Industriell Marknadsföring & Supply Chain Management Dag 1 Introduktion Håkan Aronsson

Transkript

1 Industriell Marknadsföring & Supply Chain Management Dag 1 Introduktion Håkan Aronsson

2 Schema för modulen 2

3 Material flow (MF) Demand (material flow) Transport Market Supply (load unit flow) Transport flow (TF) Demand (vehicle flow) Traffic Market Supply (capacity) Infrastructure (IS) 3

4 Hur skapa framgångsrika Vad innebär det att vara effektiv? Låg kostnad (resursperspektiv) Möta kunders behov (Marknadsperspektiv) organisationer? Flexibilitet (följa förändringar både vad gäller teknik och marknad, volym osv) Högt resursutnyttjande (skydda dyra resurser genom lager) Högt flöde, viktigare att få igenom fler än högt resursutnyttjande 4

5 Marknadsutecklingen: En viktig drivkraft Från säljarens marknad ( fler kunder än produkter) Till Köparens marknad (produktionsöverskott på många marknader Konsevensen är: Kundens krav blir allt viktigare att uppfylla både vad gäller Pris och leveransförmåga Nya produkter lanseras oftare än tidigare 5

6 Logistikutvecklingen Militär term från början Tänk er Alexander den store, arme på tusentals man. Industriellt intressant från slutet av 1800-talet Första hand varuförsörjning och distribution Logistik blir viktigt för större organisationer. Vilka är de viktiga och grundläggande utvecklingsfrågorna inom logistik det senaste seklet? 6

7 Logisitkens utveckling i Sverige 7

8 Ford ett tidigt exempel Colt, slakteri Hur organisera produktionen för den nya T-forden? Standardisera produktionen Korta ledtider Låg kostnad, massmarknad Väljer: att sälja endast en modell och producerar mha löpande band 8

9 Ford några år senare Behov av att producera många olika produkter, och marknaden begränsad Väljer att arbeta med funktionell specialisering Alla likadana arbetsmoment utförs på samma ställe Massproduktionstanken är född 9

10 Massproduktion, vad är logiken? Vad är det som gör att en organisation är effektiv? Vad är svaret på den frågan? Alla har att göra hela tiden och jobbar så fort som möjligt Mäter beläggningsgrad och resursutnyttjande Ackord vanligt förr för att driva upp takten. Lager för att skydda aktiviteterna helt nödvändigt Vilket ger höga lagernivåer. 10

11 Spagettivärlden Massproduktion leder till många problem, Svårplanerat, mycket föseningar, långa tider, mycket prioriteringar osv. 11

12 Utvecklingstrender under 1900-talet Processtabilitet Anpassningsbarhet Deming, TQC, TQM, Six Sigma Agile Ledtid Toyota, Lean production Flaskhalsar TOC Utnyttjandegrad Taylor - massproduction - batchproduction Plannering MRP - MRP2 - ERP 12

13 Utmaningen idag Att få ut fördelarna av både funktionell specialisering och processorientering, och minimera nackdelarna, på samma gång. Kräver god kunskap om den egna organisationen och förmåga att driva förändringar Det finns idag mycket kunskap om logistik och operativ utveckling, men den måste alltid anpassas till de egna förutsättningarna. 13

14 Både delar och helhet viktiga Funktionell specialisering, fördelar Fokuserar delarna Kvalitet Kompetens Stordrift (låg kostnad per styck) Processorientering, fördelar: Fokuserar helheten Tid Leveransförmåga / Pålitlighet Kostnad för hela processen 14

15 Att tänka på ett nytt sätt Varje funktion vill optimera sitt arbete. Var och en ansvarig för sig själv, men inte mot andra. Funktionerna samarbetar för att optimera helheten. Helhetsansvarig finns för processen, men framförallt är det allas ansvar att fråga sig, vad jag gör hur påverkar det arbetet före och efter mig. 15

16 Två processer Administration (planering och styrning) Genomförande Logistikförändringar idag handlar mycket om hur man kan samordna och koordinera allt större delar av en process och mindre om hur de enskilda delarna utförs. 16

17 Att utforma bra logistik...i 5 steg: Bestäm inriktningen styrande principer för arbetet Bestäm omfattningen (hela eller delar av verksamheten) Utforma bra processer, först Ta funktionella hänsyn, sedan Organisatoriska hänsyn sist. Vanligare att organisationer börjar med att utforma den operativa verksamheten före den nya organisationen utformas, och att förändringarna Omfattar en allt större del av företaget (helhetssyn) 17

18 Stabila frågor över tiden Vad ska utföras centralt av kompetens, kvalitet och stordriftsskäl? Vad ska utföras lokalt för bättre processer? Vad går att standardisera och rutinisera? Hur ska planering kunna ske samordnat? Planering kräver förutsägbarhet, hur skapar vi en verksamheten som håller vad de lovar? Hur kan man balansera resurser så att alla i en process har en jämn arbetsbelastning? 18

19 Samordning - koordinering Ständig anpassning Plan Ständig samordning, finns inga rutiner samma problem löses på olika sätt (jaga runt) Planeringen görs med jämna mellanrum. Det finns en plan som man håller sig till (t ex schema, behandlingsplan, öppna tidböcker) Standard Det finns en rutin för hur arbetet görs, samma varje gång vilket minskar behovet av samordning, alla vet hur man brukar göra. Mindre adm. Högre kvalitet Ökad tydlighet 19

20 Från teorin vad behöver koordineras? Fyra typer av koordinering behöver hanteras Koordinering av arbetsinnehåll Olika personer som gör samma arbetsmoment gör det på samma sätt Koordinering mellan aktiviteter Tydliga överlämningar Koordinering av hel process Ansvar för att få helheten att hänga ihop och att process mål hålls (t ex 4 timmar) Koordinering mellan processer Varje patient har sin egen process Samma resurser är delaktiga i flera processer Personalens insatser i olika processer måste koordineras Koordingering en nyckelfråga i all processorientering 20

21 Flexibilitet vad menar vi? Kunna förändra volymer upp och ned Kunna introducera nya produkter snabbt Kunna ändra produktmix Kunna känna av marknadens krav Tidsflexibilitet (Korta tider, tidsfönster) 21

22 Inte bara logistik VAD*HUR=RESULTAT

23 Den nya tiden Ökad komplexitet och osäkerhet Ökad internationalisering, t ex Kina och Indien. Ökad och förnyad konkurrens Nya marknadskrav och möjligheter IT-utvecklingen Ny kunskap och koncept Accelererande kunskapsutveckling 23

24 Förmågan till förändring Krav på radikal effektivisering, inte bara en gång utan kontinuerligt Vår förmåga till förändring är helt avgörande för vår konkurrenskraft Vilket omfattar att se, men framförallt omsätta nya kunskaper och möjligheter i handling snabbare än andra 24