Stora byggföretags utmaningar för bättre inköp

Transkript

1 Stora byggföretags utmaningar för bättre inköp Mikael Frödell Varför är inköp viktigt? 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 Inköp utgör ca 70% av stora byggföretags omsättning Cost reductions are a prerequisite for organic growth. The main focus within the construction business will be [ ] further enhancement of the company s purchasing activities To take advantage of the cost reduction achieved from coordination of the Group s [Skanska globally] purchasing Cost efficiency is essential to developing a competitive business. [This is achieved by] coordinated purchasing Men, i projekten ser sig byggföretagen som leverantör ej kund Eftersträva långsiktiga kundleverantörsrelationer (8) Stöd aktivt leverantörer i deras utveckling (16) (Bild från Josephson et al. 2009) 1

2 Fördelar med bra inköpsarbete Köpande företagstotalkostnad ochkvaliteten påslutprodukten (Monczka et al., 2009, van Weele, 2005) Köpande företags finansiella resultat (Carr and Pearson, 1999) Leverantörsintegration (Paulraj et al., 2006) Ökad lönsamhet, minskade kostnader och ökad kvalitet (Hartmann et al., 2012) Innan leverantörsutveckling Efter implementering 1. Inkommande defekter 11.65% 5.45% 2. Andel leveranser i tid 79.85% 91.02% 3. Cykeltid days days 4. Andel order mottagna kompletta 85.47% 93.33% (Krause, 1997) Syftet med mitt arbete (1) att utforska inköpsprocesser och arbetssätt stora svenska byggföretag avseende organisering av inköp och köparsäljarrelationer och (2) att föreslå sätt att förbättra inköp 2

3 Vadharjag gjort? Två kvalitativa studier Studie 1: En tvåårig fallstudie i ett stort byggföretag Studie 2: En intervjustudie i tre stora byggföretag och deras underentreprenörer Studie 1 Deltagande-observationer Dagliga informella konversationer 3 keyinformants 37 intervjuer Gruppdiskussioner och miniundersökning Strategiskt perspektiv Studie 2 15 intervjuer (+20 i förstudie) Gruppdiskussioner Årsredovisningar och hemsidor Operativt perspektiv Dagens tre frågeställningar 1) Vadären bra leveratörsrelation? 2) Hur påverkar organisationen av inköpsfunktionen leverantörsrelationerna? 3) Vilken påverkan har platschefer och underentreprenörers arbetsledare på valet av underentreprenörer? 3

4 Vad är en bra leveratörsrelation? Långsiktiga relationer framgångsfaktorer Input- Relationship Enablers Activities- Transformation Output - Relationship Results Commitment Aligned core values Creativity Long-term orientation Professionalism Capability for development Total cost focus Will for dialog and collaboration Will for investments Delivery accuracy Development work Feed back Following agreements Guarantee volumes Giving the right preferences Being loyal to agreements Competitive advantage Higher quality Lower total cost Mutual incentives (Frödell, 2011) 4

5 En leverantörsrelation ur projektperspektiv Contractor 1. Demand arises Urgent Next day Later 5. Receive 6. Usage 7. Return Ordered Informed Uninformed Line of interaction 2. Analysis of demand Supplier Phone Over desk Interactive 3. Collect 4. Logistics 8. Logistics (Storage) 9. Service 10. Storage By customer Milk rounds Delivery service (Frödell and Josephson, 2008) Vad är en bra leveratörsrelation? Beror helt på vilket perspektiv som tas Inköp och projekten strävar åt olika riktningar Vem bestämmer vilket som är rätt riktning? Både de strategiska och de operative perspektiven behöver tas tillvara 5

6 Hur påverkar organisationen av inköpsfunktionen leverantörsrelationerna? Ett byggföretags 15 största leverantörer Purchasing volume as Supplier s share of Supplier share of supplier s turnover contractor's total purchases Internal wholesaler 99% 2.4% Internal service supplier 84% 2.3% Material supplier 49% 1.3% Internal service supplier 4% 1.2% Material supplier 1% 1.2% Wholesaler 3% 1.1% Material supplier 9% 0.8% Service supplier 5% 0.8% Wholesaler 4% 0.8% Internal service supplier 38% 0.8% Material supplier 20% 0.7% Internal service supplier 45% 0.7% Service supplier 2% 0.7% Material supplier 6% 0.7% Wholesaler 1% 0.6% (Frödell et al., 2013) 6

7 Utmaningar vid organisering av inköp Interna Avtalet är underordnat ordern Kortsiktiga incitament för inköpare Mixade Varierande arbetssätt Inköps påverkan på valet av produkt Externa Geografiska förhållanden Marknadsförändring över tid Avtalet är underordnat ordern Ett tecknat avtal är ingen garanti att avtalen används Arbetsledare: det enda sättet att få platschefen här att använda ramavtal är om dessa skulle vara med leverantörer han redan använder Strategisk inköpare: ramavtalen kan vara bra för våra leverantörer, men i slutändan är det den faktiska ordern som räknas Projekten konkurrensutsätter befintliga avtal Används när de är förmånligast Effekt: Leverantören behöver sälja till både strategisk inköpare och projekt Vem beslutar om att avtalen skall följas eller ej? 7

8 Utmaningar vid organisering av inköp Interna Avtalet är underordnat ordern Kortsiktiga incitament för inköpare Mixade Varierande arbetssätt i projekten Inköps påverkan på valet av produkt Externa Geografiska förhållanden Marknadsförändring över tid Varierande arbetssätt i projekten Decentraliserad och projektbaserad organisationsstruktur I vissa fall upp till 3500 projekt årligen Hindrar lärande och spridning av arbetssätt mellan projekt Arbetssätten beroende av platsorganisation Preferenser varierar mellan person och person Effekt: otydligt gränssnitt mot leverantörerna Var skall besluten fattas? I projekten eller i inköpsorganisationen? 8

9 Fyra sätt att organisera inköpsfunktionen Top management Systematic commitment in purchasing and unambiguous decision scope and division of tasks Purchasing Projects Suppliers with framework agreements Suppliers Centralised Mediating Parallel Decentralised Systematic Vague commitment commitment in in purchasing and purchasing and less ambiguity in ambiguous decision decision scope and scope and division of division of tasks tasks Authorised decision scope and resources Subordinate to purchasing regarding preferred suppliers Agreement with central purchasing Market relationship with projects Collaborating with projects Projects collaborate with purchasing Triads active with projects and purchasing s Market relationship with projects Parallels with projects Parallels with purchasing Bi-dyads are created to projects and purchasing Market relationship with projects Full delegation (empowerment) of purchasing to projects Non-existing or peripheral involvement Authorised decision scope and resources regarding purchasing Project preferences Market relationship with projects (Frödell et al., 2013) Hur påverkar organisationen av inköpsfunktionen leverantörsrelationerna? Behov av gemensamma arbetssätt mot leverantören Accepterade av både projekt och inköpsavdelning Behov av samarbete mellan inköpsavdelning och projekt Intern integration behövs för att möjliggöra extern integration 9

10 Vilken påverkan har platschefer och underentreprenörers arbetsledare på valet av underentreprenör? Tre arbetssätt för att uppnå samarbete Ger möjlighet att räkna om anbud Efterfrågar specifika yrkesarbetare Väljer återkommande kunder När man handlar upp UE så är det ju väldigt ofta så att den man vill ska få jobbet även fårchansen att lämna rätt pris. [ ] Så det kan ju bli så att den man vet klarar jobbet får chans att man talar om för att skilja honom från övriga så får han chansen att komma med ett lägre pris. (Platschef) Återkommande kunder de vet vad vi vill, om man säger. Och vi vet vad de kan. Då fungerar det. Det tar ofta ett bygge eller två innan man har lärt sig varandra (Underentreprenörs arbetsledare) Effekt: Föredragna interorganisatoriska projektteam med mindre strul och kortare startsträcka i leveransen 10

11 Vilken påverkan har platschefer och underentreprenörers arbetsledare på valet av underentreprenör? Skapar arbetssätt för att forma föredragna projektteam Tydliga tecken på långsiktighet i relationerna Men, priset fortfarande fokus för att få igenom leverantörsvalet Platschefen måste involveras tidigt för att kunna påverka Ta tillvara existerande arbetssätt för att uppnå samarbete i projekten Tre utmaningar att övervinna Både strategiska och operativa perspektiv måste tas tillvara och beaktas Stora byggföretag agerar inte som en enhet Ökad integration behövs för att förbättra leverantörsrelationerna Samarbete mellan inköpsavdelning och projekt för entydigt gränssnitt mot leverantörerna Ta tillvara existerande arbetssätt för att uppnå samarbete i projekten Övervinna det organisatoriska fokus på lägsta pris 11