Dagens Business Controller vill vara Partner

Transkript

1 En undersökning genomförd av HandelsConsulting på uppdrag av Ekan. 2011

2 Dagens Business Controller vill vara Partner 2 Det är dags att gå ifrån ord till handling. Det visar vår undersökning. Trots att behovet av den affärsnära controllern har diskuterats under många år står verkligheten fortfarande långt ifrån retoriken. Dagens Business Controller vill lägga mer tid på strategisk rådgivning, framåtblickande analyser och omvärldsanalys. Istället fylls dagarna av rapportering och framtagande av budget. Kreativt affärsstöd Vi ser mycket positivt på controllerns syn på sitt arbete. Den stämmer väl överens med företagsledningars önskemål om ett mer proaktivt affärs- och beslutsstöd. Men omställningen går trögt. En möjlig orsak kan vara att fokus ligger på att slimma ekonomifunktionen istället för att flytta frigjorda resurser till affärsstödjande uppgifter. Än mer oroande är att man tenderar att lägga till nya arbetsuppgifter utan att förändra tjänsten i övrigt. Mycket återstår således för att Business Controllern ska bli den interna affärspartner som efterfrågas av såväl controllers som affärsledning. För att nå ända fram krävs ett förändringsarbete som omfattar både organisation och individ. Från trygghetszonen till ledningsrummen Att omfamna rollen som Business Partner innebär för många individer att ompröva och utveckla sin egen funktion och roll i organisationen. Det gäller att våga lämna redovisningens trygghetszon och ta språnget till en mer rådgivande roll i ledningsrummen. En stor utmaning är att skapa en relation med affärsledningen som bygger på ömsesidig respekt, tillit och förtroende. Det händer inte av sig självt. För att kunna axla sitt uppdrag behöver individen stöd i form av kompetensutveckling och löpande coachning. Se över hela ekonomifunktionens roll Behovet av ett mer aktivt ledningsstöd påverkar hela ekonomifunktionen. Hur ska det nya uppdraget förverkligas? Vilka kompetenser och roller bör finnas totalt sett? Vilka arbetsuppgifter ska vi prioritera? Vem ska göra vad? För att hitta utvecklingspotentialen, såväl i organisationen som hos individen, finns anledning att se över hur ekonomifunktionen i stort bör organiseras för att svara upp mot företagsledningens behov. Därigenom kan den samlade kompetensen utnyttjas på ett mycket bättre sätt än vad många upplever idag. De tre mest upplevda rollerna 73 % Analytiker 59 % Expert 45 % Kontrollant De tre mest önskvärda rollerna 81 % Analytiker 57 % Coach 54 % Utmanare Vad Business Controllern vill lägga mer tid på 77 % Simulering och framåtblickande analys 68 % Strategisk rådgivning 60 % Omvärldsbevakning och marknadsanalys

3 Vi verkar på en dynamisk marknad och utvecklingen går snabbare och snabbare. Det kräver att vi är mer proaktiva och att vi vågar utmana i vår relation till affärsledningen. Inte minst måste vi bli bättre på att kommunicera vårt budskap. ANDERS FRÖBERG, Borealis Business Group Controller Operations

4 Idag är strategi mycker mer av ett kontinuerligt arbete. Förr hade vi två olika processer. Nu arbetar vi hela tiden med både det kort- och långsiktiga perspektivet samtidigt. RIKARD OLSSON, AstraZeneca Director R&D Finance Performance, Strategy & Reporting

5 Management Innovation en förutsättning för konkurrenskraft Ekonomifunktionens roll är i förändring. Detta beror framför allt på ökad marknadskomplexitet och snabbrörlighet men också på att informationsteknologins framfart både förbättrar beslutsstödsystem och gör det löpande ekonomi- och transaktionsarbetet effektivare. Vår undersökning bekräftar det våra kunder säger att de behöver: ledningsprocesser som bättre följer affärsrytmen och ger ledningen rätt beslutsunderlag. Hela 76 % anger att en utveckling inom ovan nämnda områden, är en förutsättning för bibehållen konkurrenskraft. Samtidigt pekar över hälften av respondenterna också på ökad marknadskomplexitet som en drivare i denna förändring. Vi konstaterar därmed att det finns en stor förbättringspotential i hur vi leder organisationen och utvecklar våra affärer. De företag som lyckas kommer att vinna ett stort försprång till konkurrenterna. Ta kontroll över informationen IT är en viktig pusselbit för att åstadkomma en framåtblickande ledning och styrning. Idag finns tekniken vi behöver för att i realtid bevaka vad som händer och hur flödena ser ut, vilket ger stora möjligheter till framsynta analyser och åtgärder. Förbättring behöver inte vara lika med att köpa nytt. Vi ser ofta att det redan finns IT-verktyg i organisationen, som om rätt använda, kan tillfredsställa de behov som finns. Nyckeln ligger i de flesta fall i en genomtänkt modell som möjliggör försörjning av kvalitativ ledningsinformation. Många pratar om bättre IT-stöd. Men hur är det med intresset? Enligt undersökningen tycker hela 40 % av respondenterna att bristfälliga IT-stöd är ett av de största hindren för att uppnå önskvärd utveckling. Samtidigt uppger endast 14 % ett mer än måttligt behov av att utveckla sin kompetens inom IS/IT. Om den låga siffran handlar om bristande intresse finns det anledning att vara bekymrad. För att åstadkomma det stöd som efterfrågas måste ekonomi- och controllingfunktionen ta kontrollen över och driva utvecklingen av verktygen genom ett nära samarbete med IT-funktionen. Först då blir IT-stöden den hävstång de kan och bör vara. De tre vikigaste drivarna för utveckling 76 % Konkurrenskraft 65 % Effektivisering av stödjande processer och funktioner 55 % Ökad marknadskomplexitet Störst behov av utveckling för organisationen finns inom 67 % Simulering och framåt blickande analys 46 % Omvärldsbevakning och marknadsanalys 44 % Mål- och strategiprocessen 5

6 Företagskulturen bromsar utvecklingen Undersökningen visar att Business Controllers överlag bedömer att behovet av utveckling är större än de förändringar organisationen i praktiken är beredd att genomdriva. När vi sedan frågar vilka de största hindren är för att uppnå önskvärd utveckling anger så mycket som 62 % rådande företagskultur, värderingar och strukturer. Därefter följer brist på tid med 51 %. Enkätdeltagarnas bild av svårigheterna återspeglas även i hur de ser på sitt eget behov av kompetensutveckling. Nära hälften upplever ett stort eller mycket stort behov av kompetensutveckling inom såväl förändringsledning som kommunikation viktiga pusselbitar för att driva större utvecklingsarbete av denna karaktär. Släpp taget om gamla tankebanor ge plats åt nya Att förändra hur vi leder organisationen och fattar beslut startar och slutar med hur vi tänker. I många fall är avlärning av hur vi alltid gjort svårare än att lära nytt. En stor del av företagens ledningsverktyg lever kvar från en tid präglad av stabilitet och förutsägbarhet. Förändringsarbetet handlar därför om att se med nya ögon på omvärlden och vår plats i den, och att ge tid och utrymme för ledning och medarbetare att vara med på resan. Vad vi vill åstadkomma är en symbios mellan våra affärsmål och hur vi ska styra och leda för att ta oss dit. Det innebär att ledningsmodellen och tillhörande processer aldrig kan kopieras från en miljö och organisation direkt in i en annan. Förändringsarbetet måste därför bygga på en helhetssyn och anpassning till det specifika företaget, dess historia och företagskultur, personalstruktur, omvärlds- och marknadsförutsättningar. De tre största hindren för önskvärd utveckling 62 % Företagskultur, värderingar och strukturer 51 % Tidsbrist 41 % Bristfälliga IT-stöd De tre största behoven av kompetens utveckling för individen 44 % Kommunikation, pedagogik och presentationsteknik 44 % Förändringsledning 42 % Analysmetoder och verktyg Undersökningen genomfördes i form av en webbenkät under perioden sep-okt Business Controllers, eller motsvarande, deltog i undersökningen. 123 företag, verksamma i Sverige, är representerade varav 74 % utgörs av företag med en årlig omsättning på miljoner SEK eller mer. Om du vill veta mer om undersökningen och dess resultat vänligen kontakta Malin Wennebro, , malin.wennebro@ekan.com 6

7 Vad vi vill åstadkomma är ett förändrat beteende. För det är hur vi agerar i vardagen som ger resultat. Utvecklingsarbetet måste därför ta avstamp i ledningsfilosofin och i våra gemensamma kärnvärden. KERSTIN ANDERSON, IL Recycling Vice vd

8 Ekan är ett managementkonsultföretag med över 25 års erfarenhet av att förverkliga utvecklingspotential. Vårt erbjudande är enkelt. Vi hjälper våra kunder att realisera de förändringar som är nödvändiga för stärkt konkurrenskraft, idag och imorgon. Lasarettsgatan 6, Göteborg, Tel: Styrmansgatan 2, Stockholm, Tel: