Agenda Kategoristyrning. Outsourcing. 1. Kategoristyrning. 2. Outsourcing. och

Transkript

1 Agenda Kategoristyrning och Outsourcing 1. Kategoristyrning 2. Outsourcing

2

3

4 Effso processes and tools 2a. Strategic planning 1. Spend analysis 2b. Category planning 3. Capability development and category realization 4. Follow-up and continuous improvement 2c. Quick wins realization Activities Main deliverables n Verify existing spend analysis and supply market assessment n Verify existing overall target matrix (targeted quantified improvement potential) n Category plan and target matrices n Quick wins realization n Capability development will target one or more of the following key aspect of the procurement function Processes Organization Resources (System & Personnel) n Continuous improvement of the procurement function driven by the line organization n Post-transformation evaluation and reviews

5 Besparingspoten2al? Tradi2onellt inköp (inköpare involveras sent) Konkurrensutsa< upphandling av fasta leverantörer Överspecificering Prisökningar förs automa2skt över 2ll nästa led Leverantörskarteller på leverantörsmarknaden Leverantörernas kundrela2onsprogram Van Weele kapitel 10

6 Kategoriträd för icke-produk2onsrelaterad spend IT-infrastruktur Professionella tjänster Kontorsbyggnader Kontorsmaterial Stordator Servrar Intel-servrar Annan hårdvara Mjukvara till databas Applikationer Mellanprogramvara Säkerhetsprogram Datorer Skärmar Skrivare Andra tillbehör Outsourcade datortjänster Telekomhårdvara (röst) Telekomtillbehör (röst) Telekomhårdvara (informationsöverföring) Telekomtillbehör (informationsöverföring) Mobila telekomtjänster IT-kontrakt Tillmötesgående leverantörer Återförsäljare Icke tillmötesgående leverantörer Ekonomiska tjänster Informationstjänster Juridiska tjänster Managementkonsult-tjänster Andra professionella tjänster Marknadsföring, kommunikation Reklamtrycksaker Interna trycksaker Media/ kommunikation Reklamgåvor Försäljnings-/reklamevents Fotografitjänster Översättningstjänster Marknadsundersökningar Reklamskyltar Sponsorer Råmaterial Förpackningar Industrirelaterat Säkerhetstjänster Byggnadstjänster Tekniska installationer Inredning Kontorsmöbler Cateringutrustning Flyttjänster Parkeringstjänster Hyra av byggnader Energi Inredningstjänster Fastighetstjänster Avfallshantering Varu- och dryckesautomater Catering Växttjänster Lokalvård Transport och logistik Kurirtjänster Lagringstjänster Arkiveringstjänster Förpackningar Fordon Bränsle (affärsrelaterat) Posthanteringsutrustning Värdetransporter Posttjänster Kassaskåp Förbrukningsmaterial Papper Kopieringstjänster Annan kontorsutrustning Humankapital Böcker och tidningar Bidrag Fortbildning Kläder Medicinska tjänster Utrustning för anställda Resor Hotell och konferenser Representationskostnader Rekryteringstjänster Transport till förskola Bilhyror (privata) Bränsle (privat) Tillfällig personal Övrigt Interna fakturor Okända leverantörer Icke-inköpsrelaterad spend Moms Leverantörer

7 Fastställa besparingspoten2alen Kundanpassade versus standardspecifika2oner Modulärt köp versus komponentköp Köpar- leverantörsberoende Antal leverantörer inblandade i sista upphandlingen Sista upphandlingens omfa<ning Typ och ålder på avtal Skillnaden marknadspris och 2llverkningskostnaden Nivån på inköpsfunk2onens inblandning Van Weele kapitel 10

8 Category Management in Purchasing /Jonathan O'Brien

9 Category Management in Purchasing /Jonathan O'Brien

10 Ø Bygg konkurrenskraft kring inköpsfördelar Ø Ikea har drivit kategoritänkandet långt Ø Stenhård sortimentsstruktur, sortimentsstorlek Ø Ett värdekedjeperspektiv på hela inköpsarbetet

11 Lärdomar från IKEA Magnus Carlsson

12 HP merger with Compaq 2001 $ 43 billion in production materials spend / yr Hybrid approach (centralized and decentralized) Procurement council Core teams

13 Sourcingstrategi Single sourcing eller mul2ple sourcing Global eller lokal sourcing Partnerskap eller konkurrenspräglad

14 Grupparbete 1a Med hjälp av utdelad leverantörsreskontra är uppgiften: Gör en kategoristrategiindelning Placera kategorierna i Kraljic s matris Utforma enkel sourcingstrategi för 3 största grupperna

15 Tvärfunk2onella team

16 Myten om partnerskap Aspekter Leverantör Prioriterad leverantör Leveranspartner Designpartner Relationsegenskaper n operativ n operativ n taktisk n strategisk Tidshorisont n från beställning till beställning n 1 år n 1-3 år n 1-5 år Kvalitet n enligt tillverkarens önskemål n kvalitetskontroll utförs av tillverkaren n enligt tillverkarens önskemål n kvalitetskontroll utförs av tillverkaren och leverantören Logistik n beställningar n årsavtal + avropsbeställningar n Leverantören utför slutlig kontroll n Kvalitetskontroll utförs av leverantören (processkvalitet) n Tillverkaren schemalägger regelbundet sina materialbehov n Leverantören utför slutlig kontroll n Tidig leverantörsinvolvering i designdesign n Kvalitetskontroll utförs av leverantören (konstr.kvalitet n EDI Kontrakt n från beställning till beställning n årsavtal (1 år) n årsavtal (>1 år) n kvalitetsavtal n Konstruktionskontrakt n Produktansvar Pris/kostnad n pris n pris+ rabatt n pris + mål för kostnadsreducering n Pris baserat på öppna böcker n Ständiga förbättringar

17 Målet = förbä<ringar inom Logis2k Kvalitet Kostnader i Produkt- försörjningskedjan Produktutveckling

18 Grupparbete 1b Med hjälp av utdelat material är uppgiften: Utforma ett tvärfunktionellt team (drivet av inköp) för dom tre viktigaste kategorierna. Vilka funktioner vill ni ha med och varför?

19 Atlas Copco 52a4ce095b90359bba000893/public_show? player_id=51a3467e5b9035c

20 Lantmännen inför kategoristyrning inköpsenheten har behov av att jobba med längre framförhållning och vara med och påverka verksamheten Vår uppgift inom Inköp är att hjälpa affärsverksamheten att nå de målen. Det gör vi med hjälp av kategoristyrning den kategoriansvarige inköparen tar fram en kategoriplan Per Hill - Dec 2011

21 Summering Ursprunget från marknadsföring Kategoriserar spenden 2ll marknadsorienterade kategorier Kräver strategiskt tänkande marknadsfokus och förändringsdriv Processen kombinerar strategiska inköpsverktyg med förändringsvilja och bä<re affärer Ger drama2ska besparingar, reducerar risker och ökar innova2oner

22 Agenda Kategoristyrning och Outsourcing 1. Kategoristyrning 2. Outsourcing

23 Outsourcing en modefluga? Tydlig trend sedan 1990 talet Företeelsen är mycket gammal Redan på stenåldern överlät man till specialister att utföra särskilt svåra moment Hela industrialismens genombrott på 1800-talet byggde på den princip som outsourcing vilar på

24 Fördelar Nackdelar Integrerad outsourcing Partiell outsourcing Köparen har minimalt ansvar för den outsourcade funktionen. Köparen behöver inte ha erfarenhet av liknande projekt. Projekten blir ofta enklare för köparen. Köparen har större inflytande över priser, nyckeltal och kostnader. Köparen har större inflytande över personal, teknologi och använda material. Vissa fördelar kan ge kostnadsreduktioner. Köparen har begränsat inflytande över prisets bestämmande och liten insyn i leverantörens kostnadsstruktur. Köparen har litet inflytande över personalen, teknologin och använda materials kvalitet. Köparen kommer i stark beroendeställning av leverantören; resulterandes i hög kommersiell, teknisk och leveransrisk. Köparen behöver ha kunskaper om olika delar av de outsourcade funktionerna /aktiviteterna. Köparen måste ha organisations kapacitet att koordinera och integrera de outsourcade aktivieterna. Kommunikations- och koordinations-problem Van mellan Weele sid 265 parterna kan skapa förseningar och besvikelser.

25 Outsourcing är Ø Försäljning av verksamhet Ø Gemensam bolagsbildning Ø Överlåtelse av enhet/delenhet Ø Omforma verksamhet till eget bolag

26 Mo2v för outsourcing Strategiska skäl för outsourcing Taktiska skäl för outsourcing 1. Förbättra företagets fokus 2. Få tillgång till förmåga i världsklass 3. Få tillgång till resurser som inte är tillgängliga internt 4. Accelerera omstruktureringsfördelar 5. Förbättra kundnöjdhet 6. Förbättra flexibilitet 7. Dela risker 1. Reducera kostnader för styrning och utförande 2. Frigöra interna kostnader 3. Erhålla ett viktigt kassatillskott 4. Förbättra prestationsförmågan 5. Förmåga att hantera funktioner som ligger utanför styrning

27 Kärnverksamhet Huvudsakliga arbetsområdet där unika kunskaper finns Periferi verksamhet Närliggande verksamhet tyngdsynergi inåt På väg ut! Kärnverksamhet Bör vara på väg ut

28 Områden som outsourcas? Ø Backoffice Ø IT Ø HR Ø Finans Ø Ekonomi Ø Lager / logistik Ø Transporter Ø Produktion Ø Produktutveckling

29 Vad kan outsourcas? Från ett företag: Allt Ex. GANT of USA Från en myndighet: Allt utom myndighetsutövning Ex. utredning för beslut om socialbidrag men ej beslutet att utbetala eller ej

30 Frågor / komplikationer Ø Om du inte specificerar vad du vill köpa får du inte det du vill ha Ø Om man flyttar ett problem så blir det bara större hos något annan Ø Missbedömer konsekvenserna för egna organisationen Ø Att man inte når leverantörsmarknaden Ø Har kunden synpunkter på att vi inte utför detta moment

31 Frågor / komplikationer forts. Ø Åtagande mot personal (och lojaliteten!) Ø Verksamheten är integrerad och därmed blir det svårt att skilja av delar Ø Vi vet ej om det finns köpare till eventuellt outsourcad verksamhet Ø Dålig krismedvetenhet gör att det blir svårt att motivera tillräcklig hastighet i förändringen

32 Vad händer om... Ø Marknaden är konstant eller går ner Ø Lönerna går upp mer än marknadspriset på våra produkter Ø Operativt resultat ej ökar har vi då tillräcklig flexibilitet och manöver utrymme

33 Grupparbete 2 Läs caset och diskutera vad som gick fel vid telekomföretagets outsourcing? Vad skulle man gjort för att få mer kontroll över leverantören? Vid en outsourcing kommer företaget att bli mer beroende av leverantören. Vad kan ett företag göra för att inte bli alltför beroende av en specifik leverantör? Vad anser du att det outsourcande företaget ska göra för att få en smula kontroll över leverantören?

34 Hinder vid outsourcing Ø Beroende av leverantören / partnern Ø Svårt följa kostnadsutveckling Ø Kommunika2ons- och org. problem Ø Risk för info läckage Ø Risk för sociala juridiska problem Ø Mindre absorp2on av fasta kostnader

35 Hinder vid outsourcing forts. Ø Tidsödande process Ø Omställning för människor Ø Ledningskapacitet Ø Kompetensavveckling Ø Kompetensutbyggnad

36 Politisk ideologi och outsourcing Ideologi får kosta Elmarknaden Apoteket

37 Outsourcing efter 20 år Inte bara en enkel process utan blivit en kritisk framgångsfaktor

38 Outsourcing Har det gåb för långt? Löneinflationen i Kina relativt den i USA, plus valutaförändringar, Har sudda ut de ekonomiska fördelarna med outsourcing. Allt högre energipriser och vetskapen om hur känsliga långa leverantörskedjor är, leder till att en del amerikanska bolag börjar flytta tillbaks funktioner. Källa: The Economist 14/5

39 Rightsourcing Outsourcing med för kortsiktiga perspektiv För kostnadssänkningar och flexibilitet Många outsourcingar blev ingen succé In och outsourcing strategiskt och långsiktigt Modell för strukturerade och välanalyserade beslut Som inte bara fokuserar på kostnaderna Källa: Forskningsprojekt inom Volvo Construction

40 Kri2ska framgångsfaktorer Förstå företagets sy\en och mål En strategisk vision med 2llhörande plan Välja rä< leverantör E< korrekt strukturerat avtal Öppen kommunika2on med de enskilda grupperna som är involverade Driven förvaltning av rela2onen Stöd och inblandning från högre ledning Uppmärksamhet på personalfrågor Sä<et som företaget är strategiskt posi2onerat mot sin leverantör. Kan det for_arande utöva styrning av sin leverantör eller inte?

41 Bra och Dåligt Ø Bra för säljaren - Kortsiktigt Ø Bra för köparen - Kortsiktigt Ø Bra för alla - Långsiktigt Tre vinnare = Säljaren, köparen och personalen möjliggör att det blir bra långsiktigt

42 Slut för idag