Risk Management o CSR Lärde kände - reflekterade

Transkript

1

2 Risk Management o CSR Lärde kände - reflekterade Risk är nödvändigt för bra affärer - men måste hanteras Kriser innebär problem men också möjligheter Dåliga tider för affärer är Goda tider för inköp CSR Inköp betyder en enorm skillnad! Frivilligt medverka till ett bättre samhälle och en renare miljö

3

4 Agenda Kategoristyrning och Outsourcing 1. Kategoristyrning 2. Outsourcing

5 Kategoristyrning Vad är det? Varför?

6 Bygg konkurrenskraft kring inköpsfördelar Ikea har drivit kategoritänkandet långt Stenhård sortimentsstruktur, sortimentsstorlek Ett värdekedjeperspektiv på hela inköpsarbetet

7 HP merger with Compaq 2001 $ 43 billion in production materials spend / yr Hybrid approach (centralized and decentralized) Procurement council Core teams

8 Category Management in Purchasing /Jonathan O'Brien

9 Category Management in Purchasing /Jonathan O'Brien

10

11

12

13

14

15 Main deliverables Effso processes and tools 2a. Strategic planning 1. Spend analysis 2b. Category planning 3. Capability development and category realization 4. Follow-up and continuous improvement 2c. Quick wins realization Activities Verify existing spend analysis and supply market assessment Verify existing overall target matrix (targeted quantified improvement potential) Category plan and target matrices Quick wins realization Capability development will target one or more of the following key aspect of the procurement function Processes Organization Resources (System & Personnel) Continuous improvement of the procurement function driven by the line organization Post-transformation evaluation and reviews

16

17 Tvärfunktionella team

18 Processen

19 SPENDTRÄD Inköpsfamilj Kod Spend Inköpskategori Produktionsmaterial Kod Spend AA Underkategori - Sortiment Kod Spend AAA AAB AAC ABA Produktionsutrustning AB ABC Elektronik A ACA Reservdelar AC ACB Lab & test AD ACC ADA ADB Kompetenskonsulter BA BAA BAB Konsulter B BAC Resurskonsulter BB BBA BBB Finansiella tjänster C Kompetenskonsulter Leverans av produktionsmaterial CA DA CAA CAB DAA DAB DAC Transporttjänster D DBA Posttjänster DB DBB Transport av produktionsutrustning DC DCA DCB Drift av byggnader EA EAA EAB EAC EAA Facilities management E EBA Personalomsorg EB EBB Lösa inventarier EC ECA ECB TOTALT

20 Grupparbete Med hjälp av utdelat material är uppgiften: Gör en kategorispend och placera in viktiga kategorier i Kraljic Utforma ett tvärfunktionellt team (drivet av inköp) för dom viktigast kategorierna. Vilka funktioner vill ni ha med och varför?

21 Redovisning

22 Kategoriträd

23 Atlas Copco bba000893/public_show?player_id=51a3 467e5b9035c

24 Lantmännen inför kategoristyrning inköpsenheten har behov av att jobba med längre framförhållning och vara med och påverka verksamheten Vår uppgift inom Inköp är att hjälpa affärsverksamheten att nå de målen. Det gör vi med hjälp av kategoristyrning den kategoriansvarige inköparen fram en kategoriplan Per Hill - Dec 2011

25 TOP 25 inom Supply Chain 1. Apple 2. Procter & Gamble 3. Cisco Systems 4. Wall-Mart Stores 5. Dell 6. Pepsi CO 7. Samsung 8. IBM 9. Research in Motion 10. Amazon.com 11. McDonald s 12. Microsoft 13. Coca Cola 14. Johnson & Johnson 15. Hewlett Packard 16. Nike 17. Colgate-Palmolive 18. Intel 19. Nokia 20. Tesco 21. Unilever 22. Lockheed Martin 23. Inditex 24. Best Buy 25. Schlumberger

26 e-sourcing SRM Category Management Supply Side CSR Lean in the supply chain

27 Summering Ursprunget från marknadsföring Kategoriserar spenden till marknadsorienterade kategorier Kräver strategiskt tänkande marknadsfokus och förändringsdriv Processen kombinerar strategiska inköpsverktyg med förändringsvilja och bättre affärer Ger dramatiska besparingar, reducerar risker och ökar innovationer

28 Agenda Kategoristyrning och Outsourcing 1. Kategoristyrning 2. Outsourcing

29 Outsourcing Kommer från Source = Källa Out-In-sourcing blir då = Att flytta källan

30 Outsourcing en modefluga? Tydlig trend sedan 1990 talet Företeelsen är mycket gammal Redan på stenåldern överlät man till specialister att utföra särskilt svåra moment Hela industrialismens genombrott på 1800-talet byggde på den princip som outsourcing vilar på

31 Fördelar Nackdelar Integrerad outsourcing Köparen har minimalt ansvar för den outsourcade funktionen. Köparen behöver inte ha erfarenhet av liknande projekt. Projekten blir ofta enklare för köparen. Köparen har begränsat inflytande över prisets bestämmande och liten insyn i leverantörens kostnadsstruktur. Köparen har litet inflytande över personalen, teknologin och använda materials kvalitet. Köparen kommer i stark beroendeställning av leverantören; resulterandes i hög kommersiell, teknisk och leveransrisk. Partiell outsourcing Köparen har större inflytande över priser, nyckeltal och kostnader. Köparen har större inflytande över personal, teknologi och använda material. Vissa fördelar kan ge kostnadsreduktioner. Köparen behöver ha kunskaper om olika delar av de outsourcade funktionerna /aktiviteterna. Köparen måste ha organisations kapacitet att koordinera och integrera de outsourcade aktivieterna. Kommunikations- och koordinationsproblem mellan parterna kan skapa förseningar och besvikelser. Van Weele sid 265

32 Outsourcing är Försäljning av verksamhet Gemensam bolagsbildning Överlåtelse av enhet/delenhet Omforma verksamhet till eget bolag

33

34 It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent. It is the one most adaptable to change. (Charles Darwin, )

35 Motiv för outsourcing Strategiska skäl för outsourcing 1. Förbättra företagets fokus 2. Få tillgång till förmåga i världsklass 3. Få tillgång till resurser som inte är tillgängliga internt 4. Accelerera omstruktureringsfördelar 5. Förbättra kundnöjdhet 6. Förbättra flexibilitet 7. Dela risker Taktiska skäl för outsourcing 1. Reducera kostnader för styrning och utförande 2. Frigöra interna kostnader 3. Erhålla ett viktigt kassatillskott 4. Förbättra prestationsförmågan 5. Förmåga att hantera funktioner som ligger utanför styrning

36 Metodik för outsourcing Definition av affärsidéns kärnverksamhet Vilka verksamheter kan outsourcas? Kalkylering av läge nu och då i ekonomiska termer Bedömning av de psykologiska aspekterna Hur påverkas flexibiliteten Hinder för önskvärda förändringar Handlingsplan och genomförande

37 Kärnverksamhet Huvudsakliga arbetsområdet där unika kunskaper finns Periferi verksamhet På väg ut! Närliggande verksamhet tyngdsynergi inåt Kärnverksamhet Bör vara på väg ut

38 Områden som outsourcas?.....

39 Vad kan outsourcas? Från ett företag: Allt Ex. GANT of USA Från en myndighet: Allt utom myndighetsutövning Ex. utredning för beslut om socialbidrag men ej beslutet att utbetala eller ej

40 Strategisk betydelse Beslutsmatris för outsourcing Hög Arbete med strategisk Partner för att utveckla Behåll in house och förbättra Låg Eliminera eller reducera Outsourca Liten Stor Bidrag till den operativa förmågan Källa: Greenhalgh. L; Managing Strategic Relationships, the Key to Business Success; 2001

41 Outsourcingprocessen Tre faser: Strategisteget (varför, vad, vem?) Förändringssteget (hur?) Verksamhetssteget (hur styr man?) Strategisteget Förändringssteget Verksamhetssteget Figur 8.4 Kompetensanalys Bedömning & godkännande Avtalsförhandlingar Utförande av projektet & överföring Relationshan tering Avtalet avslutas Bearbetad från Momme, 2002

42 Grupparbete Läs caset och diskutera vad som gick fel vid telekomföretagets outsourcing? Vad skulle man gjort för att få mer kontroll över leverantören? Vid en outsourcing kommer företaget att bli mer beroende av leverantören. Vad kan ett företag göra för att inte bli alltför beroende av en specifik leverantör? Vad anser du att det outsourcande företaget ska göra för att få en smula kontroll över leverantören?

43 Redovisning

44 Bra och Dåligt Bra för säljaren - Kortsiktigt Bra för köparen - Kortsiktigt Bra för alla - Långsiktigt Tre vinnare = Säljaren, köparen och personalen möjliggör att det blir bra långsiktigt

45 Frågor / komplikationer Om du inte specificerar vad du vill köpa får du inte det du vill ha Om man flyttar ett problem så blir det bara större hos något annan Missbedömer konsekvenserna för egna organisationen Att man inte når leverantörsmarknaden Har kunden synpunkter på att vi inte utför detta moment

46 Frågor / komplikationer forts. Åtagande mot personal (och lojaliteten!) Verksamheten är integrerad och därmed blir det svårt att skilja av delar Vi vet ej om det finns köpare till eventuellt outsourcad verksamhet Dålig krismedvetenhet gör att det blir svårt att motivera tillräcklig hastighet i förändringen

47 Vad händer om... Marknaden är konstant eller går ner Lönerna går upp mer än marknadspriset på våra produkter Operativt resultat ej ökar har vi då tillräcklig flexibilitet och manöver utrymme

48 Frågan är: Hur? Ökar vi flexibiliteten och minskar affärsrisken Samtidigt som vi förbättrar förmågan att möta kundernas krav med ökat/bibehållet marknadskapital samt förbättrad lönsamhet och större kassaflöde?

49 Ett svar på frågan är: Knoppa av verksamhet som binder kapital och genererar fasta kostnader för att: Fokusera på kärnverksamhet Omvandla fasta kostnader till rörliga och rationalisera Skapa möjligheter för överlevnad/tillväxt och för: Kärnverksamheten Den avknoppade enheten - management fokus - aktiv köpare - kassaflöde - synergier med nya miljön - lägre overhead kostnad

50 Hinder vid outsourcing Beroende av leverantören / partnern Svårt följa kostnadsutveckling Kommunikations- och org. problem Risk för info läckage Risk för sociala juridiska problem Mindre absorption av fasta kostnader

51 Hinder vid outsourcing forts. Tidsödande process Omställning för människor Ledningskapacitet Kompetensavveckling Kompetensutbyggnad

52 Politisk ideologi och outsourcing Ideologi får kosta Elmarknaden Apoteket

53 Köp av outsourcing ISBN:

54 Outsourcing efter 20 år Inte bara en enkel process utan blivit en kritisk framgångsfaktor

55 Framgång med outsourcing? Lyons (2001): 76% av företag som outsourcat graderar sin outsourcing som bra eller extremt bra. Gartner (2003): Tillfredsställelse med affärsfördelar från outsourcingavtal föll från 86 procent 2001 till 50 procent 2002 hos företagsledare i Europa. Monczka et.al (2005) rapporterar att 9 till 31 procent av företagen rapporterar att outsourcinginitiativ inte gav de resultat och uppnådde de mål man hoppats på.

56 Outsourcing Har det gått för långt? Löneinflationen i Kina relativt den i USA, plus valutaförändringar, Har sudda ut de ekonomiska fördelarna med outsourcing. Allt högre energipriser och vetskapen om hur känsliga långa leverantörskedjor är, leder till att en del amerikanska bolag börjar flytta tillbaks funktioner. Källa: The Economist 14/5

57 Rightsourcing Outsourcing med för kortsiktiga perspektiv För kostnadssänkningar och flexibilitet Många outsourcingar blev ingen succé In och outsourcing strategiskt och långsiktigt Modell för strukturerade och välanalyserade beslut Som inte bara fokuserar på kostnaderna Källa: Forskningsprojekt inom Volvo Construction

58 Kritiska framgångsfaktorer Förstå företagets syften och mål En strategisk vision med tillhörande plan Välja rätt leverantör Ett korrekt strukturerat avtal Öppen kommunikation med de enskilda grupperna som är involverade Driven förvaltning av relationen Stöd och inblandning från högre ledning Uppmärksamhet på personalfrågor Sättet som företaget är strategiskt positionerat mot sin leverantör. Kan det fortfarande utöva styrning av sin leverantör eller inte?

59 Slut för idag