bor och beroende på hur gamla de är. Detta gjorde vi med tanken att se om olika kundsegment uppfattar och värdesätter ett frisörbesök olika. Dock efter att ha sett svaren kan vi inte se några tydliga mönster, utan insåg att det är bättre att behandla dem alla som en enda stor grupp. Det första resultatet vi kunde se var att över 80 % av de tillfrågade oftast eller alltid går till samma frisör varje gång de klipper sig. Detta gör relationen till frisören väldigt viktig då de flesta enligt vår enkät klipper sig i genomsnitt tre till fyra gånger om året. Efter detta lade vi fokus i enkäten på de 7 P: na. Vi ville se vad konsumenter tycker är viktigt hos sin frisör och vad som skulle få dem att gå till och testa en annan, ny frisör. På så sätt skulle vi kunna få en bild av vad frisörer kan göra för att differentiera sig och vinna 7

8 konkurrensfördelar. Den första frågan var vad tycker du är viktigt när du besöker en frisör?. De flesta, oavsett grupptillhörighet, finner att det viktigaste med den frisör man går till är att man alltid går därifrån nöjd med resultatet. Nummer två på listan var att man får bra service och ett trevligt bemötande. Det som hamnade längst ner på listan var att man hade en relation till frisören. På den andra frågan, vad skulle få dig att byta frisör?, var det relativt spridda svar. Det som verkar locka de tillfrågade minst enligt undersökningen är gamla hederliga marknadsföringsmetoder, såsom annonser i olika tidningar eller säljutlösande reklam som rabatter. Istället verkar faktorer som utökade öppettider, utökade erbjudanden och stor känsla för mode vara viktiga för att locka till sig nya kunder. Det som dock stack ut mest bland svaren var att bli tipsad av en vän. Detta var det alternativ som flest tyckte var den största bidragande faktorn till att de skulle byta frisör. 8

9 5.2 Intervju Många frisörer missar delar kring vad det innebär att driva företag; hur gör man och hur sticker man ut? Edström menar att många frisörer inte har businesstänket utan istället är det så att man driver en salong och får se vad som händer. Han berättar att detta skiljer sig mot exempelvis hur Björn Axéns salonger drivs. Där finns en egen affärsidé och man arbetar på sitt sätt för att differentiera sig. Man driver företag som innefattar salonger, inte tvärtom. Edström påvisar svårigheten med det som många salonger står inför idag, att ha en salong med inhyrda frisörer som driver sitt egna företag genom sin egen frisörsstol. Frisörerna drar då inte åt samma håll och det uppstår därför ett icke enhetligt intryck. Han berättar vidare hur frisörerna i USA helt och hållet har ändrat inställning till vad det innebär att driva en frisörsalong. Under finanskrisen gick många frisörer i konkurs och om man skulle kunna fortsätta att vara verksam ansåg man sig tvungen att vidga sina servicebitar. Detta är något som Edström också tror kommer hända i Sverige inom en snar framtid. Idag verkar många frisörsalonger på en svart marknad men då Edström tar upp att det antagligen kommer en lagstiftning försvårar man möjligheten till att verka på denna marknad. Här menar Edström att frisörer kommer att få arbeta mer aktivt med att bygga upp ett företagstänk för att differentiera sig mot konkurrenterna. Han tar upp exempel som skulle kunna användas av frisörer som vill något mer. Bland annat att man som frisör skulle kunna agera som en bilåterförsäljare genom att som återförsäljaren gör; ringa upp kunden efter bilköp och fråga hur nöjd kunden är. På så sätt visar frisören att man bryr sig och detta kan bana väg för att skaffa sig återkommande kunder. Eftersom kunderna idag är otrogna menar Edström att frisörer kan behöva arbeta mer aktivt och vårda de befintliga kunderna. Han berättar att det kostar fyra gånger mer att attrahera nya kunder än att bevara de man redan har. Det kan därför vara effektivt att skapa sig ett bra rykte istället för att marknadsföra sig gentemot nya kunder. Dessutom anser Edström att det är bättre att vara bättre på någonting, istället för att vara bra på allt, vilket är möjligt genom att segmentera marknaden. Exempelvis kan man erbjuda lyxiga behandlingar eller satsa på att attrahera unga människor genom att ha ett nytt och modernt tänk. 6. Analys Med tanke på frisörers likartade tjänsteerbjudande har vi ställt oss frågan om möjligheten att differentiera sig finns hos frisörer och vad som i övrigt krävs för att vara framgångsrik i denna typ av bransch. Vi utgår även här från Jobber & Fahys 7 P:n för att analysera vårt resultat och svara på vår frågeställning. 6.1 Marknadsföringsmixens 7 P:n Produkt Respondenterna i vår enkätundersökning tyckte att det är viktigt att deras frisör är uppdaterad och trendig. Jobber & Fahy (2006) menar att eftersom en tjänst icke är påtaglig är varumärket viktigt för hur kunden uppfattar företaget och här finns alltså en möjlighet för salongen att exempelvis förmedla modemedvetenhet. Ett sätt att differentiera sig genom sin produkt kan till exempel vara att jobba med nya miljövänliga produkter, eller som Edström tar upp, erbjuda lyxiga behandlingar och produkter. För att verkligen lyckas med detta är det viktigt att man kan visa kunden vad man står för. Vad som framgick i vår undersökning som det viktigaste vid valet av frisör var att man kände sig nöjd när man gick därifrån. Detta borde tyda på att man vill hålla sig till den frisör man känner sig nöjd med vilket också vårt resultat 9

10 om att man oftast går till samma frisör talar för. Eftersom detta är det som är viktigast för kunderna gör det att det finns anledning att lägga fokus på att göra kunden nöjd. Här ser vi vikten av att jobba med relationsbyggandet, att göra kunden nöjd är lättare om man lär sig vad kunden tycker om och har för preferenser. Relationsbyggande är svårt att differentiera sig genom eftersom detta är något som skapas i interaktion med kunden och alltså inte något som lätt kan marknadsföras. Vi ser ändå detta som en kritisk framgångsfaktor då Nordic School of Services (Grönroos, 1997) menar att total upplevd kvalitet kommer från hur kunden upplever interaktionen med företaget och bemötandet i sanningens ögonblick. Den totala upplevda kvaliteten påverkas även enligt dem av slutresultatet, vilket vi har stöd av i vår enkätundersökning Pris Resultatet av vår undersökning visar att priset som sätts på tjänsten har betydelse men inte är avgörande för om kunden väljer att köpa tjänsten. Det bör dock tilläggas att en av respondenterna diskuterade om hur man uppfattar en frisör efter det pris som sätts på tjänsten, det vill säga att ett högre pris kopplas ihop med en bättre utförd tjänst medan om priset sätts lågt förväntar sig kunden ett sämre resultat. Detta stämmer överens med det Jobber & Fahy (2006) diskuterar om att priset indikerar en förväntad tjänst. Gummesson (1995) hävdar här att en hög kvalitet inte behöver speglas av ett högt pris men om det är den allmänna uppfattningen är det svårt att differentiera sig genom att lågt pris eftersom man då riskerar att tolkas som ett företag med mindre kvalitativa erbjudanden. Ska man differentiera sig genom pris bör man istället göra det genom att ta ut ett högre pris vilket endast är möjligt om man har ett starkt varumärke. Jobber & Fahy (2006) menar att priset kan användas för att attrahera verksamhetens valda huvudsegment, då vissa kunder är villiga att betala mer för en tjänst än andra. Därför anser vi att det kan vara lyckosamt att differentiera sig med priset om man vänder sig till vissa segment, exempelvis tenderar studenter att vara mer priskänsliga vilket förespråkar ett lågt pris. Samtidigt är ett högt pris bättre för att attrahera nya kunder då kunden tolkar resultatet efter priset. Något som dessutom kan diskuteras är speciella erbjudanden som exempelvis studentrabatt eller klippkort. Dock anser vi att det är viktigt att inte ge erbjudanden till alla kunder, utan man bör inrikta sig mot ett segment för att få dem att känna sig speciella så de väljer att köpa tjänsten av företaget Plats Enligt Jobber & Fahys teori är platsen en viktig faktor till framgång. Enligt vår undersökning verkar dock inte detta vara det som drar kunderna till salongen. Vi tror efter att ha genomfört vår undersökning att en differentiering genom plats inte är direkt lyckosam. Självklart kommer det att locka till sig några kunder genom drop-in tider och liknande men vi tror att för att få långsiktiga och trogna kunder krävs det mer än att ha salongen på rätt plats i staden. Många av respondenterna vill istället ha en trevlig och ljus salong som känns á-jour med dagens trender Påverkan I vår enkätundersökning framgick att reklam inte är viktigt för hur kunderna väljer vilken frisör de går till. Istället ser vi att word-of-mouth är betydligt viktigare då många av våra respondenter säger att de lyssnar på vänners rekommendationer. Detta gör att det är mycket viktigt för frisören att se till att göra sina kunder nöjda så att de kan locka till sig nya kunder genom word-of-mouth. En viktig förutsättning för att göra sina kunder nöjda är att inte lova för mycket så att man skapar ouppnåeliga förväntningar (Jobber & Fahy, 2006). Word-ofmouth är också något som Jobber & Fahy (2006) tar upp som en viktig framgångsfaktor just vid tjänster eftersom det ofta baseras på erfarenheter. Påverkan är inget vi anser att man kan differentiera sig genom, utan denna marknadsföring är snarare något som används för att 10

11 kommunicera det utmärkande med tjänsten man erbjuder Deltagare (People) Innan vi påbörjade rapporten gick vi in med tanken att om man har hittat en frisör som man är nöjd med så byter man inte. Alla tjänsteteorier säger en och samma sak - att eftersom produktion och konsumtion av tjänster sker samtidigt, är personalen som utför tjänsten extremt viktig. Detta styrks också av vår enkätundersökning där vi har kommit fram till att konsumenterna tycker att servicen de får under ett frisörbesök är en av de viktigaste faktorerna när de väljer vilken frisör de ska gå till. Detta samtidigt som de menar att en relation till frisören inte alls är viktigt. Dessa två påståenden tycker vi går emot varandra då man ofta uppfattar servicen som bättre och trevligare om man gått hos samma frisör i många år och därmed känner personen i fråga. Resultatet i undersökningen gör att vi inte anser att man kan differentiera sig genom sina anställda, vi tror här att detta är något som man numera ser som en självklarhet och därför inget man kan utmärka sig genom. Däremot är den personal man har oerhört viktig för att nå framgång i en tjänst som är så beroende av personalen eftersom det då är den anställda som representerar kvaliteten i tjänsten. (Jobber & Fahy, 2006) Som Edström tar upp är detta en svårighet många ställs inför eftersom man ofta har en hyrd stol i en salong med andra frisörer vilka man inte har inflytande över för att påverka kundens uppfattning om tjänstens kvalitet Process (Process) Resultatet från vår undersökning om hur processen uppfattas hos kunden säger att det är viktigt med service och trevligt bemötande. Jobber & Fahy (2006) menar att man kan differentiera processen genom att göra denna underhållande, eller åtminstone är detta avgörande för kundens helhetsupplevelse av tjänsten. Med detta menar vi att det kan vara bra för kundens uppfattning att exempelvis erbjuda kunden en kopp kaffe eller te under tiden man väntar. Jobber & Fahy (2006) menar dessutom att det är bra att ta bort kösystemet helt eftersom detta förknippas med en negativ helhetsupplevelse. Dock strider detta mot verksamhetens personalomsättning, då man inte kan anställa hur många frisörer som helst för att minska problemet med väntetid. Vi vill här ge ett förslag till hur man kan lösa detta: Många kunder som väntar på att få sin tjänst utförd väntar i ett väntrum. Detta kan ses som långtråkigt och kunden önskar att frisören bara ska sätta igång med att klippa håret. Vi vet att under tiden kunden klipps förflyttas denne till olika stationer. Därför kan det vara lyckosamt att flytta kunden till tvättningen på en gång när kunden kommer in till salongen eftersom vi tycker att kunden då känner att processen kommer igång. Om stolen som man dessutom sitter i är en massagestol ökar kundens positiva helhetsupplevelse. I och med ovanstående diskussion ser vi ingen differentieringspotential då det man gör i sin process är lätt för konkurrenter att ta efter. Däremot är processen självklart viktig för att ge kunden rätt helhetsupplevelse. Undersökningen visar att det verkar relativt viktigt att ha ett utökat erbjudande och några av respondenterna säger att man till exempel skulle vilja gå till en frisör som erbjuder en helkväll där man kan vara några stycken som blir stylade och får ett glas champagne eller liknande. Detta går också i linje med vad Edström tar upp om att det blir allt viktigare för frisörer att vidga servicedelarna i sitt erbjudande. Något liknande skulle kunna vara ett sätt att differentiera sig på, då vi i vår undersökning kan se att ett utökat tjänsteerbjudande är något som skulle kunna locka till sig nya kunder och därför kan utgöra en lönsam differentieringsstrategi. 11

12 6.1.7 Fysiska bevis (Physical evidence) Jobber & Fahy anser att fysiska bevis handlar om i vilken miljö som tjänsten utförs i. Detta är en av faktorerna där kunden söker ledtrådar eftersom kunden kan skaffa sig en uppfattning om den erbjudna tjänsten utifrån miljön (likt prissättningen). Vi har i vår undersökning fått in svar som tydligt indikerar på att det är viktigt med en snygg yttre fasad, snygg inredning med mera, vilket stämmer överens med vår valda teori. På grund av att empiri och teori går i samma riktning anser vi att det är möjligt att med hjälp av fysiska bevis attrahera kunder och i viss mån kunna differentiera sig gentemot kunder. Dock bör verksamheten ta i beaktande vilka man vill attrahera. Det blir alltså avgörande vilket segment man vill attrahera och vi menar ett en för modern miljö kan skrämma bort äldre kunder, medan en neutral omgivning kan kännas för allmän och därmed inte vara användbar som ett differentieringsverktyg. 6.2 Relationsmarknadsföring Grönroos (1997) menar att det inte är lika eftertraktat att enbart utgå från marknadsföringsmixens 7 P:n, som varit ett dominerande tillvägagångssätt de senaste 40 åren. Han menar att man istället går mer mot att inse betydelsen av att bibehålla de kunder man har och att skapa kundrelationer. Detta är dock något som inte alla företag tar till sig och arbetar mot. Till exempel introducerade James L. Schorr det han kallar bucket theory of marketing där han menar att företag fokuserar mer på att attrahera nya kunder istället för att rikta uppmärksamheten till de befintliga och hålla kvar dem. Att utgå från denna strategi är inte alltid lönsam. Exempelvis menar Edström att det kostar fyra gånger mer att attrahera nya kunder än att försöka behålla dem befintliga. Det är särskilt viktigt enligt Edström att som frisör arbeta aktivt med att attrahera och behålla sina kunder då de idag till stor del är otrogna annars. Här ser vi alltså relationsmarknadsföringens betydelse som ett komplement till marknadsföringsmixens 7 P:n för att man som frisör ska lyckas så bra som möjligt. Att det är en hård konkurrens på frisörmarknaden tror vi kan bero på att det många gånger är åtråvärt att ta efter vissa koncept som i stor utsträckning är lätta att kopiera, som exempelvis en klippning, hårfärgning eller permanent som är kärnan i det frisörer erbjuder. Kotler & Keller (2006) menar att vissa koncept är lätta att kopiera varför det är svårt för ett företag att förbli differentierade. Här ser vi alltså att man bör utvidga sin tjänst till att ta hänsyn till aspekter som inte är lika lätta att kopiera, som att skapa relationer till sina kunder. Dessutom framgår det som ovan nämnt i vår undersökning att det viktigaste hos en frisörtjänst är att man känner sig nöjd när man går därifrån. Detta talar alltså för att man ska satsa på relationsbyggande för att nå framgång eftersom det är lättare att göra kunden nöjd när man känner denne. Dock är det viktigt att skilja på att relationsmarknadsföring ofta gör kunden lojal mot en specifik frisör och inte salongen. För att skapa den typen av lojalitet är det istället viktigare med till exempel tjänsteerbjudande. Då vår enkätundersökning visar att man många gånger återkommer till den frisör man besökt tidigare ser vi att detta är något som frisörer kan utnyttja och arbeta vidare med för att på bästa sätt försöka hålla fast vid den kundrelation som byggts upp. Det Edström menar är dock, som vi tidigare diskuterat, att kunderna är otrogna och inte har några direkta problem med att byta frisör. Oavsett om kunderna vanligtvis återkommer eller om de har lätt för att byta frisör ser vi att de switching barriers som Wilson et al. (2008) tar upp skulle kunna fungera som verktyg för att försöka hålla kvar vid de kunder man har och försvåra möjligheterna för kunderna att byta frisör. Det kan vara så att man som frisör sätter sig in i kundernas önskemål på ett sådant sätt att frisören ständigt vet vad kunden vill ha när denne återkommer till salongen. Exempelvis kan upprättandet av en kunddatabas med kundinformation underlätta 12

13 för frisören att komma ihåg vad som görs under respektive frisörbesök. Detta gör att det uppstår en slags tröghet för kunden (customer inertia) då denne känner sig bekväm med den frisör man har och ser därför problem med att byta. Att byta till en frisör som lär känna dina behov kan medföra kostnader i tid och ansträngning, så kallade switching costs som kan förhindra att kunderna byter frisör. Detta är något vi ser som relevant att jobba med för att nå framgång på marknaden. 7. Slutsats Då vi analyserat marknadsföringsmixens 7 P:n finner vi begränsade möjligheter till differentiering inom frisörbranschen. Genom vårt arbete och diskussionen vi fört under analysavsnittet har vi kommit fram till att man inte kan differentiera sig i den utsträckning som vi tidigare trott, innan vi påbörjade arbetet med vår rapport. Faktorer som process, fysiska bevis, produkt och pris kan till viss del användas som verktyg till att differentiera sig men är inte tillräckliga för att kunna bygga en framgångsrik verksamhet på det. Då vi inte anser att det genom kärnverksamheten går att differentiera sig ser vi istället att man kan differentiera sig genom att erbjuda attraktiva kringtjänster. Störst potential till att differentiera sig ser vi alltså inom området för processen genom att utöka sitt tjänsteerbjudande. Trots att det inte går att differentiera sig genom de 7 P: na på ett lyckosamt sätt kan vi se andra faktorer som är avgörande för att en salong kan bli framgångsrik. Personalen, word-ofmouth och den generella imagen påverkar kundernas inställning och är de faktorer som vi anser viktigast. Vi menar att dessa element krävs för att attrahera kunder och få dem att trivas men det går inte att använda dessa faktorer för differentiering. 13

14 8. Källförteckning Grönroos, C. (1997) Keynote paper From marketing mix to relationship marketing - towards a paradigm shift in marketing. Management Decision, 35 (4), Gummesson, E. (1995). Truths and Myths in Service Quality. Journal for Quality & Participation, 18 (6), Jobber & Fahy, D. & Fahy, J. (2006). Foundations of Marketing. (2nd ed.). Berkshire: McGraw-Hill Education. Kotler, P. & Keller, K.L. (2006) Marketing Management. (12 ed). New Jersey: Pearson Prentice Hall. Rafiq, M. & Pervaiz, A. K. (1995). Using the 7Ps as a generic marketing mix: an exploratory survey of UK and European marketing academics. Marketing Intelligence & Planning, 13 (9), 4-5 Wilson, A., Zeithaml, V.A., Bitner, M.J. & Gremler, D.D., (2008). Services Marketing - Integrating Customer Focus Across the Firm (European ed.). Berkshire: McGraw-Hill Education. Telefonintervju med Jörgen Edström, chefredaktör och ansvarig utgivare för Mirrormagazin

15 Bilaga 1 1. Kön Kvinna Man 2. Ålder eller över 3. Hur stor är staden du bor i? Storstad Mellanstor stad Liten stad 4. Hur ofta klipper du dig? >4 5. Besöker du samma frisör? Alltid Aldrig Ibland 6. Vad tycker du är viktigt när du går till en frisör? Bra lokalisering Bra pris Bra rykte Service såsom fin lokal, bra utförande av frisören etc. Relation till frisören Flexibilitet, ex när det gäller att få tider snabbt, drop-in Alltid nöjd när man går därifrån 7. Vad skulle kunna få dig att byta frisör? Kompis tipsar Annons i tidningen Erbjudanden, exempelvis studentrabatt Nuvarande salong har fullbokat 8. Har du själv något härligt tips på hur frisörer skulle kunna utveckla sitt erbjudande? 15