Repetition. Category Management. Spend - spendträd Strategiskt inköp = CM Tvärfunktionella team. Kände Lärde - Reflekterade

Transkript

1

2 Repetition Category Management Spend - spendträd Strategiskt inköp = CM Tvärfunktionella team Kände Lärde - Reflekterade

3 Kraljics inköpsmatris Olika företag har olika fingeravtryck Systemleverantör fordonsindustrin Byggföretag LH HH LH HH Hävstång Strategisk Hävstång Strategisk Stapel Icke kritisk Flaskhals Stapel Icke kritisk Flaskhals LL HL LL HL Grossistföretag Medicinteknikföretag LH HH LH HH Hävstång Strategisk Hävstång Strategisk Stapel Icke kritisk Flaskhals Stapel Icke kritisk Flaskhals LL Exemplen är hypotetiska, verkligheten kan skilja sig väsentligt HL LL HL

4 Category Management in Purchasing /Jonathan O'Brien

5 DAGENS AGENDA Repetition Change Management Grupparbete Kommunikation Lunch Kommunikation Repetition strategiskt inköp

6 Change Management ett strukturerat tillvägagångssätt för att uppnå förändring hos individer, team, organisationer och samhällen. Vilket möjliggör en förvandling från ett rådande tillstånd till ett önskat framtida tillstånd. Förändringen kan tex vara ett nytt beteende hos en individ, eller ur ett affärsperspektiv vara en ny affärsprocess eller teknologi. Ur ett samhälls perspektiv kan förändringen vara en ny lagstiftning. En framgångsrik förändring kräver de involverade personernas engagemang och deltagande. WikipediA

7 Varför förändring? Behovet Omvärlden mindre stabilitet förutsägbarhet Kunderna har makten Ändrade värderingar Lagar / regler Ekonomiska förhållanden Teknikutveckling Interna händelser i verksamheten. Etc.

8 Charles Darwin

9 Utmaningarna? förändra rätta saker välj rätt metod förmåga att genomföra

10 PDCA cykeln

11

12 Motivation or general well-being Completion Denial Anger Acceptance Immobilization Bargaining Experimentation Depression Time Source: Kubler-Ross

13 Motivation or general well-being Responses through the change cycle SUPPORT PRAISE Completion Be there, give help and support when Needed. Expect irrational behaviour Immobilization Denial Anger Reflect on how far they have come And praise them for getting though it Acceptance Don t try to fix the problem, just listen and support. Expect emotional outbursts LISTEN Bargaining Depression Experimentation Help them to see the new stage give encouragement to get there ENCOURAGE Time Källa: O Brian: Category Management in Purchasing

14 Change management The Kotter model

15 Fyrarummaren Nöjdhet Anpassning. Allt känns bra ingen önskan om förändring Inspiration / förnyelse Skapande förändring, Aha upplevelse, energi, radikala idéer, vilja att påverka C Censur / förnekande Ansträngd självbehärskning, inga klara känslor, irritation Förvirring / konflikt Missanpassning, något är eller känns fel, självupptagenhet Claes Janssen 70 talet

16 Resistance force Hur? Strong Committee Discuss Decisions, Clarify and Supervise (Resistance) C Commander Provide specific instructions And Monitor (Restructuring) Weak Collaborative Share Ideas and Facilitate decision making (Renewal) Cultural Turn over responsibility for decisions and implementation (Revitalization) Weak Strong

17 Change Agent

18 Processen Identifiera målet Identifiera utgångsläget Identifiera motiven Identifiera förutsättningarna Identifiera begränsningar Identifiera hinder Identifiera resurser Upprätta en plan Tidsätt Bemanna

19 Processen - svårighetsgrad Identifiera målet Lätt Identifiera utgångsläget Identifiera motiven Identifiera förutsättningarna Identifiera begränsningar Identifiera hinder Identifiera resurser Upprätta en plan Tidsätt Bemanna Lätt Svårare (olika) Lätt Lätt Svårt Rel. Lätt Rel. Lätt Rel. Lätt Svårt

20 GRUPPARBETE Utifrån scenariobeskrivningen i caset är Ni ansvariga för att driva en förändringen inom inköp Vilka argument / motstånd kommer ni att möta internt Vilka argument / motstånd är svårast att bemöta Hur skulle ni behandla dessa argument / motstånd Vad är viktigt att tänka på när man skall driva igenom ett förändringsprojekt av typ caset.

21 Publik Skolan, företaget/organisationen Kollegor inom inköp Kollegor på samma företag/organisation Leverantörer Chefer Projektet Kunder Ledningsgrupp Koncernledning Styrelse Seminarium Talarstol - Riksdagen

22 Motstånd Motstånd finns ALLTID Olika motstånd (personlighet och kultur) Människor är vanedjur (dock i olika grad) Sakargument biter inte alltid Skillnaden mellan att ha rätt och få rätt Se teorikurvan om motstånd

23 Komplexitet Det finns inga Quick fix Det är ofta många beroenden Det finns en logisk process (väg framåt) Ibland omvägar (för att hantera resurser) Maktspelet är ibland överordnat rationaliteten

24 Alla ska med

25 10 tips hur kommunicera förändring 1. Gör en särskild kommunikationsplan 2. Kommunicera snabbt, ge fakta och var ärlig 3. Skapa enkla och tydliga budskap 4. Kommunicera regelbundet 5. Ge stöd till alla chefer 6. Agera i nära kontakt med massmedierna 7. Samverka med facket 8. Ord måste följas av handling 9. Följ upp 10. Lyssna av bland medarbetarna

26 Att kommunicera, argumentera och påverka

27 Skillnaden mellan Att ha rätt och Att få rätt

28 Trygghet

29 Trygghet är att gå vilse utan att tappa bort sig

30 Kommunikation sker alltid på mottagarens villkor! Sändare Meddelande Medium/kanal Mottagare Effekt Åter- koppling Sanningen ligger i betraktarens öga

31 Kommunikation 7% Ord 38% Rösten Kroppsspråk 55% onsdag den 26 september 2012

32 So let s have some questions & discussion

33 Förändringsinriktade organisationer Hierarkiska Stora 300- Hög medelålder Global Mellan Platta Små Låg medelålder Lokal

34 Repetition / Reflektion Vision mission strategier Risk Management Supply Chain Management Category Management Change Management

35 Vision Affärsidé Mission

36 Impact on Procurement Context (omgivning) World Economic Development Culture Supplier markets Behaviour CSR Policy Company Purchasing Suppliers Policy Customers Values Goals Culture Goals Values Stakeholders Cost Risk Value Goals Behaviour Political Development Global Warming

37 Mål och KPI Process och rutiner Supply Strategier Strategi för inköp på kort och lång sikt Nuläge Långsiktiga mål Önskad Etablera Implementera Lev. marknad Logistik Avtal IT Personal 37

38 Low costposition Strategic advantage Unique advantages according to customer Identity & Image Much for your $ Whole industry Strategic Target group Nichesegment IKEA H&M Total kostnads- Clas Ohlson överlägsenhet Skoda Plagiarism Plattformsbyggare* Fokusering Gant, Peak Performance Differentiering Bang Olufsen BMW HD Bikes Breitling, Rolex Ferrari

39 Risk hantering nio steg

40 Låg Konsekvens Mellan Hög Riskmatris Personskador Fel i produkten (reklamation) Försening Källa: Låg Mellan Sannolikhet Hög

41 Jonsson-analysen - i all sin enkelhet - Sannolikhet Konsekvens Risknivå 1 Låg/liten. Sällan förekommande 2 Medium. Inte ofta men inte heller sällan förekommande 3 Stor/hög. Ofta förekommande Liten. Låg kostnad, liten skada eller förlust Medium. Större kostnad större skada eller förlust Stor. Kostnad som ej kan bäras.totalförlust Acceptabel. Kan tillåtas, bör åtgärdas Oacceptabel. Ej tillåten skall åtgärdas. Katastrofal. Måste åtgärdas omedelbart. Oförlåtlig =6 1. Potentiella risker identifieras och graderas. 2. Sannolikhet + Konsekvens = Risknivå ger prio 1 till 6 onsdag den 26 september

42 PESTLE-analys P E S T L E Politisk miljö Ekonomisk miljö Social & kulturell miljö Teknologisk miljö Lagstiftande miljö Ekologisk miljö

43 CSR OMFATTAR vår egen verksamhet vår relation till våra anställda vår relation till samhället vår relation med våra partners vår relation med våra kunder vår relation med våra leverantörer 43

44 Supply chain management (SCM) Produktflödet Informationsflödet Penningflödet

45 TOYOTA

46 Kärnverksamhet Huvudsakliga arbetsområdet där unika kunskaper finns. Periferi verksamhet På väg ut! Närliggande verksamhet tyngdsynergi inåt Kärnverksamhet Bör vara på väg ut

47 Category Management in Purchasing /Jonathan O'Brien

48 e-sourcing SRM Category Management Supply Side CSR Lean in the supply chain