Examensarbetet. Förstudie inne:

Transkript

1

2 Examensarbetet Förstudie inne: Förstudien ska visa att ni har; En hanterbar och tydlig frågeställning VAD som ska göras. En plan för HUR ni avser att genomföra uppdraget. Ansats till rapport (på rubriknivå) Tidplan Ev. avgränsningar Handledning 1: Handledning 2: Rapporterna inlämnade:

3 DAGENS AGENDA Repetition risker - SCM Grupparbete SCM Redovisning Lunch In- och Outsourcing Grupparbete In- och outsourcing Redovisning och summering

4 Supply chain management (SCM) Produktflödet Informationsflödet Penningflödet

5 Produktflödet Transportlogistik Produktionslogistik

6 Informationsflödet Anmodan och beställning Produkt-, kontrakts- o leverantörsdatabas Orderuppföljning Leverans

7 Penningflödet Fakturahantering och betalningar

8 Definitioner och koncept Kund Tillverkning & logistik Inköp Marknadsföring Förstaledsleverantör Andraledsleverantör Fysisk distribution Materialadministration Logistikstyrning Affärslogistik Styrning av behovskedjan Supply Chain Management (styrning av försörjningskedjan) Styrning av värdekedjan Figur 12.1 Van Weele sid 395

9 TOYOTA

10 Just-in-time-styrning (JIT) JIT-styrningens egenskaper: JIT Alla material och produkter görs tillgängliga vid det tillfälle då de behövs i produktionsprocessen, inte tidigare, inte senare utan exakt i rätt tid och exakt rätt kvantitet. Huvudsakligt syfte Kontinuerligt fånga upp och lösa flaskhalsar inom produktionen och dess gränssnitt, samt efterföljande processteg. Van Weele sid 404

11 Just-in-time-styrning (JIT) JIT och inköpsfunktionen Inköpsaktivitet Traditionell metod JIT metod Leverantörsval Minst 2 leverantörer; pris är centralt Oftast en lokal leverantör; täta leveranser Ändringsorder Leveranstid och kvalitet ändras ofta i sista stund Fast leveranstid och kvalitet; kvantiteter justeras inom fördefinierade intervall Orderuppföljning Ankomstkontroll Leverantörsbedömning Många telefonsamtal för att lösa leveransproblem Kontroll av kvalitet och kvantitet i stort sett varje levererad order Kvalitetsbedömning; upp till 10% leveransavvikelse tolereras Få leveransproblem tack vare bra avtal; kvalitet och leveransproblem tolereras inte. Utfallsprov; senare, besiktningar krävs inte Avvikelser accepteras inte, fast pris baserat på en öppen kalkyl Fakturering Betalnings per order Fakturor samlas och regleras månatligen

12 Nackdelar? Skapat en hierarki inom försörjningskedjan Hänsynslösa krav på underleverantörer Stora investeringar för att nå 0 fel Långa avtal minskar flexibiliteten

13 Dell Computer DELL Inc.

14 VMI Vendor Managed Inventory Information (stock level and demand) Driven by demand Collaboration Can be automated High information transparency Real-time information onsdag den 12 september 2012

15 Inköpscykeln 12. Faktura leverans 13. Kontroll och betalning 1. Sök i katalog 2. Fyll i anmodan 11. Leverans intern kund 3. Godkän i budget 10. Leverans 4. Attest 9. Orderbek räftelse 5. Anmodan till inköp 8. Order till lev. 7. Förbered inköp 6. Kontroll av inköp

16 Med e-handelssystem 8. Kontroll och betalning 1. Sök i katalog 7. Leverans intern kund 2. Fyll i elektroniskt 6. Leverans 3. Godkänn i budget 5. Order till lev. 4. Attest

17 Volvo LCD process Volvo cars LCD process - Technician talks to customer - Book appointment - Parts requirement - Customer agreement - Open the repair order - Cost estimation - Customer drops off car - Technician confirms contract - Work to be done, costs, etc - Up-selling additional work - Added parts ordered same day from Micro LDC or dealer stock - Parts delivered night before appointment - Parts labeled with R.O. number - Delivered in clear plastic bags

18 TransForm Solution Pvt. Ltd.

19 Indiska Dabba Wallahs levererar matlådor med 99, % tillförlitlighet.

20 Åtgärder för att förbättra produkt-, informations-, penningflödet? -EDI Papperslöst - Integrerade processer - Betalningsflöden Produktion Leverantör Transportör SCM -Lagerstyrning -Kanban - JIT - IT -Leveransavtal -Lager -ABC klassning -Partistorlek -Behovsplan -Relation -Transportplanering -Lagring -Distributionscenter -Transportsätt -Kunder - IT

21

22 Outsourcing Kommer från Source = Källa Out-In-sourcing blir då = Att flytta källan

23 Outsourcing en modefluga? Tydlig trend sedan 1990 talet Företeelsen är mycket gammal Redan på stenåldern överlät man till specialister att utföra särskilt svåra moment Hela industrialismens genombrott på 1800-talet byggde på den princip som outsourcing vilar på

24 Fördelar Nackdelar Integrerad outsourcing Köparen har minimalt ansvar för den outsourcade funktionen. Köparen behöver inte ha erfarenhet av liknande projekt. Projekten blir ofta enklare för köparen. Köparen har begränsat inflytande över prisets bestämmande och liten insyn i leverantörens kostnadsstruktur. Köparen har litet inflytande över personalen, teknologin och använda materials kvalitet. Köparen kommer i stark beroendeställning av leverantören; resulterandes i hög kommersiell, teknisk och leveransrisk. Partiell outsourcing Köparen har större inflytande över priser, nyckeltal och kostnader. Köparen har större inflytande över personal, teknologi och använda material. Vissa fördelar kan ge kostnadsreduktioner. Köparen behöver ha kunskaper om olika delar av de outsourcade funktionerna /aktiviteterna. Köparen måste ha organisations kapacitet att koordinera och integrera de outsourcade aktivieterna. Kommunikations- och koordinationsproblem mellan parterna kan skapa förseningar och besvikelser. Van Weele sid 265

25 Outsourcing är Försäljning av verksamhet Gemensam bolagsbildning Överlåtelse av enhet/delenhet Omforma verksamhet till eget bolag

26

27 It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent. It is the one most adaptable to change. (Charles Darwin, )

28 Motiv för outsourcing Strategiska skäl för outsourcing 1. Förbättra företagets fokus 2. Få tillgång till förmåga i världsklass 3. Få tillgång till resurser som inte är tillgängliga internt 4. Accelerera omstruktureringsfördelar 5. Förbättra kundnöjdhet 6. Förbättra flexibilitet 7. Dela risker Taktiska skäl för outsourcing 1. Reducera kostnader för styrning och utförande 2. Frigöra interna kostnader 3. Erhålla ett viktigt kassatillskott 4. Förbättra prestationsförmågan 5. Förmåga att hantera funktioner som ligger utanför styrning

29 Metodik för outsourcing Definition av affärsidéns kärnverksamhet. Vilka verksamheter kan outsourcas? Kalkylering av läge nu och då i ekonomiska termer. Bedömning av de psykologiska aspekterna. Hur påverkas flexibiliteten. Hinder för önskvärda förändringar. Handlingsplan och genomförande.

30 Kärnverksamhet Huvudsakliga arbetsområdet där unika kunskaper finns. Periferi verksamhet På väg ut! Närliggande verksamhet tyngdsynergi inåt Kärnverksamhet Bör vara på väg ut

31 Områden som outsourcas?.....

32 Områden som outsourcas Backoffice IT HR Finans Ekonomi Lager / logistik Transporter Produktion Produktutveckling

33 Vad kan outsourcas? Från ett företag: Allt Ex. GANT of USA Från en myndighet: Allt utom myndighetsutövning Ex. utredning för beslut om socialbidrag men ej beslutet att utbetala eller ej

34 Strategisk betydelse Beslutsmatris för outsourcing Hög Arbete med strategisk Partner för att utveckla Behåll in house och förbättra Låg Eliminera eller reducera Outsourca Liten Stor Bidrag till den operativa förmågan Källa: Greenhalgh. L; Managing Strategic Relationships, the Key to Business Success; 2001

35 Outsourcingprocessen Tre faser: Strategisteget (varför, vad, vem?) Förändringssteget (hur?) Verksamhetssteget (hur styr man?) Strategisteget Förändringssteget Verksamhetssteget Figur 8.4 Bedömning & godkännande Kompetensanalys Avtalsförhandlingar Utförande av projektet & överföring Relationshan tering Avtalet avslutas Bearbetad från Momme, 2002

36 Bra och Dåligt Bra för säljaren - Kortsiktigt Bra för köparen - Kortsiktigt Bra för alla - Långsiktigt Tre vinnare = Säljaren, köparen och personalen möjliggör att det blir bra långsiktigt

37 Frågor / komplikationer Om du inte specificerar vad du vill köpa får du inte det du vill ha Om man flyttar ett problem så blir det bara större hos något annan Missbedömer konsekvenserna för egna organisationen Att man inte når leverantörsmarknaden Har kunden synpunkter på att vi inte utför detta moment

38 Frågor / komplikationer forts. Åtagande mot personal (och lojaliteten!) Verksamheten är integrerad och därmed blir det svårt att skilja av delar Vi vet ej om det finns köpare till eventuellt outsourcad verksamhet Dålig krismedvetenhet gör att det blir svårt att motivera tillräcklig hastighet i förändringen

39 Vad händer om... Marknaden är konstant eller går ner Lönerna går upp mer än marknadspriset på våra produkter Operativt resultat ej ökar har vi då tillräcklig flexibilitet och manöver utrymme

40 Frågan är: Hur? Ökar vi flexibiliteten och minskar affärsrisken Samtidigt som vi förbättrar förmågan att möta kundernas krav med ökat/bibehållet marknadskapital samt förbättrad lönsamhet och större kassaflöde?

41 Ett svar på frågan är: Knoppa av verksamhet som binder kapital och genererar fasta kostnader för att: Fokusera på kärnverksamhet Omvandla fasta kostnader till rörliga och rationalisera Skapa möjligheter för överlevnad/tillväxt och för: Kärnverksamheten Den avknoppade enheten - management fokus - aktiv köpare - kassaflöde - synergier med nya miljön - lägre overhead kostnad

42 Hinder vid outsourcing Beroende av leverantören / partnern Svårt följa kostnadsutveckling Kommunikations- och org. problem Risk för info läckage Risk för sociala juridiska problem Mindre absorption av fasta kostnader

43 Hinder vid outsourcing forts. Tidsödande process Omställning för människor Ledningskapacitet Kompetensavveckling Kompetensutbyggnad

44 Politisk ideologi och outsourcing Ideologi får kosta Elmarknaden Apoteket

45 Köp av outsourcing ISBN:

46 Outsourcing efter 20 år Inte bara en enkel process utan blivit en kritisk framgångsfaktor

47 Framgång med outsourcing? Lyons (2001): 76% av företag som outsourcat graderar sin outsourcing som bra eller extremt bra. Gartner (2003): Tillfredsställelse med affärsfördelar från outsourcingavtal föll från 86 procent 2001 till 50 procent 2002 hos företagsledare i Europa. Monczka et.al (2005) rapporterar att 9 till 31 procent av företagen rapporterar att outsourcinginitiativ inte gav de resultat och uppnådde de mål man hoppats på.

48 Outsourcing Har det gått för långt? Löneinflationen i Kina relativt den i USA, plus valutaförändringar, Har sudda ut de ekonomiska fördelarna med outsourcing. Allt högre energipriser och vetskapen om hur känsliga långa leverantörskedjor är, leder till att en del amerikanska bolag börjar flytta tillbaks funktioner. Källa: The Economist 14/5

49 Rightsourcing Outsourcing med för kortsiktiga perspektiv För kostnadssänkningar och flexibilitet Många outsourcingar blev ingen succé In och outsourcing strategiskt och långsiktigt Modell för strukturerade och välanalyserade beslut Som inte bara fokuserar på kostnaderna Källa: Forskningsprojekt inom Volvo Construction

50 Kritiska framgångsfaktorer Förstå företagets syften och mål En strategisk vision med tillhörande plan Välja rätt leverantör Ett korrekt strukturerat avtal Öppen kommunikation med de enskilda grupperna som är involverade Driven förvaltning av relationen Stöd och inblandning från högre ledning Uppmärksamhet på personalfrågor Sättet som företaget är strategiskt positionerat mot sin leverantör. Kan det fortfarande utöva styrning av sin leverantör eller inte?

51 Grupparbeten Läs caset och diskutera vad som gick fel vid telekomföretagets outsourcing? Vad skulle man gjort för att få mer kontroll över leverantören? Vid en outsourcing kommer företaget att bli mer beroende av leverantören. Vad kan ett företag göra för att inte bli alltför beroende av en specifik leverantör? Vad anser du att det outsourcande företaget ska göra för att få en smula kontroll över leverantören?