Strategiskt inköp 2p. Svante Axelsson. Mobil:

Transkript

1

2 Strategiskt inköp 2p Svante Axelsson Mobil:

3 Kursens upplägg Del 1 20/8 + 24/8 Företagsstrategi och inköpsstrategi + Organisering av inköp, drivkrafter. Del 2 31/8 Leverantörsrelationer. Resurs-, aktörs- och aktivitetsanalys. Del 3 10/9 Kompetensstjärna, risk, CSR & etik. Summering 14/9 Uppsummering av teori & repetition. 3

4 Andra drivkrafter? Genomgång Ge exempel på andra leverantör/individuella drivkrafter. Ge exempel på hot mot starka drivkrafter. Påverkar VD-byte? Påverkar ägarbyte? Påverkar utseende på leverantörens totala kundbas? Påverkar egenintressen? Förbered ett första besök hos en leverantör: Hur skulle agendan för besöket se ut? Vilka frågor skulle ni ta upp? 4

5 Agenda del 2 Part 1 Generella Modeller - Kraljic, - Marknad och konkurrens - Partnerskap och symbios Enskilda förbindelser (kap 4). Leverantörsförbindelsers kännetecken (kap 5). Part 2 Nätverksmodell Aktiviteter Resurser Aktörer Skapa leverantörsutvecklingsprogram 5

6 Part1 Enskilda förbindelser (kap 4). Kostnadseffektivisering via leverantörsförbindelser. Teknisk utveckling via leverantörsförbindelser. Leverantörsförbindelsers kännetecken (kap 5). Förbindelsernas komplexitet. Grad av anpassning. Långsiktighet förbindelser som investeringar Beroendeförhållande i förbindelser Förtroende är viktigare än formalisering. Konflikt och samverkan. Enskilda förbindelser hänger samman i nätverk. 6

7 Enskilda förbindelsers stora och ökande betydelse Exempel Lockhead 2% av antalet leverantörerna står för 75% av värdet. Exempel Sun Micro System Från 100 leverantörer som svarade för 80 % av värde. Till 20 leverantörer som svarade för 89 % av värde, 7

8 Kostnadseffektivisering via leverantörsförbindelser. Påverkan på administrativa kostnader. Påverkan på logistikkostnader. Effektivisering via just-in-time leveranser. TTC? 8

9 Teknisk utveckling via leverantörsförbindelser. Svårt för ett enskilt företag att i egen regi behärska alla teknikområden de behöver. För att leverantörer skall ge påtaglig resursförstärkning måste de involveras i ett tidigt stadium. Ökad teknikkompetens hos leverantörer. Kortare utvecklingstider. Sänkta utvecklingskostnader. 9

10 Leverantörernas bidrag en summering. Bidrag kan nås genom: Kostnadsrationalisering. Bidrag till teknikutveckling. Skapande av säkerhet (ej omnämnd tidigare i pres.) Alla relationer är ej lämpliga för hög grad av närhet. 10

11 Leverantörsförbindelsers kännetecken (kap 5) Komplexitet. Anpassningar. Långsiktighet. Grad av beroende. Förtroende. Närvaro av konflikt och samarbete. 11

12 Förbindelsernas komplexitet. Hög komplexitet Leverantör Kund Låg komplexitet Marknadsföring Inköp 12

13 Grad av anpassning. Ökad anpassning ger ökad komplexitet. Anpassning kan vara ett medel att ta tillvara de unika egenskaper en motpart har. Olika typer av anpassning: Tekniska. Kunskapsmässiga. Administrativa. Anpassning kan ske vid enstaka tillfällen eller löpande med små steg. Skall man undvika göra anpassningar till leverantören??? 13

14 Långsiktighet förbindelser som investeringar Each time we change a supplier it s a minimum two year investment on our side to help a company understand what it is to be a Sun supplier Det kostar att investera i en ny leverantör. Intäkter kommer senare (kanske). En sedan lång tid fungerande relation med en leverantör är en tillgång. 14

15 Beroendeförhållande i förbindelser De viktigaste leverantörerna är ofta volymtunga (SEK) och därmed ofta betydelsefulla. Betydelse skapar beroende och hanterandet av makt- och beroende frågor blir väsentliga. Maktförhållande är sällan symetriska. Köparen måste göras intressant. 15

16 Förtroende är viktigare än formalisering. Affärsuppgörelser innehåller alltid osäkerheter. Det är omöjligt att reglera alla eventualiteter i ett avtal. Det tar tid att bygga förtroende. En typisk relation inleds med mindre affärer som bygger förtroende och möjlighet till fler affärer. 16

17 Grad av samarbete Konflikt och samverkan. Hög Snälla Utvecklande Marginella Krigiska Låg Låg Grad av konflikt Hög 17

18 Dagens agenda Part 1 Enskilda förbindelser (kap 4). Leverantörsförbindelsers kännetecken (kap 5). Part 2 Nätverksmodell Aktiviteter Resurser Aktörer 18

19 Enskilda förbindelser hänger samman i nätverk. Leverantörskedjan består av ett nätverk. Tre komponenter i ett leverantörsnätverk. Aktörer. Aktiviteter. Resurser. 19

20 Syfte och krav Lektionen syftar till att klarlägga begrepp som aktivitet, resurs och aktör samt hur förståelse kan erhållas för ett leverantörsnätverk. Dessutom diskuteras hur ett leverantörsutvecklingsprogram kan formuleras. 20

21 Positioneringsmodell Saab Aerosystem High Economic Profile Leverage Products Non-critical Products Strategic Products Bottleneck Products Partnership Att analysera en relation: Komplexitet. Anpassningar. Långsiktighet. Grad av beroende. Förtroende. Närvaro av konflikt och samarbete. Low Complexity and Risk Profile High 22

22 Nätverksmodell Actors At different levels from individuals to group of Companies actors aim to increase their control of the network Actors control resources: Some alone and others jointly. Actors have a certain knowledge of resources Actors perform activities: Actors have certain knowledge of activities Resources Resources are heterogeneous, human and physical, and mutually dependent Activities Activities include the transformation act, the Network transaction act, activity cycles, and the transaction chains Activities link resources to each other. Activities change or exchange resources trough use of other resources 23

23 Vad är en aktivitet? Tillv. Packn Tranp Pack. Tillv. Leverantör Kund Analys av ett led en lev & kund relation. 24

24 Vad är en aktivitet? nedbrytning ett steg Tillv. Packn Tranp Packn. Tillv. Leverantör Kund Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4 Steg 4 Steg 5 Steg 6 Steg 7 25

25 Vad är en aktivitet - nedbrytning ett steg (2) Tillv. Packn Tranp Packn. Tillv. Leverantör Kund Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4 Steg 4 Steg 5 Steg 6 Steg 7 26

26 Vad är en aktivitet? Underleverantör Underleverantör Leverantör Produkt Kund Underleverantör Inköp av en produkt är att se som en serie aktiviteter - produktens SUPPLY CHAIN - 27

27 Beroenden i supply chain Beroende via komplementaritet. Vad som görs i ett led påverkar ett eller fler led framåt. Beroende via likhet. Likhet mellan resurserna i form av de aktiviteter som behövs eller kan användas. 28

28 Centrala frågor - aktivitetsanalys 1/ Hur ser den kompletta aktivitetskedjan ut från leverantör till kund i termer av produktionssteg, ompackningar, lagring, varuhantering, transporter och användning? 2/ Kan man eliminera en viss aktivitet eller flytta den till en annan aktör? Det kan gälla lagring, montering, etc. 29

29 Centrala frågor 2 aktivitetsanalys. 3/ Kan samordning mellan aktiviteter förbättras? T ex genom utökat informationsutbyte. 4/ Kan man effektivisera en aktivitet genom att anpassa den bättre till andra aktiviteter. 5/ Kan en hel aktivitetskedja bytas ut mot en annan? 30

30 Gruppövning Utifrån givna frågor avseende aktivitetsanalys: Kan ni hitta egna exempel från tidigare erfarenheter? Kan ni hitta exempel på hur ni som inköpare skulle ha nytta av aktivitetsanalys? Gruppdiskussion i XX min. 31

31 Produktlivscykel Antal Hög Möjlighet att påverka produktkostnad Låg Tid TTT TTM TTC 32

32 Resursanalys 33

33 Vad är en resurs? Personal. Utrustning. Processer. Kompetens (t ex patent). Etc. 34

34 Var finns företagets resursbas? Inom företaget L K Hos kund. Hos leverantör. Hos konkurrenter L L F K K Samverkan mellan externa och interna resurser. Konfrontation mellan externa och interna resurser. 35

35 Samverkan mellan resurser Optimalt resursutnyttjande fås då parternas resurser och dess interface är perfekt koordinerade. Exempel: Kommunikation. Kapacitetsutnyttjande. Produktutformning / produktutveckling (eller tjänst). Kräver delaktighet bland flera parter inom företagen. 36

36 Konfrontation av resurser Olika syn på hur resurser skall utnyttjas gör utrymme för konfrontation, debatt och nytt lärande. Nytt lärande som kan ge effektivare resursutnyttjande. Ex IKEA. 37

37 Dynamiska resursstrukturer Det gäller att göra allt för att ta tillvara leverantörens resurser. 1/ Mångfald av resurser: Teknikområde. Geografiskt område. Typ av leverantör / resurs. Mtrl lev. Produktionsutrustning Kunskap (immateriella tillgångar). 2/ Hur skall resurser relateras till varandra Balans mellan samverkan och konfrontation. 38

38 Konsekvenser för inköp Att skapa medvetenhet och kunskap så att leverantörsledets resurser tas tillvara i det interna arbetet inom företaget. Med andra ord räcker det inte med att inköpsansvariga är medvetna om det. 39

39 Centrala frågor - resursanalys 1/ Vilka är de för företaget för närvarande mest kritiska resurserna som kontrolleras av leverantör? Det gäller då såväl produktions- som utvecklingsresurser och det gäller både materiella och immateriella resurser. 2/ Finns det anledning att försöka att öka kontrollen av någon av dessa resurser, dvs genomföra någon form av insourcing? 40

40 Centrala frågor resursanalys (2) 3/ Hur är de kritiska resurserna fördelade finns de på flera ställen och hur är de relaterade till andra resurser? Vilka av dessa kopplingar är av betydelse nu och vilka kan ha en stor potential? Hur är de relaterade till våra interna resurser? 4/ Vilka projekt bedriver vi för närvarande med de leverantörerna och på vilket sätt försöker vi därvid ta tillvara olika aspekter/dimensioner av resurserna? 41

41 Centrala frågor resursanalys (3) 5/ På vilka sätt kan vi utveckla dessa förbindelser? Kan vi i ökad utsträckning få leverantörerna att rikta sina utvecklingsinsatser i vår riktning? Kan vi i ökad utsträckning rikta våra resurser mot dem? 6/ Vilka nya typer av resurser finns representerade t ex i form av nya teknikbaserade företag? Hur tar vi för närvarande till vara på dessa resurser? På vilket sätt deltar vi i mer generella forskningsprogram eller utvecklingsprojekt där olika nya tekniska eller andra resurser utvecklas eller testas? 42

42 Gruppövning Utifrån givna frågor avseende resursanalys: Kan ni hitta egna exempel från tidigare erfarenheter? Kan ni hitta exempel på hur ni som inköpare skulle ha nytta av resursanalys? Gruppdiskussion i XX min. 43

43 Aktörsanalys Företagsgräns är en tillfällig och godtycklig avgränsning som ständigt skall ifrågasättas. 44

44 Aktiv påverkan Jmf ambitioner i marknadsföring. Motsvarande ambitioner vad gäller leverantörer och andra organisationer. Kunskap om existerande nätverk nödvändigt. När finns det möjlighet att påverka leverantör? Vid en upplevd gemenskap. Identiteter relaterar till varandra. Förtroende. 45

45 Identitet och gemenskap Identitet Reaktioner om central aktör uttalar sig (jmf USA och Sverige). Reaktioner om en expert uttalar sig (jmf Stig Strand och Bo Hansson.) Motpart utgår från identitet för att bedöma om det är meningsfullt engagera sig. Identitet kan vara individ- och företagsbaserad. Gemensamma erfarenheter (t ex inom en bransch). Identitet säger även vem man inte är. 46

46 Identitet och gemenskap (2) Inköpsfunktionens uppgift i förhållande till företagets identitet omfattar två aspekter: Utveckla företagets identitet i förhållande till leverantörerna både vad avser särdrag och tillhörighet till ett kollektiv. Inköp måste beakta hur företagets identitet, t ex i förhållande till sina kunder, påverkas av vilka leverantörer man använder sig av. 47

47 Förtroende och gemenskap Byggs ej upp snabbt och enkelt. Går dock fort att rasera. Utan förtroende kommer ingen leverantör att investera i relationen. 48

48 Riktade nätverk av leverantörer Leverantörsutvecklingsprogram/projekt/strategi Utbildningsprogram (Motorola). Utvecklingsprojekt (Biopharma). Företags- (inköps-) strategi (Nike). 49

49 Centrala frågor - aktörsanalys 1. Vilka som är de viktigaste leverantörerna respektive andra påverkande aktörer och vad som kännetecknar dem? 2. Konstant ifrågasätta den existerande generella strukturen. 3. Systematiska analyser av hur aktörsstrukturen ser ut i förhållande till aktivitets- och resursstrukturen. 50

50 Centrala frågor aktörsanalys (2) 4 Utifrån tidigare analys finns det speciella kategorier av motparter som behöver prioriteras för att den framtida strukturen skall förstärkas? 5 Samverkansmöjligheter? 51

51 Gruppövning Utifrån givna frågor avseende aktörsanalys: Kan ni hitta egna exempel från tidigare erfarenheter? Kan ni hitta exempel på hur ni som inköpare skulle ha nytta av aktörsanalys? Gruppdiskussion i XX min. 52

52 Leverantörsutvecklingsprogram Företagsstrategi Inköpsstrategi Val av ämnen/ parameter Mål Actions Mätning =Aktivt program 53

53 Skapa leverantörsutvecklingsprogram: Ta fram era inköpschefsroller igen. 1. Hur skulle ni vilja locka leverantörer att engagera sig i ert företag? 2. Ge exempel på hur ett projekt, program och strategi skulle kunna se ut i ert företag. Sammanfatta ert program i ett word dokument och maila över det till Fredrik för sammanställning. Presentera för leverantör (övriga i klassen) hur ert leverantörsutvecklingsprogram är utformat och varför ni vill att leverantören skall engagera sig min per grupp. 54