Strategic Direction through Purcashing Portfolio: A Case Study

Transkript

1 Grupp 1 Cecilia Ahlin, Vesam Ashouri, Erica Hermansson, Viktor Silvemark Strategic Direction through Purcashing Portfolio: A Case Study Cees J. Gelderman & Arjan J. van Weele Inledning Undersökningar klargör att effektiv Supply Chain Management kräver att relationerna till leverantörer sköts på ett bra sätt. För att uppnå detta presenterade Kraljic (1983) en 2x2 matris innehållande olika produktkategorier. Kraljic menade att leverantörerna som tillgodosåg produkter i de olika kategorierna kunde behandlas olika utifrån olika inköpsstrategier. Tanken med dessa inköpsstrategier är att minimera risken med leverantörerna (tillförseln av produkter) samtidigt som företaget använder sin ställning som köpare. Varje kategori kräver ett speciellt angreppssätt. Non-critical: Här krävs effektiva processer, produkterna är standardiserade, beställs i fasta volymer och de lagras på ett bra och billigt sätt. Leverage: Här kan det köpande företaget utnyttja sin köpkraft för att få till lägre priser. Det finns flera leverantörer av liknande produkter och de kan leverera. Bottleneck: Dessa är viktiga produkter som krävs för att den egna produktionen ska flyta på så bra som möjligt. Här är det således viktigt att försäkra sig om att de produkter som ingår i denna produktkategori alltid finns i lager. Alltså krävs det att vi har ständig kontroll på leverantören, på lagernivåerna samt att vi vid behov har reservplaner. Annars kan dyrt, antingen genom att produktionen står still eller att vi måste betala mer för att få en leverans. Strategic: Här handlar det om att analysera det egna företagets ställning gentemot leverantörerna. Detta kräver analyser och blir därmed ett strategiskt beslut som skiljer sig mellan olika företag och marknad. Utifrån analyserna kan ett företag välja 1.diversifiera sig, 2.utnyttja sin ställning (om man är stark) 3. en balans däremellan d.v.s. en blandning av de båda.

2 Problem och frågeställning Kraljic portföljmodell är väl använd vid flera företags inköpsfunktion. Författarna menar dock att de empiriska undersökningar som är tänkta att koppla till Kraljic portföljmodell är bristfälliga. Författarna tycker att undersökningar inte klargör hur företagen behandlar problemen med positioneringen av leverantörer i matrisen. Vidare klargörs inte hur företagen faktiskt skapar inköpsstrategier och vad användandet av Kraljics portföljmodell bidrar med. Kraljic rekommendationer är ofta enkla summeringar. Om vi tittar på matrisen igen, Vad innebär egentligen Effecient Processing eller Volume assurance?. Författarna menar att det blir för generellt och att hänsyn inte tas till företagsspecifika omständigheter. Kraljic portföljmodell tar inte heller hänsyn till eventuella förflyttningar mellan olika produktkategorier. Denna problematik mynnar ut i tre frågor som författarna ställer sig: Vilka typer av produkter köps in och vilka inköpsstrategier tillämpas när inköpsfunktioner använder sig av Kraljics portföljmodell? Hur förflyttas produkter och leverantörer mellan de olika kategorierna i matrisen? Under vilka omständigheter är inköpsstrategierna framgångsrika? Metod Författarna har intervjuat personer på inköpsfunktion, däribland inköpschefen på företaget DSM. DSM aktiva inom flera olika branscher däribland läkemedel, livsmedel, fordon, elektronik samt kemiska produkter för flera olika tillverkande företag. Personerna som valts har erfarenhet av att jobba med portföljmodellen. Användandet av Portföljmodellen DSM använder Kraljic matris främst som ett ramverk vid utvecklandet av inköpsstrategier. Syftet är att starta diskussioner. Kraljics modell är något modifierad när den används vid DSM. Skillnaden ligger i att Y-axeln istället för Profit Impact benämns the strategic importance of the purchase. DSM benämning tar hänsyn till hur företagets värde påverkas av en viss produkt, hur stor procentuell andel av de totala kostnader som produkten står för och hur det påverkar företagets vinst. På X-axeln har vi Supply Risk på samma sätt som Kraljics modell. Supply Risk mäts utifrån en rad aspekter (1). risken att få brister i försörjningen pga. Leverantörerna har svårigheter med distributionen (2) Att leverantörer använder sin maktställning (3) Att det är en komplex marknad (4) Om det finns substitut eller inte (5) antalet aktörer (barriers of entry) (6) tekniska aspekter. Vidare är inte tanken med modellen att ge exakt kalkylerade underlag för beslut. Modellen ska användas som ett ramverk där företaget utifrån fakta kritiskt utvärderar marknaden, leverantörerna och inköpsmetoderna för att skapa en välfungerande inköpsfunktion. Att anpassa modellen som DSM har gjort är en av modellens styrkor.

3 DSM letar hela tiden efter möjligheter att förbättra sina positioner. Nedan följer en förklaring till hur DSM går till väga för att förbättra sin situation när de befinner sig i respektive produktkategori. Bottleneck Produkter För flaskhalsar siktar DSM på att öka sin köpkraft och/eller att utveckla sina möjligheter vilket exempelvis kan innebära att minska på beroendet från enstaka leverantörer. En viktig fråga här gäller om vi kan standardisera inköpen. 1) Om standardisering inte är möjligt överlåts all leverans av en produkt till en leverantör. Tanken är att en bättre position kan uppnås genom att istället försöka minska risken kopplad till den leverantören samtidigt som man försöker uppnå en bättre förhandlingsposition. Vi rör oss snett uppåt (se 1). Andra möjligheter är att man håller lager, letar efter alternativ, gör risk analyser i kombination med eventualitetsplanering (what if scenarier). 2) På DSM ser man över möjligheten att sammanslå inköp så att de passar för olika avdelningar på företaget. Här är tanken att man standardiserar inköp av produkter som konsumeras i produktionsprocessen men som inte är en del av slutprodukten, exempelvis städ och kontorsutrustning, datorer, reperationsutrustning, kompressorer, smörjmedel etc. Detta tillåter DSM är lämna en dålig position mot en som de anser vara bättre. Vi rör oss snett uppåt (se 2) 3) Vissa produkter bidrar till att bli flaskhalsar för att de är överspecificerade. Det resulterar i flera likartade produkter som egentligen är fullgoda substitut till varandra. I dessa fall tillsätter DSM ett team som ska se till att minska komplexiteten (se 3a). Teamet som består av personal från olika avdelningar bestämmer en generisk produkt som bidrar till en sammanslagning av inköp från olika avdelningar vilket gör det lättare att hitta bra inköpsstrategier samt att företaget får en förstärkt köpkraft (se 3b) Non-Critical Produkter Non-Critical innebär för DSM främst inköp av kontorsmaterial och vissa tjänster. Frågan är om vi kan standardisera och/eller sammanslå inköpen för de olika avdelningarna.

4 (1)Exempelvis har DSM valt att slå samman alla resekostnader och sedan standardiserat inköpsprocessen genom en automatisk upphandling över internet där ett ordersystem används. (2)Detta fungerar dock ej för produkter som på något sätt är unika eller enbart förekommer för en viss avdelning. I dessa fall är det bättre att förse avdelningen med ett eget ansvar för inköp av vissa produkter. I vissa fall får DSM även acceptera att vissa produktinköp går från att vara standardiserade till att bli icke-standardiserade i någon utsträckning. Detta sker då en kund specificerar sina behov som innebär svårigheter att standardisera inköpen samt att DSM har en decentraliserad organisationsstruktur vilket gör det svårt att undvika. I dessa fall går inköpen från att vara non-critical till att bli bottleneck. Leverage Produkter När det gäller Leverage produkter så är målet ibland att gå till Strategic produkter. För att uppnå detta mål börjar DSM med att göra en särskiljning på relationen till leverantören utifrån två aspekter nämligen strategic partnership och partnership of convenience. Det är leverantörens profil som avgör vilken slags relation som är önskvärd. (1) Strategic partnership innebär att man har ett nära samarbete och att man arbetar tillsammans med leverantören för att tillgodose slutkundens behov. Det kan innebära att DSM utvecklar produkter ihop med leverantören genom en joint venture eller att DSM har ett avtal om JIT leveranser. Strategic partnership är endast genomförbart när det finns få leverantörer. I dessa situationer är det bra att utveckla en djup relation till den leverantör då man binder sig till en leverantör och därmed ökar risken. (2) När DSM anser att en leverantör inte har tillräckliga kvalifikationer för att inleda en Strategic partnership fokuserar DSM istället på att effektivisera inköpsprocessen och kostnadsreducera genom optimering av leveranskedjan.

5 Strategic Produkter Strategic Partnership som presenterades ovan är ovanligt och innebär att köpande och säljande företag är beroende av varandra. (1) Men DSM försöker alltid att minska sitt beroende av leverantörer. Ibland är företag bundna av oligopolistiska eller monopolistiska marknadssituationer. En annan möjlighet är att företag nödvändigtvis inte vill ha ett nära samarbete med en leverantör. De kanske inte lever upp till kraven. (2) I de fall man inte har ett optimalt samarbete med underpresterande leverantörer kan man antingen försöka minska komplexiteten i den produkt/tjänst som samarbetet avser och då nå andra lösningar. Minskad komplexitet kan även bidra till att nya aktörer får möjlighet att leverera. Slutsats Författarnas slutsats är att modellen är lämplig att använda vid utformandet av koordinerings, inköps och leverantörstrategier vid ett företag med flera autonoma företagsenheter. De har även kartlagt hur ett företag förflyttar sig inom matrisen och vilka omständigheter som ger upphov till dessa förflyttningar. Huvuddragen belyser möjligheter att sammanslå olika företagsenheters inköp, minska komplexiteten för att uppnå standardisering, att verka för minskad beroende från enskilda leverantörer samt att man arbetar med leverantörer på ett sätt som stämmer överens med deras förmåga att leverera och därefter ingå partnerskap eller söka kostnadsreduceringar/effektiviseringar. Brister med studien är att det är baserat på ett fallföretag och att generaliseringar inte kan göras. Vidare är studien genomförd på ett stort industriföretag som verkar på konkurrensutsatta marknader, ingen hänsyn tas till andra företagstrukturer (storlek, bransch etc). Kritik kan även lyftas fram då informationen kommer från en begränsad skara personer.