Hur leder du en inköpsorganisation mot förändring?

Transkript

1 Hur leder du en inköpsorganisation mot förändring? Anders Kron

2 Vad gör Convendor? Vi är ett kunskapsföretag inom utveckling av staber och stödfunktioner Nyhetsbrev Nätverk & seminarier Böcker Artiklar & Whitepapers Utbildningar Konsultuppdrag

3 Som praktikfall tar vi den vanligaste förändringen inom inköp på offentlig sektor Att göra om en upphandlingsavdelning till en inköpsavdelning Att implementera kategoristyrning i offentlig sektor Ordet kategoristyrning

4 Arbeta med hela inköpsprocessen samtidigt Överensstämmer med tankegången i Nationella Upphandlingsstrategin och SOIs vision om upphandling Källa: Inköp i Förändring, Kron & Wallgren, Liber förlag 2010

5 Kategoristyrning: Ansvara för hela processen i den aktuella kategorin

6 Att införa kategoristyrning i offentlig sektor stöter på en del problem Behovs- och totalkostnads analys Strategi Förhandling & Avtal Intern uppfölj ning Leverantörsmarknadsanalys Anbudsinfordran Anbudsutvärdering Leverantörssamverkan Uppföljning Konceptuell fas Upphandlingsfas Avtalsvård Krav på helhetssyn Ändra attityder - Följa regler (juridik) vs göra bra affärer 70% av besparingen ligger innan upphandlingen överhuvudtaget är påbörjad Från individuella prestationer till samarbeta i team Utveckla (eller ändra) kompetensen ( till T profil) Kompetens inom information & kommunikation Förändrad ansvarsfördelning

7 Organisation vid kategoristyrning Ansvar och befogenhet i processdimensionen I en traditionell linjestabs organisation är befogenheter och behörigheter fördelade i enlighet med en hierarkisk struktur: VD/GD Stab AO 1 AO 2 AO 3 När vi arbetar med kategoristyrning arbetar vi tvärs den hierakiska strukturen i processdimensionen vilket inte stämmer överens med vår befintliga befogenhets och behörighets struktur De flesta organisationer i Sverige har valt att lösa det genom att låta kategorierna arbeta i någon form av permanent projektorganisation Ofta har man en styrelse för inköpsverksamheten (inköpsråd) vars medlemmar tar med sig sina befogenheter in i inköpsarbetet. Kategoriansvariga har sen att sälja sina case till inköpsrådet som tillhandahåller resurser Detta ställer stora (och nya) krav på kompetens och ledarskap i inköpsorganisationen Några få stora internationella organisationer har resurser fördelade även i kategoridimensionen, exempelvis AstraZeneca

8 Börja med att utarbeta en gemensam bild av vad vi vill uppnå Vi brukar börja med en halvdags workshop med inköps/upphandlingsavdelningen Dokumentera workshop Utarbeta förslag som presenteras och förankras hos ledningen Informera och kommunicera Tillsammans med inköpsavdelningen definierar vi projektet

9 Var är vi och vart vill vi? Använd klassiska verktyg som Spendanalys och Kraljics matris Finns idag mer avancerade modeller för strategiskt inköp exempelvis: SRM, Contract management, Vested m.fl Försök och dokumentera befintlig inköpsprocess Workshop med upphandlings/inköps avdelningen och alla deras intressenter Utarbeta hur vi vill arbeta med inköp (processen) Vilka krav ställer det på inköpsavdelningen och övriga organisationen (kompetens, kultur och attityder) Vilka behov av rutiner och processer ställer detta? Dokumentera, presentera, kommunicera, informera

10 Hur arbetar vi idag och hur vill vi arbeta? Att kartlägga processer Olika typer av processer Ledningsprocesser Huvudprocess Stödprocess Hur vi arbetar idag och hur vi vill arbeta Nuläge Målbild Vad måste vi göra för att komma från nuläge till målbild Definiera aktiviteter Källor Befintliga rutinbeskrivningar Instruktioner Övriga organisationen Mm.mm Processkartläggning är inte något man gör från ett vitt papper

11 Praktikfall: Försäkringskassan Myndigheten bildades 2005 genom sammanslagning av regionala försäkringskassor Inköpschef rekryterades (från Stockholms Stad) för att etablera ett gemensamt inköp Inköpsenhetens uppgift, ansvar och befogenhet var mycket otydligt Genom att interaktivt (agilt) utveckla och förankra inköpsprocessen skapades en plattform för inköpsenhetens fortsatta verksamhet En liknande metodik använde Swedbank i sitt förändringsarbete kring inköp En spendanalys genomfördes, uppdelning i kategorier gjordes och kategoriansvariga utsågs De kategoriansvariga utrustades med mentorer för att driva utvecklingen framåt

12 Styrning och uppföljning vid förändringsarbete Sätt upp tydliga, möjliga och kommunicerbara mål för förändringsarbetet Målen ska både stimulera (morot) och driva på (piska) Följ upp regelbundet och kommunicera ut resultatet (även när det är negativt) Börja skissa på den löpande inköpsuppföljningen, och implementera den succesivt

13 Generellt angående styrning: viktigt att följa den den röda tråden Den röda tråden påverkar inköps roll Källa: Inköp i Förändring, Kron & Wallgren, Liber förlag 2010

14 Generellt angående styrning: mät det som styr mot målen Rä# strategi Rä# affär Rä#,llämpning Resultat utveckling, Lev.struktur Spendstruktur Kvalitetshöjning Prissänkning Benchmarking Kundnöjdhet Avtalslojalitet Kostnadsutveckling Källa: Eva-Lotta Löwstedt-Lundell Inköpsstyrningen måste anpassas efter varje enskild organisation

15 Exempel: Svensk Bilprovning För att få igång en process valde vi att börja med styrtal som kunde erhållas lågt hängande frukter Dessa kompletterades med förslag på aktiviteter Rapporten presenterades och diskuterades i Bilprovningens ledningsgrupp kvartalsvis Aktiviteterna följdes upp vid nästa ledningsgruppsmöte osv.. Ett bra exempel på avsteg från principerna

16 Uppföljning av inköp tredje kvartalet Utfall styrtal Miljontal Q1 Q2 Q3 Inköpsvolym Q1 Q2 Q3 Leverantörer Q1 Q2 Q3 Fakturor 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Q1 Q2 Q3 Ej ramavtal Den totala inköpsvolymen för Q3 är 101 MSEK fördelad på st fakturor Av det totala antalet fakturor är det 19% som understiger 500 kr De st fakturorna är fördelade på leverantörer Av de 50 största leverantörerna så är det 10% som ej har ramavtal

17 Ledning av inköp mot förändring

18 Det hänvisas ofta Kotter & Schlesinger modell för förändringsledning. Den är mycket amerikansk. Men det finns godbitar! Viktigt med tydligt ledarskap Leva som man lär Kombinera krismedvetande med visioner Genomföra snabbt vs låta det ta tid Ett steg i taget Insikt i att det blir sämre innan det blir bättre Kombination av piska och morot Alltid arbeta med: Förankring Information (monolog) Kommunikation (dialog) Kompetensutveckling

19 Viktigt att hela tiden tänka på att den realiserade förbättringen ligger efter den potentiella Förbättrings grad Potentiell förbättring Realiserad förbättring 19 Förändringsledning handlar ofta om att stödja en organisation i att realisera hela förbättringspotentialen vid en förändring. En process som alltid tar mer tid än vad man tror.

20 Att arbeta med organisationskulturen 20 Företagskulturen kan påverkas genom ett aktivt värdegrundsarbete

21 Ledarskap & Bemanning Från styrande till stödjande kultur Kundorientering Från styrande till coachande ledarskap Från framgångsrik soloartist till samarbete & samverkan Krav på lärande organisation Kompetensutveckling och kompetensväxling Bemanning Kunna ta bort personer som inte kan arbeta i team (men ibland är dom lönsammaste)

22 Definiera nya kompetensbehov genom en kompetenskartläggning 22 Källa: Silf

23 Ett ändrat synsätt: En bra affär har minst två vinnare. Skapa win - win situationer! Undvik att tänka i affärer som nollsummespel Inte förhandla priset i botten Problem med LOU Skillnad på prisfokus och kostnadsfokus (Nationella upphandlingsstrategin) Viktigt också att redan i förhandlingen ta upp rutiner för tillämpning, utvärdering och utveckling Låta avtalet reglera hela den framtida relationen

24 Anders Kron o7o